{战略管理}战略组织流程与绩效的四合拍培训

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1、1,战略、组织、流程、绩效的四合拍,讲师：郭阳道,2,郭阳道简介,生力啤酒中国业务副总裁 百脑汇资讯广场创业总经理 自创“曼可顿”面包品牌， 畅销于北京、天津、上海 北京可口可乐饮料公司总经理 台湾可口可乐公司执行副总裁,二十年国际消费品牌营销及管理经验，1992年全家移居到中国，共创改革开放的机遇。,专业学历： 美国管理学会（AMA） 专业培训讲师 美国宾州州立大学 企管硕士（MBA） 台湾立政治大学 新闻硕士,近年实战经历,3,课程内容,战略是什么？为什么重要？ “以客户需求为中心” 战略思路 “机会主义” 战略思路 组织设置与权力 责权图 职能观 VS. 流程观 流程与产出绩效评估指标

2、战略、组织、流程、绩效的四合拍,4,突变方法论,突变点,沉沦,升华至另一境界,5,当 方向 不确定 路上风险 不确定 资源匮乏 不确定时，你的第一反应是什么？,6,我往哪里去？ 目标分析 竞争分析,怎么去？ 战略计划,我是谁？ 内部分析,我在 哪里？ 风 险分析,7,战略篇,8,公司愿景,核心竞争力,经营战略,人才组织 与设计,采取行动,实践学习 PDCA,目标与 绩效管理,内部分析,优势与劣势,外部分析,问题与机会,现金流量,产品/服务 与顾客,（想法） 战略计划,（做法） 营运计划,（操作） 行动计划,SWOT,9,战略不是什么？,战略不是_计划； 营运计划是战略的实施方案 战略不是_制度

3、； 管理制度是战略的实施工具,10,战略是什么？,战略的定义是 “创造_竞争对手的_优势的一系列举措”,11,战略为什么重要？,战略是经营成败的关键 企业的_来自战略；企业的效率来自执行 战略决定企业的资源布局,12,特别提醒：,战略没有永久的绝对对错，只有_的对错,_主义是战略的大敌 - - 管理的改进可以是逐步的.战略的改进必须一步到位。企图用逐步整战略，就像是轮流推火车头。,没有战略不行；战略混淆更不行。 - 不怕慢，只怕站；不怕站，只怕原地打转。,13,案例：IBM,现象：战略目标与经营目标相矛盾带来 资源耗损。 背景： 80年代末期90年代初期， IBM面临计算环境突变，公司开始做战

4、略方向转变，但同时受到股票市场对利润成长的压力。 结果： 改变战略意味着资本财_，提高利润意味着资本财_，二者是矛盾的。在反复当中， IBM受伤更重。,14,蓝色忧郁,35%,23%,1990年,1000亿,92亿,$175,第一,1993年,610亿,-80亿,$50,第12,15,成功是失败之父,漠视顾客需要的价值,努力提升企业形象而非满足顾客需求,企业至上而非顾客第一,自我中心分销商为辅,左右顾客而非聆听顾客意见,16,“中国特色”战略问题,现实： 市场力量与政府力量并存，规则不清； “机会市场”与“_市场”并存于同一行业； “知识就是力量”与“_就是力量”相互较劲； “画鬼圈钱”与“画

5、虎赚钱”的可能性同时存在同一行业。,17,导致：,战略思路摇摆不定， 五光十色的环境， 使人难有定见； 战略推论混淆，往往出现“鱼与熊掌得”的结论。,18,例：,XX行业（市场）的机会很好（“机会主义”战略思路）， 我们要好好发挥我们的核心能力（传统核心竞争力战略思路）， 抓住客户需求（客户中心战略思路），扩大市场占有率（传统市场战略思路）。,19,当期战略的正确挑选,未开发的市场,半开发的市场,己开发的市场,短期突破,20,供应方中心竞争模式,人无我有,人有我行,人行我速,人速我变,21,需求方中心竞争模式,客需我有,客有我行,客行我进,客进我创,22,客户 = 客户需求,谁是客户？,什么是

