{项目管理项目报告}第七章项目沟通和冲突管理

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1、第七章,项目 沟通管理,第一节 沟通的概念、过程、要素及原则,一、沟通的概念 有关沟通的主要概念有如下几个方面： 1沟通就是相互理解（项目经理90%时间） 2沟通就是提出和回应问题与要求 3沟通交换的是信息和思想 4沟通是一种有意识的行为,二、沟通的过程,第一节 沟通的概念、过程、要素及原则,三、沟通的基本原则 1准确性原则 2完整性原则 3及时性原则 4非正式组织沟通的运用原则,第一节 沟通的概念、过程、要素及原则,四、项目沟通管理的概念 项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容沟通活动的管理。 其主要内容包括 项目沟通计划确定项目信息需求及其计划安排 项目信息传递使项目团队能够

2、得到信息 项目报告收集和发布项目实施绩效的信息,第一节 沟通的概念、过程、要素及原则,第二节 项目沟通的方法,一、项目沟通的方法 1口头沟通方法 2书面沟通方法 3非语言沟通方法 4电子媒介沟通的方法,评价沟通方法,反馈 - 接受者对所传递的信息能多快地做出反应？ 复杂性能力 - 这一沟通方法能有效的处理复杂性的信息吗？ 潜在宽度 - 使用这一通道能同时传递多少不同的信息？ 私密性 - 沟通者能确保其信息只传向那些他想沟通的人吗？ 编码容易度 - 发送者能方便而快捷地使用这一沟通方法吗？ 解码容易度 - 接受者能方便而快捷地对收到的信息加以解码吗？ 时空限制 - 发送者和接受者需要在同样的时间

3、及同样的地点进行这一沟通吗？ 费用 - 使用这一沟通方法的费用多大？ 人情味 - 这一沟通方法能在多大程度上传递人际间的温情？ 正规度 - 这一沟通方法是否拥有所需的正规化程度？ 信息可得性 - 这一沟通方法能使接受者方便地获得所需的有用信息吗？ 信息消费点 - 发送者与接受者哪方对何时收到这一信息拥有更大的控制权？, Prentice Hall, 2002,11-7,媒体选择的情景范例,情景1：一个中等规模的公司想宣布一项新员工福利计划。 差的选择：备忘录 好的选择：小组讨论 原因：备忘录不能在接收者需要解释含糊的信息时提供反馈。另外，员工们可能会有文化水平问题。小组会议可以让参加这有机会提

4、问，主持者可以做口头解释 情景2：在一个中等规模保险公司内激发来自不同部门的员工投身于同一个项目团队的热情。 差的选择：电子邮件，语音信箱 好的选择：面谈、电话 原因：在需要做说服工作时，发送者必须使接收者迅速接受信息以便应付可能的抵制。这不是电子邮件和语音信箱的特点。面谈可以使发送者有灵活应变的能力，电话是次优选择。,情景3：所处地方分散的工程师希望互相交换设计思想。 差的选择：电话会议 好的选择：传真 原因：电话会议上，工程师的不同地位和性格会影响大家自由交换思想。传真和计算机会议可以保证交流的质量，而且快速反馈也可以实现。 情景4：向分布在各地的员工们描述一个新版语音信箱系统的技术细节。

5、 差的选择：简报 好的选择：录像带 原因：如果员工们已经了解了新系统的优点，可以用发简报的办法。但录像带可以显示有关新系统的说明，帮助人们掌握操作过程。 情景5：一个经理和10个雇员确认开会时间。 差的选择：电话 好的选择：语音信箱或电子邮件 原因：对如此简单的信息，不必动用风幅度高的媒体。,媒体选择的情景范例,二、项目沟通的主要障碍 1沟通时机选择不当 2信息不完备或编码不正确 3噪音干扰和距离 4文化与虚饰 5语言词汇问题 6非言语信号问题,第二节 项目沟通的方法,不同国家的非语言信号,点头在保加利亚表示否定； 美国人经常用拇指和食指作圆圈表示“OK”，在巴西、新加坡、俄罗斯和巴拉圭是粗俗

