{项目管理项目报告}第六章项目管理组织

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1、第六章 项目管理组织,第一节 概述 第二节 项目经理部 第三节 项目经理 第四节 项目管理的社会化和专业化,2020/8/5,1,第一节 概述,一、项目管理组织的概念 二、项目管理组织和项目组织的联系与区别,Back,2020/8/5,2,一、项目组织和项目管理组织,按照ISO10006，项目组织是从事项目具体工作的组织。 项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作的单位、部门组合起来的群体，通常包括业主、项目管理单位（监理单位）、施工单位和设计、供应单位等，有时还要包括为项目提供服务的或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。 项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、

2、部门组织起来的群体。,2020/8/5,3,通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理组织（项目经理部或项目管理小组） 本课程 “项目管理组织”特指由业主委托或指定的负责整个工程管理的项目经理部（或项目管理小组）。 它一般按项目管理职能设置职位（部门），按项目管理流程进行工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。 项目管理工作作为项目工作的一部分，则项目管理组织是项目组织的一部分。,2020/8/5,4,项目组织与项目管理组织,项目WBS,项目工作分配表,项目组织,项目管理工作（职能）,项目管理责任矩阵,项目管理组织,项目专业性工作（包括管理工作） 组织包括业主、工程师（监理）、承包商

3、、供应商等,项目管理工作，按照管理职能分解； 组织包括合同、技术、计划、安全 业主、工程师（监理）、承包商、供应商 等都需要建立项目管理组织。,2020/8/5,5,第二节 项目经理部,一、项目经理部的结构 二、项目经理部的运作 三、对项目团队的要求,2020/8/5,6,第二节 项目经理部,一、项目经理部的结构 对常规的项目设置项目经理部或项目小组。它们的组织或人员设置与所承担的项目管理任务相关。 一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅信息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造成摩擦。 对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个管理集团（如项目指挥部），例如某大型工程项目经理部的结

4、构见图6-1。,2020/8/5,7,项目经理,技术部,计划部,财务部,供应部,合同部,办公室,图6-1 某大型工程项目经理部结构示意图,2020/8/5,8,第二节 项目经理部,南湖校区工程项目经理部（指挥部）结构图,业 主,室外工程部,总 指 挥,采 供 部,设 计 部,审 计 部,财 务 部,保 卫 部,办 公 室,Back,副总指挥,合 同 部,建筑工程部,2020/8/5,9,第二节 项目经理部,二、项目经理部的运作 1、组建阶段;（指导） 2、磨合阶段;（影响） 3、正规阶段;（参与、指导、顾问） 4、成效阶段;（授权） 5、结束阶段。,Back,2020/8/5,10,第二节 项

5、目经理部,二、项目经理部的运作 项目经理部的运作是一个持续的过程，建设高效的项目管理组织是项目经理的首要职责，他需要掌握领导技巧，全面把握项目的组织结构、组织界面，责任分配和激励方法。项目经理部是一个团队，它的建立过程符合团队建设的一般规律。,Back,2020/8/5,11,（一）项目管理系统设计 1 工程项目管理系统的作用（P114） 2 工程项目管理系统设计的特殊性 3 项目管理系统设计工作内容 按照项目总目标确定项目管理工作范围，划分项目的主要过程。 构建项目管理系统结构（子系统构成）。 按项目过程和管理职能全面分解项目管理工作，列明项目管理工作目录。 管理工作流程设计，理顺各子系统的

6、管理工作逻辑关系。 相关管理工作规范的制定。 项目管理标准文件设计。 项目管理手段和工具的应用。,2020/8/5,12,（二）项目管理组织计划 项目管理组织计划是为了满足项目管理的需要，对项目管理人员拟定的一整套需求、招聘、安置、报酬、培训、提升和考评等计划。,2020/8/5,13,（三）项目管理团队的组建 1 组建阶段，即项目经理部的形成阶段 2 项目管理人员培训要求 3 颁布项目管理规程，确定各个职能部门的人员安排并授权。(项目管理责任矩阵),2020/8/5,14,表6-2 某项目经理部责任矩阵,2020/8/5,15,2020/8/5,16,（四）项目管理组织的运作 1 项目经理部

7、成员相互适应阶段。 2 项目管理组织的规范化阶段。 3 项目管理成效阶段。 4 项目管理组织解散。,2020/8/5,17,组织结构策划,人员获取,组建项目团队,人员安排授权,工作规范,制度,项目经理部组建过程,Back,第二节 项目经理部,组织结构图 人员配备计划 责任分配矩阵 部门职能说明 等等,2020/8/5,18,第二节 项目经理部,三、对项目团队的要求（团队精神） 一个成功的项目管理团队往往具有如下特征： （1）有明确的共同的目标，所有成员对目标应有共识。 （2）有合理的分工和合作。 （3）项目经理应创建一种积极、信息、和谐的工作环境。 （4）在项目经理部中公平、公正处理事务。 （

8、5）有效的沟通。 （6）注重组织每个成员的发展。,Back,2020/8/5,19,第三节 项目经理,一、项目经理的作用 二、现代工程项目对项目经理的要求 三、项目经理的发展过程和特点,Back,2020/8/5,20,第三节 项目经理,一、项目经理的作用 项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的中心地位。 工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大。 西方谚语“一头羊率领一群狮子打不过一头狮子带领的一群羊”。,Back,2020/8/5,21,在现代工程项目中，由于工程技术系统更加复杂