6、客户需求？,使他选择你产品的理由 使他继续用你产品的理由 使他付钱给你(产品)的理由,选择你产品的人 用你产品的人 付钱给你(产品)的人,23,你要是认为公司可以给你加薪， 那你最好到政府单位去做事。可以给你加薪的只有_， 而公司是你为_加值的媒介。明白了这关键，并有意识的去行动， 也许你的加薪日就不远了！,GE 公司前总裁 Jack Welch 杰克 威尔奇,24,愿景战略 （Vision-Driven Strategy VS.机会战略(Opportnnity-driven strategy),机会 人人都看到的才叫机会， 只有我一个人看到的叫愿景。 误区 我看到了一个机会，别人都没看到。

7、愿景 成功要素是_。 机会 成功要素是_。,25,潜在商机庞大，市场走向不清，无现存市场结构； 进入障碍低； 新机会层出不穷，稍纵即逝。,“市场机会主义的特征：,26,“机会主义”战略要素,即使本身有独特资源，也不依赖独特资源； 不求稳定的市场地位； 快速反应，抓住稍纵即逝的机会； 注重信息效益； 注重关系网络的相乘效益。,27,28,机会主义战略若不遵循 “_原则” 必死无疑,29,“机会主义”、“简单法则”战略类型：,用组织结构定义，如软件银行、戴尔； 用“什么可以做、什么不可以做”定义， 如CISCO； 用“优先原则”定义，如Intel； 用“时效”定义，如Autodesk； 用“退出”

8、原则定义，如CA,30,“机会主义”战略的成功关键：,“简单原则”必须能够让组织里的_人员都能作出实时行动判断。 若“简单主义”只体现在领导身上， 而不是整个组织， “机会主义”战略将失败。,31,核心 竞争力,客户需求中心,机会,愿景,战略思维组合图,32,组织权力篇,33,组织结构的真意,组织结构反映出企业资源运用的_，而非指挥体系.,资源包括： 传统的人、财、物 现代的_,34,企业权力结构的非系统因素,内部的 最高领导人个人能力 最高领导人个人性格 最高领导人个人价值观：私人观还是社会观？ 外部的 政府政策方向 国际力量,35,不同的权力结构，会对以下造成不同的结果：,决策所依据信息的

9、完整性 资源布局、运作的方向性 执行时的效率 人的满足感、积极性,36,中国组织竞争力的根本问题,37,权力的层次,控 权,授 权,分 权,放权,核心能力,关键,主要对象,下手,副手,接班人,伙伴,38,改变权力结构的前提条件,与企业目标、企业战略扣紧的绩效体系。,同一个战略下，能够清楚区格出不同的 经济附加价值中心。,同一个目标下，能够清楚区格出多个战略。,39,权力何时收紧？何时放松？,a. 集中权力（_权），降低人与人之间的代理成本。 b. 实施关键流程、绩效系统，通过_权，使被授权者的判断战略一致。,当经济附加价值_时，领导人有几种节约资源的方法：,当经济附加价值_时，领导人有以下方法

10、，促使价值最大化：,a. 在一个战略下，区格经济附加价值中心，采取中心_权。 b. 容许多个战略存在，对各别战略_权。,40,“授权”组织,360度的沟通 1度的绩效考核,1度的沟通 360度的绩效考核,越高层越需要_,越底层越需要_,41,组织图,完整的组织图，必须说清楚以下：,a. 有几个区格战略中心（如子公司） b. 每个战略中心底下，有几个经济附加价值中心（如事业部） c. 每个经济附加价值中心底下，有几个利润中心？ d. 每个利润中心下，有哪几个收入中心？作业责任区？成本中心？ e. 谁对以上的区块的收入负责？ 谁对以上的区块的毛利负责？ 谁对以上的区块的净利负责？,42,某企业,战