6、的举动。 在佛教国家里，头是神圣的，你绝对不能去摸别人的头。在穆斯林文化中，不能用左手碰食物或用左手吃东西，这会被认为不干净； 将脚踝交叉叠放在一起在印度尼西亚、泰国和叙利亚是举止粗鲁的表现，在德国和瑞士用手指指自己是侮辱他人的行为； 中国人用抓耳朵和脸颊来表示高兴，希腊人在听到人们的夸奖时会用嘴喷气，洪都拉斯人把手指放在眼睛下面表示他们不相信；日本人在受窘或表示反对时发出嘶嘶的吸气声；越南人低下头眼睛看着地面表示尊敬； 同美国相比，俄罗斯人较少面部表情，地中海和拉丁文化的人更多地用手势，身体接触也比较多。巴西人比美国人更喜欢插话，阿拉伯人说话声音大，亚洲人喜欢沉默。,非言语性信息沟通渠道 传

7、递思想、情感,三、克服项目沟通障碍的方法 1充分运用反馈 2科学驾驭语言与词汇 3积极使用非言语性的提示 4. 减少和消除语言与非语言表示之间的差异 5. 选择合适的时间和正确的地点 6. 营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序。,第二节 项目沟通的方法,个案,健身操事件 中午休息时间已過，领班小林却看到自己的组员小徐在教其他人跳健身操，此时的小林，应该如何处理这样的状况。,评估对策,请评估下列四种对策、排列其优劣顺序（为最优，为最劣，其余类推），并写下你的想法。,对策I：严厉斥责并命令他们立刻解散，马上回去工作。 对策II：告诉他们下班后再跳，因为中午休息时间已过。 对策III：觉得自己也需要运

8、动一下，干脆跟他們一起跳。 对策IV：没说什么，坐在一旁监视。,对策分析,【对策I：严厉斥责并命令他们立刻解散，马上回去工作。】 此种方式是最差的沟通方式，此时的领班小林应该是很生气，但极端的情绪会阻碍良好的沟通，而且使得员工们心情不佳，可能会影响下午的工作。 【对策II：告诉他们下班后再跳，因为中午休息时间已过。】 这种做法不仅能让员工回到工作岗位，而且又顾及员工的面子，又不会影响工作效率，是较佳的方式。 【对策III：觉得自己也需要运动一下，干脆跟他們一起跳。】 跟他们一起跳，会影响主管在员工们心中的地位，员工的态度会变得松散，不仅影响下午的工作效率，以后的效率也会受到影响。 【对策IV：

9、没说什么，坐在一旁监视。】 员工看到主管坐在那里，虽然他沒说什么，不过已经形成压力，也会让员工重返工作岗位，虽然一样达到效果，不过树立了严肃的形象，员工和主管之間形成一道墙，对日后的相处会有阻碍。,個案II,无理的要求 研发部陳经理昨天才交办的工作，今天突然要求研一組后天就要交出企划案，而这项企划案并不是三两天就可以完成的，对于这种无理的要求，研一組的员工应该如何处理。,評估對策,请评估下列四种对策、排列其优劣顺序（为最优，为最劣，其余类推），并写下你的想法。,对策I：不直接反应，间接让主管了解，例如在主管经过时，假裝论及这件企划案太困难了，无法如期完工。 对策II：派代表向主管反应做不到，希

10、望再宽限几天。 对策III ：全体员工一起向主管抗议。 对策IV：不理会主管，按照进度进行。,对策分析,【对策I：不直接反应，间接让主管了解，例如在主管经过时，假裝论及这件企划案太困难了，无法如期完工。】 这种只是单方面的表达意见，虽然避免与主管沟通时可能会有的尴尬，但主管可能沒听到或是会错意。 【对策II：派代表向主管反应做不到，希望再宽限几天。】 小組內部先形成共识，有了一致的决议，再派代表向主管反应，如此一來不会增加主管的负担，也不会有七嘴八舌的情況。 【对策III ：全体员工一起向主管抗议。】 激动的情绪会阻碍理性的思考，员工如果反应太激烈，到最后连主管提出折衷的办法时，也会被情绪推翻

11、。 【对策IV：不理会主管，按照进度进行。】 主管的要求虽然不合理，由于员工们沒有事先向主管反应，主管可能会很愤怒，甚至处分这些员工。,第三节 项目沟通计划,一、项目沟通计划的定义 项目沟通计划是对于项目全过程的沟通内容，沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。 它是早期制定的项目计划之一，它与项目组织和项目集成计划紧密关联的。它包括四个方面的具体工作：,二、编制项目沟通计划的准备 1收集信息 项目沟通内容方面的信息 项目沟通所需沟通手段的信息 项目沟通的时间和频率方面的信息 项目信息来源与最终用户方面的信息 （5）相关的约束条件和假设前提条件 2所获信息的加工处理 将收集得到的信息进行必要

