《{战略管理}战略管理第2章外部环境分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{战略管理}战略管理第2章外部环境分析（80页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1,战略管理,第二章 外部环境分析,南开大学国际企业管理系 王迎军,本章主要内容,第一节 一般外部环境分析 第二节 产业环境分析 第三节 产业演变,第一节 一般环境分析,一、外部环境的构成与特点 二、PEST分析 三、分析步骤 四、脚本法的简单介绍,一、外部环境的构成与特点,企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。 所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。 企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。,企业的外部环境构成,环境的不确定性与可知性,对外部环境的未来变化
2、做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。 不确定不可知 H.Courtney等人在不确定性之下的战略一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略分析。,四个层次的不确定性,第一层次：未来足够明确 残留的不确定性不会影响到战略的正确性，180计划 第二层次：多种未来 例如，政策变化的可能走势，预测加入WTO 第三层次：在一定范围内的未来 例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？“不要做与战略关系不大的预测” 第四层次：地地道道的不确定
3、性 多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。,二、PEST分析,一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题，即： 政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。 经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。 社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。 技术方面：重大技术成果的影响。,医药工业的PEST分析：政策与法律环境,我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。 新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。 我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。,医药工业的PEST分析：经济环境,城乡居民收入持续上升
4、，居民的保健意识不断提高。 我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。,医药工业的PEST分析：社会环境,国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。,医药工业的PEST分析：技术环境,各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。 生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。,三、一般环境的分析步骤,1. 扫描（Scanning）：在一定范围内发现变化 2. 监测（Monitoring）：观察变化 3. 预测（Forecasting）：预测未来变化 4. 评估（Assessing
5、）：未来变化的影响,四、脚本法的简单介绍,1950年代，由Kahn学者提出情境描述（Scenario Writing）的观念。而史丹福研究（Standford Research Institute；SRI）自1970年代开始从事未来学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术预测与规划系统。 壳牌（Shell）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国家组织（OPEC）未来的可能动向，并为壳牌（Shell）石油模拟了各种危机的因应对策，以避免了石油危机所带给该企业的重大冲击。 情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查，在1977年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预测分析法，而在1981年，其使用率
6、由22%骤升至50%。,脚本法的基本步骤,（1）确认决策焦点（decision focus）：意即确定所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必须做的决策。 （2）确定关键决策因素（key decision factor，KDF ）：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。 （3）分析外在驱动力量（external forces/drives）：即认定重要的外在驱动力量，包括：政治、经济、社会等各层面，以决定閞键决策因素的未来状态。,脚本法的基本步骤（续）,（4）选择不确定轴面（uncertain ax
7、is）：将高冲击水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相关构面，称之为不确定轴面（亦称为情境主轴面），作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑（scenario logics）。 （5）选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血肉。 （6）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容，以认定其在管理决策上的涵义。意即回到策略规划和决策方面考量之。,第二节 产业竞争环境分析,本节重点介绍： 一、五力分析架构 二、五力分析的具体内容,一、五力分析架构,波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项
8、目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。,波特的五种竞争力量模型,替代产品,供应商,买方,产业内部的竞争,潜在进入者,产业的范围,产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？ 波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个产业么？,二、五力分析的具体内容,五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。 一些措施如顾客策略、供应策略是
9、竞争战略的重要构成。,五种竞争力之一：潜在进入者的威胁与进入障碍,进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价 进入障碍的构成因素 1. 规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。,单位产品成本,规 模,最低有效规模,对规模经济的思考,企业内部有利于规模的因素,企业内部不利于规模的因素,产业技术中有利于规模的因素,产业技术中不利于规模的因素,规模,对规模经济的思考,规模投入,技术升级,收入增加,规模效益,规模和效益之间并不是被等号简单地联系在一起！,关于规模经济的说明,每个经营环节都存在着规模经
10、济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂业广告（红线）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。,单位产品成本,规 模,年产1万吨,规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节。,进入障碍的构成因素（续）,2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？ 3. 转换成本 转换成本一般顾客或买
11、方的转换成本. 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。,进入障碍的构成因素（续）,转换成本包括以下方面 重新培训自己的员工所需的成本； 新的辅助设备的成本； 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； 需要销售者提供技术上的帮助； 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企业与顾客的联系 阅读材料-子目录-管理论文 創造價值才是最佳的企業競爭策略（短文）,进入障碍的构成因素（续）,4. 技术障碍 专利技术；专有技术（know-how技术）； 学习曲线：学
12、习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。,单位产品成本,累计产量,进入障碍的构成因素（续）,5.对销售渠道的控制 企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。 6. 政策与法律 国家政策对某些产业进行保护，如金融业。 思考：进入障碍的形成机制 合-未必双赢，竞-未必双败,五种竞争力量之二：替代产品,替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。 替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。 替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。 在高科技
13、领域，替代往往是企业面对的主要竞争。,识别替代的步骤,列出替代清单 例：打火机的替代物，如何识别？ 例：电子书的替代与互补产品 图书馆的阅览设备 口袋丛书？ 英语学习用书？,替代产品与互补产品,与替代产品不同，互补产品是指顾客使用一种产品时必须或经常要使用的另一类产品。如果两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品的需求就会影响到另一类。 分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品所需要的互补产品是否存在。例，微波炉和菜谱。,识别替代的步骤（续）,如何使替代清单完整 顾客的需求是什么？ 哪些产品能够满足这些需求？ 它们的功能特征是什么？ 产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值是产品所具有，并且顾
14、客愿意为之支付货币的一组功能，价值可以通过“价值曲线”来描述。,价值与价值曲线Accor公司的经济型旅店,饮食 建筑美感 大堂 房间大小 服务员的水平 房间设备和舒适度 床的质量 卫生 房间的安静程度 价格,Formule 1计划,广义替代,概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少 广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。 波特提出的四种广义替代： 二手产品对原产品的替代； 产品消耗率的下降； 顾客自己完成了一部分生产任务； 顾客购买倾向的变化。,决定替代的因素,相对价值价格比（relative value verses price，简称RVP） 替代产品
15、之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。 转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。 转换成本与互补产品有关，如果替代产品的互补产品价格低或性能可靠，则转换成本就高。 顾客的替代欲望（替代倾向） 是顾客需求的变化。,替代过程,市场份额,100%,T,时间,替代产品,原产品,面对替代威胁的对策,替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。 如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。 面对历史性的、不可逆转的替代 加入到生产替代品的行列。,五种竞争力之三、四：买方和卖方的议
16、价实力,影响买方议价实力的因素 产业.集中程度。 后向一体化的能力。如T型布局；协助竞争者进入或引入这种威胁。 转换成本。转换成本降低买方的议价实力。 差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。 价格敏感性。 产品对买方的质量性能的影响程度 买方此项外购投入在其总成本中的比例 收益水平等会影响买方的价格敏感性。,T 型生产结构,上 供应商 企 业 供应商 游 供 货 自行生产 供 货 下 企业生产能力 游,下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的方式，以少量的资本投入来控制上游。,如果买方和卖方都具有很强的争价力,在饲料工业调查中，我们发现，两方的争价力可能是处在中间的产业的收益水平受到挤压。 互补产品对顾客争价力的影响 出现了新的互补产品导致互补关系的改变 互补产品市场进入障碍的变化,五种竞争力量模型-增加互补产品后的修正,替代产品,供应商
