{项目管理项目报告}讲义项目二

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1、,供应链管理,项目二 供应链设计,供应链管理,子项目一：设计基础 子项目二：设计流程 子项目三：选择与评价合作伙伴,知识目标 1了解供应链设计原则 2熟悉供应链设计策略 3熟悉供应链设计步骤 4了解供应链设计模型 技能目标 1能阐述供应链设计的思想 2能理解和把握供应链设计策略 3能阐述供应链设计模型,返回,任务5： 供应链设计基础,子项目一：设计基础,供应链设计的基本策略; 基于产品的供应链设计； 基于服务的供应链设计；,供应链设计：是救命药也可能是毒药 在共用供应商时，新产品开发部门与生产部门抢夺资源的情况并不鲜见。例如同一零件，当数量有限时，不管有无明文规定，八成是生产部门优先使用，因为

2、这直接关系到发货给客户，带来营业收入;而新产品开发部门，就只能暂时等一等，毕竟是内部用途，好商量。再比如，当供应商的生产能力有限时，一边是客户生产部门在等着量产的部件，用量动辄成百上千，另一边是客户的新产品开发部等着新设计出来的样品，一件两件，八成还是客户的生产部门优先。 这些问题都是实实在在的，不时困扰着企业各层次的人员。某公司为突出新产品开发，成立专门部门，负责新产品开发阶段的供应商管理。于是，该公司内部有了两套供应链管理班子：一套负责量产，一套负责新产品开发。两套班子，为形成两套供应商埋下了伏笔，这是公司不愿意看到的。,下一页,返回,任务导入,结果是新产品开发的问题解决了，但却带来以后的

3、诸多问题。例如新产品开发阶段选择的供应商一般规模较小，反应速度快，但在管理流程和质量体系方面不如大供应商，不一定是量产阶段的最佳选择。于是，进入量产阶段之后，要么需要进行系统的供应商开发，帮助提高现有供应商的水平;要么需要重新寻找和考核量产阶段的供应商。两种情况都费时费力，有些部件可能由于采用了无法满足量产需求的供应商，只好后期重新开发供应商，导致供应商越来越多，供应商管理失控。除非公司业绩突飞猛进，否则供应管理部门就不得不面对因采购额分散而带来的诸多问题。 问题： 1案例中的公司建立专门的新产品开发供应链管理部门可能会有什么后果？ 2你认为应该如何做？,上一页,下一页,返回,案例导读,天津宝

4、运物流股份有限公司的服务供应链设计,1.供应链设计的基本策略,供应链设计的原则 宏观原则 自顶向下和自底向上相结合的设计原则 简洁性原则 互补原则 协调性原则 动态性原则 创新性原则 战略性原则 微观原则 总成本最小原则 多样化原则 推迟原则 合并原则 标准化原则,1.供应链设计的基本策略,供应链设计的主要流程 分析市场竞争环境 总结、分析企业现状 针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性 根据基于产品的供应链设计策略 分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架 分析和评价供应链设计的技术可能性 设计供应链 检验供应链,分析市场竞争环境,第一要做到“知彼”，目的在于找到针对哪些产品市场开

5、发供应链才有效。为此，必须知道现在的产品需求是什么、产品的类型和特征是什么。分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查，提出诸如“用户想要什么”、“他们在市场中的分量有多大”之类的问题，以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力。这一步骤的输出是每一产品的按重要性排列的市场特征。同时对于市场的不确定性要有分析和评价。,总结、分析企业现状,第二要“知己”，主要分析企业供需管理的现状（如果企业已经有供应链管理，则分析供应链的现状），这一个步骤的目的不在于评价供应链设计策略的重要性和合适性，而是着重于研究供应链开发的方向，分析、找到、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。,分析

6、必要性,第三要了解产品，围绕着供应链“可靠性”和“经济性”两大核心要求，提出供应链设计的目标，这些目标首先包括提高服务水平和降低库存投资的目标之间的平衡，以及降低成本，保障质量，提高效率，提高客户满意度等目标。,根据基于产品的供应链设计策略,第四是提出供应链设计的目标。主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突），同时还应包括以下目标： 1进入新市场。 2开发新产品。 3开发新分销渠道。 4改善售后服务水平。 5提高用户满意程度。 6降低成本。 7通过降低库存提高工作效率等。,提出组成供应链的基本框架,供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、

7、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准。 分析供应链节点的组成，提出组成供应链的基本框架；供应链组成包括产品设计公司，制造工厂，材料商，外发厂（如表面处理），物流伙伴，以及确定选择和评价的标准包括质量，价格，准时交货，柔性，提前期和批量，服务，管理水平等指标。,分析和评价供应链设计的技术可能性,这不仅仅是某种策略或改善技术的推荐清单，而且也是开发和实现供应链管理的第一步，它在可行性分析的基础上，结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持。这也是一个决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下面的设计；如果不可行，就要重新进行设计。结合企

8、业本身和供应链联盟内（如设计公司，外发厂）资源的情况进行可行性分析，并提出建议和支持，如果不可行，则需要重新设计供应链，调整节点企业或建议客户更新产品设计。,设计供应链,设计供应链，主要解决以下问题： 1供应链的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制）。 2原材料的来源问题（包括供应商、流量、价格、运输等问题）。 3生产设计（需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题）。 4分销任务与能力设计（产品服务于那些市场、运输、价格等问题）。 5信息管理系统设计。 6物流管理系统设计等。,检验供应链,供应链设计完