12、的加工和处理。,第三节 项目沟通计划,三、项目沟通需求的确定 项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对项目组织的信息需求做出的全面决策，其内容包括： 项目组织管理方面的信息需求（上下的沟通） 项目内部管理方面的信息需求（同事间的沟通） 项目技术方面的信息需求（技术信息沟通） 项目实施方面的信息需求（对内的沟通） 项目与公众关系的信息需求（对外的沟通）,第三节 项目沟通计划,四、项目沟通方式与方法的确定 在项目沟通中，不同信息的沟通需要采取不同的沟通方式和方法。影响项目选择沟通方式方法的因素主要有以下几个方面： 1沟通需求的紧迫程度 2沟通方式方法的有效性 3项目相关人员的能力和习惯 4项目本

13、身的规模,第三节 项目沟通计划,五、项目沟通计划编制的结果 项目沟通的信息内容、信息格式和详细程度等 收集、加工、储存、分发项目信息的方法 按项目组织结构图给出的项目信息分配结构 各种项目沟通工作的实施计划安排 项目信息可信性和有效性的评价方法 修订和改进项目沟通计划的方法,第三节 项目沟通计划,项目信息传递的方法与工具 项目团队成员的项目沟通技能 项目信息获得系统，包括手工文件系统和计算机信息系统及其软硬件系统 项目信息分发系统，包括会议、书信、网络数据库、计算机信息系统和数字电话会议系统等,第四节 项目信息传递,项目信息传递中的报告 项目传递信息中使用最多的是项目报告。 1项目报告的作用分

14、类 汇报性报告 说服性报告 敲定性报告 2项目报告的格式分类 （1）报表 （2）报告 3. 项目报告的内容分类 （1）项目绩效报告 （2）项目工作终结报告,第四节 项目信息传递,冲突管理,项目冲突的概念 冲突的分析 冲突来源 项目冲突的原因 项目冲突的阶段 项目冲突的管理,主要内容,1. 项目冲突的概念,1、“ 矛盾表面化、发生激烈争斗 ” 现代汉语词典 2、项目冲突,5. 项目冲突的阶段,1.1 冲突的定义,冲突是两个或两个以上的决策者在在某个争端问题上的纠纷。 从心理学的角度讲，冲突是指发生于两个或两个以上的当事人，因其对目标理解的矛盾以及对自己实现目标的妨碍而导致的一种激烈争斗。,1 传

15、统的观念 2 现代的观念,1.2 对待冲突有两种观念,1.3 项目冲突积极性与消极性,1.4 项目冲突的良、恶分类,2. 冲突的分析,冲突,在项目环境中，冲突是不可避免的。 如果采取正确的方式，这些冲突通常在不影响计划之前就化解。 认识冲突的起因和来源有助于更好地识别预计冲突和解决冲突。,冲突产生的起因,3. 冲突来源,3.1 冲突来源之一： 项目成员,在项目的进行过程中，项目成员在项目的开始时间、项目进度、实施技术等方挥发生分歧。,涉及到项目组成员的冲突主要有四个方面： 项目成员的个性冲突；（遇到挫折的消沉） 队员之间的冲突；(两人无法相处；一人不合团队) 团队之间的冲突；(同一目标不同团队之间的角逐) 团队内部的冲突；(帮派、小集体的内讧),3.2 冲突来源之二：项目目标,项目团队中，并非每位成员对项目目标的理解后趋于一致。,这是正常的事情 关键的是如何将组织目标和个人目标有机统一起来，这应该是项目主管人员高度重视的。,3.3 冲突来源之三：技术问题,当项目采用新技术或需要技术创新时，冲突便随技术的不确定性相伴而来。,这种冲突应该属于一种良性冲突，技术问题只有充分的讨论，分析，验证才能有正确的结论。 所谓：“不辩不明”就是这个道理。,3.4 冲突来源之四：项目计划,项目计划几乎是产生冲突的最主要因素。 除了时间因素，复杂项目的不确定 因素多，许多情况在计划制定阶段