9、化，实施难度加大，业主越来越趋向把选择的竞争移向项目前期阶段，从过去的纯施工技术方案的竞争，逐渐过渡到设计方案的竞争，现在又以管理为重点的竞争。 业主在选择项目管理单位和承包商时，应进行资格预审，其中一项重要工作就是对拟选单位项目经理的经历、经验、人品和能力进行审查，并把它作为重要评价指标之一。而许多项目管理公司和承包商将项目经理的选择、培养作为一个重要的企业发展战略。,2020/8/5,22,项目经理在工程项目中的作用主要体现在以下几个方面：,（一） 作为业主的代理人提供专业化的服务。 1 方便、简单、省事 2 与业主自行管理工程相比较，业主可以获得一个高效益的工程项目。 3 促进项目管理工

10、作的专业化，不断积累项目管理经验，提高管理水平。 （二） 在合同双方之间起协调、平衡作用。 1 保证业主能够及时的获得承包合同所确定的合格工程，并保护业主利益。 2 是承包商获得合同规定的合理报酬，保护承包商的合法权益。 3 从工程整体效益和社会效益的角度出发，客观公正地解释合同，处理工程事务。,2020/8/5,23,二、现代工程项目对项目经理的要求 按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求： （一）素质 （二）能力 （三）知识,2020/8/5,24,（一）素质 1 项目经理应有使命感和很高的社会责任感。高瞻远瞩，具有全局的观念。 2 具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、

11、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。 3 由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状 。,2020/8/5,25,（一）素质 4 为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是。 5 能承担艰苦的工作，任劳任怨，忠于职守。 6 具有团队精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务 。 7 不应获取另外的利益，也不能与其他项目的相关者有利益关系。,2020/8/5,26,（二）能力 1 具有

12、长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。 2 具有很强的沟通能力、激励能力。 3 有较强的组织管理能力与冲突管理的能力。 4 较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。 5 一定的工程技术能力。在工程中能够发现问题，提出问题，能够从容地处理紧急情况，具有应付突发事变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。 6 综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。 具有应变能力，工作需要灵活性。个人领导风格的可变性，能够适应不同的项目和不同的项目组织。,2020/8/5,27,（三）知识 1 项

13、目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，如为土木工程或其它专业工程方面的专家，否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的专门培训或再教育。 2 要接受过项目管理的专门培训，或通过再教育掌握项目管理的知识。 目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方法，有比较好的、成熟的经验。 项目所在专业领域的相关知识；一般的管理知识；项目管理知识。 3 他需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。,2020/8/5,28,三、工程项目经理的

14、发展过程和特点 （一）国际上工程承发包和项目管理者的演变 早期的工程建设是业主自营，由业主直接雇用工匠进行工程建设。 1415世纪营造师出现，作为业主的代理人管理工匠，并负责设计。 1517世纪，建筑师出现，承担设计任务，而建造师专门管理工匠，负责施工。,2020/8/5,29,1718世纪，工程承包企业出现，业主发包，签订工程承包合同。而建筑师负责规划、设计、施工监督，并负责业主和承包商之间的纠纷调解，实质上就是为业主进行项目管理。 1920 世纪出现总承包企业，形成一套比较完整的总承包分包体系。 20世纪，工程的承包方式出现多元化，建筑领域的高度社会分工导致设计和施工的专业化。同时在设计和

15、施工中分离出专业化的项目管理（咨询）。,2020/8/5,30,（二）建筑师作为项目经理的利弊分析 建筑师承担工程项目经理这个角色的原因有： 在工程中建筑学是主导专业，建筑方案是其他专业方案的基础，与其他专业的联系最广泛。 建筑方案体现美学、艺术、哲学，体现传统文化风格。 建筑师注重项目的运营与环境的协调，注重项目的历史价值和可持续发展。 建筑师承担项目管理责任也有明显的问题： 建筑师常常缺少经济思想； 具有创新性思维，但不够严谨； 常常有非程序化和非规范化思维和行为。,2020/8/5,31,（三）我国工程项目经理的状况 1 军队指挥员 特点：忠诚，原则性强，办事干练，采用军队式的管理方式管

16、理项目，用军事命令指挥工程施工；但经济观念比较薄弱，目标和计划的弹性较小。比较适合计划经济体制下的工程项目管理。 2 政府行政领导 特点：全局把握较好，工作中鼓动性强，对政绩要求高，追求项目的形象，项目目标的刚性大；但不太重视技术问题，经济观念淡薄，喜欢搞大会战，以行政命令的方式指挥工程实施。,2020/8/5,32,3 企业经营管理者 特点：有经济思想，对市场敏感，思维灵活，常常按照市场要求制定项目目标；较少考虑项目技术的特殊性和要求，目标容易多变。 4 工程技术人员 特点：有成熟的技术经验，熟悉工程过程，作为工程专家，在工程实施中有发言权和权威；但常常过于严谨，注重数据，对项目中的软信息不敏感，对市场也不敏感，项目战略上的把握性较差。,2020/8/5,33,第三节 项目经理,项目经理居于项目的核心地位，他对整个项目经理部以及整个项目起着举足轻重的作用。