9、成以后，应通过一定的方法、技术进行测试检验或试运行，如不行，返回第四步重新进行设计；如果没有什么问题，就可实施供应链管理了。,实施供应链,供应链实施过程中需要核心企业的协调，控制和信息系统的支持，使整个供应链成为一个整体，顺利负责从工业设计到批量生产，物流等全方位的供应链控制、协调。,2.基于产品的供应链设计,两种不同类型的产品 功能性产品 革新性产品,2.基于产品的供应链设计,两种不同功能的供应链 供应链从功能上可以划分为两种：有效性供应链(Efficient Supply chain)和反应性供应链(Responsive supply chain)。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即

10、以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品；反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。,2.基于产品的供应链设计,供应链设计应当与产品特点相匹配 功能性产品具有用户已接受的功能，能够根据历史数据对未来或季节性需求做出较准确的预测，产品比较容易被模仿，其边际利润低。与功能性产品相匹配的供应链应当尽可能地降低链中的物理成本，扩大市场占有率。因此，对于功能性产品，应采取有效性供应链。 革新性产品追求创新，不惜一切努力来满足用户差异化需求。这类产品往往具有某些独特的、能投部分用户所好的功能，由于创新而不易被模仿，因而其边际利润高，在产

11、品供货中强调速度、灵活性和质量，甚至主动采取措施，宁可增加成本大量投资以缩短提前期。对创新功能产品的需求是很难做出准确预测的，因此，追求降低成本的有效性供应链对此是不适应的，这时只有反应性供应链才能抓住产品创新机会，以速度、灵活性和质量获取高边际利润。,3 基于服务的供应链设计,服务供应链与产品供应链的区别 服务供应链和产品供应链在产生背景、主要管理内容、主要管理目标、主要集成内容等方面都具有很大的相似性，产品供应链的相关理论可以借鉴到服务供应链中。但是，服务供应链与产品供应链也有区别。产品供应链是指制造业的供应链，它是以制造业实体产品为核心的一种供应链。而服务供应链是指服务业的供应链，它是以

12、服务产品为核心的一种供应链。 两者的区别主要来源于服务产品与制造产品的本质区别上。服务产品具有不同于制造产品的6个特征：即顾客影响(Customer Influence)、不可触摸(Intangibility)、不可分割性( Inseparability)、异质性(Heterogeneity)、易逝性(Perishability)、劳动密集性(Labor Intensity)等，两者区别具体见表,3 基于服务的供应链设计,3 基于服务的供应链设计,服务产品的类型分析,3 基于服务的供应链设计,服务产品的供应链设计过程 （1）服务供应链构建的需求分析 顾客需求研究 服务供应链目标的确定 运营特点

13、分析 （2）服务产品的设计 自有服务产品 协作服务产品 采购服务产品,3 基于服务的供应链设计,服务供应链类型的确定 对于一般的服务，由于具有大规模服务的特点，其服务供应链设计的核心在于降低成本。因此，可以采用精益供应链类型，服务集成商通过与功能型服务提供商之间的密切协调与合作，降低服务能力供应、服务生产、服务销售等成本，以成本领先确保服务供应链的竞争优势。 对于模块式选择服务和定制化设计服务，由于具有功能性创新服务的特点，可以采用精益敏捷型供应链。通过确定订单分离点的方式，实施延迟策略，在分离点上游的生产环节采用精益服务模式，在分离点下游的生产环节采用敏捷服务模式，既保证成本优势，也保证服务

14、水平优势。,3 基于服务的供应链设计,服务供应链成员的选择与确定 对于采购型服务提供商，要注重考核其服务能力提供数量的稳定性，是否具有成本优势，以及服务的时间和服务质量的稳定性等，以保证充分降低供应链运作的成本。 对于具有分销代理渠道的多级服务供应链，服务集成商不仅具有直销的服务能力，同时还与很多的分销商进行合作，分销商帮助服务集成商推销服务产品。例如国内著名的携程网公司，它不仅具有直销服务能力，客户可以在携程网上直接订购其相关的服务产品如机票酒店预订、旅游度假预订等；同时，它还与众多的分销代理机构，如机票、酒店分销代理机构，旅游度假分销代理机构，网站品牌分销代理机构进行合作，最大限度地将公司

15、的服务产品销售给客户。因此，对于此类服务供应链结构，还需要进行分销商的选择和确定。,3 基于服务的供应链设计,服务供应链的形成与运行 在功能型服务提供商选择和确定之后，通过契约合作协议，确定了服务供应链成员的组成，进行服务能力的匹配(包括类型、数量、质量、时间等方面的匹配)和协调，从而形成了服务供应链的基本结构，然后通过设计相应的信息管理系统，将服务供应链的信息进行集成，将服务供应链投入运行，并依据反馈结果进行调整,任务6： 设计流程的选择与规划,子项目一：设计流程,链状供应链模型; 网状供应链模型； SCOR模型；, 戴尔的“零式供应链”模型 戴尔的核心竞争力是什么?品牌、直销的运营方式，还

16、有戴尔资本。同时，戴尔是一个真正的Lean Enterprise(零式企业)，它非常现代地把所有的资源组合在一起，以链主的身份打造了一条成功的lean(零式)供应链。 整个供应链最关键的地方在于对生产和制造过程的控制，包括物流。戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆绑的联合体。不同于IBM(注意力横跨设计、制造、分销和市场的全过程)戴尔在装配和市场上做足了工夫。 IT行业有它的特殊性，电脑配件放在仓库里每多一个月，价格就要下降1到2个百分点。如果没有一个很好的供应链管理和生产控制，电脑的利润只会更低。,下一页,返回,任务导入,戴尔的运营方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制订生产计划，批量制成成品。真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户订单做出反应：当订单传至戴尔的控制中心，控制中心把订单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。