11、略中心A,战略中心B,经济附加价值中心A,经济附加价值中心B,利润中心A,利润中心B,作业责任中心A,收入中心A,成本中心A,成本中心B,责权图,43,责权定义：,利润中心 有损益表 收入中心 对收入负责 作业（业务）责任区 对毛利有冲击， 但没有影响成本结构的单位 成本中心 有清楚成本结构的单位,战略中心 a) 有清楚、独立的战略 b) 不但有损益表，还有资产 损益表、现金流量表,经济附加价值中心 a) 服从上级战略 b) 不但有损益表， 还有资产损益表,44,传 统 的 职 能 组 织 结 构,信息传递速度迟缓信息内容误差,粗糙的决策,45,客户需求,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部

12、门,部门,流程,流程,流程,46,职能观 VS. 流程观,企业是由_的，不是由部门组成的。 流程不是部门的辅助；部门是各个流程中的_，抽离出来成为专业的执行单位，叫作部门。 部门会形成难以改变的惯性，而无法配合流程的要求，这就是官僚(Bureaucracy),47,48,49,流程,流程地图,50,用流程的观点看管理,观点就是 第一反应,51,角色,第一反应,财务经理,由钱的 观点看问题 预算多少？ 现金周转够不够？,市场经理,由客户的 观点看问题 客户认不认为产品有特色？ 客户接不接受这价格？,技术经理,由技术观点看问题 技术够不够先进？ 技术能不能实现？,人力资源经理,由“人”的观点看问题

13、 找不找的到这样的人？ 留不留的住这样的人？,厂长,由生产的观点看问题 设备够不够？ 质量能不能达标？,52,企业不分大小 资源永远是有限的！,有限 资源,时间,（第一反应） 财,（第一反应） 产,（第一反应） 发,（第一反应） 人,（第一反应） 销,53,作为部门职能人，你若, 坚持第一反应：, 放弃第一反应：,54,作为跨部门管理者，你若, 只有一种第一反应:, 有五种第一反应：,55,跨部门管理者的第一反应：,不能是产、销、人、发、财的其中一种,不能是产、销、人、发、财的平衡,56,流程（Process), 跨部门管理者的第一反应, 企业盈亏的关键,57,企业管理,一开始，目标、人员分工

14、、流程都很清楚，就象是干净的面条。,58,然后，由于环境条件变化，目标、分工、流程都开始扭曲，交叉。,59,最后就变成了一碗榨酱面。,60,流程的形态,管理流程,支援流程,主要流程,客 户,61,主要流程（Primary Process) 指那些直接与客户接触的流程。在主要流程中若出现任何差错，客户便会立刻知道。 支援流程（Support Process) 指支援并且是完成主要流程所必须的流程。 管理流程（Management Process) 是协调主要流程与支援流程的流程。,流程的形态,62,商务流程体系,环 境,竞 争 者,市 场,资 源,63,商务的关键流程,订 货,存 货,信 用,销

15、 售,应收账,客户,64,发展产出绩效评估指标的步骤,确认流程的_ 确认并了解客户的_ 将这些期望加以过滤，并决定其_ 选择能将流程与目标或客户相连结的绩 效评估指标,65,流程与产出绩效评估指标,流程绩效评估指标 报导流程中的_ 激励员工并控制流程,产出绩效评估指标 报导流程_ 掌控资源并监控成果,66,案例：A公司,绩效目标分解：,公司总目标,销售部目标,个人关键绩效行为 （KPI指标+关键行为),组织增幅,人均创利,成本控制,销售额增长额,货款回收目标完成率,分产品市场份额增长,销售利率人均增长率,销售费用降低,67,案例：A公司（续）,销售经理绩效标准： KPI指标：1.销售目标完成率 2.空白市场进入目标完成率 3.项目成功率与项目完成量 关键行为:制定产品市场规划、目标计划并监控实施 促销的策划和监控实施 培训项目和区域盲点市场 控制合同成交质量（价格、付款方式） 有效的沟通与协作,68,A公司销售员绩效考核评价表,考核要素及权重,工作目标计划,完成情况,主管评价,得分,1.,销售额目标完成率,25%,2.,货款回收完成率,25%,3.,销售费用完成率,20%,1.,客户的数量和质量,5%,2.,组织促销会,5%,