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1、第九章 项目的成本计划和绩效,于华 北京 2017.11,本章要点,挣值概念 估算成本时要考虑的细目 准备基线预算 计算累计成本 确定挣值 分析成本绩效 预测项目完工成本 控制项目成本 管理现金流,引子问题项目实例,项目由11个活动组成 总工期为121天 费用为31万 按计划二个月应该完成活动1、2、3、5、6、8 经统计实际完成了活动1、2、3、5、6 实际花费13.9万。,哪个结论正确？,结论1: 项目实际进度比计划落后一点点 但费用控制得很好，只要在以后的二个月加快进度，成功完成项目是不成问题的。 结论2： 项目进度落后与计划大约14% 费用也有10%左右的超支 如果后期不加强有效的管理
2、和控制，项目失败是不可避免的。,挣值的概念,考虑如下项目 粉刷9个房间 总工期9天 总费用$900 每个房间$100,工作绩效 在第4天中午时(4.5天) 花费了$400,你认为项目完成情况如何?,应该花费$450，才花费了$400 节约了$50，我真能干！,挣值的概念(Cont.),从收入上来讲，赚钱了么？ 挣得了$300(因为只粉刷3个房间，即1/3总工作量) 花费了$400 亏了$100,工作绩效 在第4天中午时(4.5天) 花费了$400 粉刷完毕3个房间 挣得了$300,从工期上来说，符合进度要求么？ 粉刷3个房间，应该是3天的工作量 却花费了4.5天 工期也晚了1.5天 时间就是金
3、钱，工期也可以用钱表示 4.5天=$450；3天=$300 晚了1.5天=亏了$150,PV=450,挣值的概念(Cont.),PV,AC,EV,DATA DATE,TIME,TO-DATA COST VARIANCE,EAC,ETG,PROJECTION OF SCHEDULE DELAY AT COMPLETION,PROJECTION OF COST VARIANCE AT COMPLETION,TARGET SCHEDULE,TO-DATA SCHEDULE VARIANCE,CV,SV,PV,EV,AC,FCST,BAC,BAC,EAC,ETG,FCST,LEGEND:,=Plann
4、ed Value,=Earned Value,=Actual Cost,=Forecast of remaining work,=Budget At Completion,=Estimate At completion,=Estimate To Go,COST,Earned Value Elements”Alphabet soup”,项目成本估算,成本计划开始于项目建议书 成本部分包括 劳动力 原材料 分包商和顾问 租用设备和工具 差旅费 ,项目预算过程的两个步骤,第一步 将项目成本分摊到WBS中的各工作包上 第二步 将工作包的预算分摊到整个工作包的工期内,分摊总预算成本,按项目总成本的不同成
5、本要素分摊到适当的工作包中，并为每一个工作包建立总预算成本 成本要素：人工、原材料、分包商 总预算成本(Total Budgeted Cost, TBC) 建立TBC的两种方法 由顶向下(top-down) 自下而上(bottom-up) 预算相加后不能超过项目总预算成本,分摊预算成本的WBS,包装机项目,生成累计预算成本,将TBS分摊到各工作包的整个工期中 每期的成本是根据 组成该工作包的各个活动的进度所确定的 累计预算成本(cumulative budgeted cost, CBC) 按进度完成工作的预算量 累计的预算量 作为与实际花费成本比较的基准,包装机项目的每期预算成本,包装机项目的
6、累计预算成本(CBC)曲线,确定实际成本,建立数据采集系统，追踪实际花费成本数据 分期分摊承付成本到实际成本中 承付成本，或保留成本即使最后付款，也应预先留出并随着工作的不断开展分期地摊入到实际成本中 用工作包的实际成本和承付成本与CBC进行比较 计算实际积累成本(Cumulative actual cost ,CAC),包装机项目的每期实际成本,包装机项目的预算与实际成本的比较,包装机项目的累计预算成本(CBC)曲线,包装机项目的累计实际成本(CAC)曲线,包装机项目的累计预算成本曲线与实际成本曲线,确定绩效的价值(挣值),挣值(Earned value, EV)是实际工作绩效挣得的价值 挣
7、值的确定 收集每个工作包所完成工作量的百分比 将这个百分比乘以这个工作包的总预算成本(TBC) 这一百分比的确定是非常重要的,表9-3 包装机项目每期累计完成比率%,表9-4 包装机项目每期累计挣值,包装机项目的累计预算成本，累计实际成本和累计挣值曲线,成本绩效分析的四个指标,TBC(total budgeted cost)：总预算成本 CBC(cumulative budgeted cost)：累计预算成本 CAC(cumulative actual cost)：累计实际成本 CEV(cumulative earned value)：累计挣值,截至第8周的包装机项目状况,费用绩效指数(CPI
8、),绩效费用指数(CPI, Cost performance index)用来衡量正在进行的项目的成本效率 CPI = F(CEV,CAC) = CEV/CAC,包装机项目第8周的CPI： CPI =CEV/CAC=54,000/68,000=0.79,表示每实际支出1美元，只实现0.79美元的挣值,成本偏差(CV),成本偏差(CV, Cost Variance)是衡量成本绩效的另一个指标 是累计挣值与累计实际成本之差 CV = CEV CAC,包装机项目第8周的费用偏差CV： CV =CEV-CAC=$54,000-$68,000=-$14,000,成本预测,成本预测(FCAC，foreca
9、sted cost at completion） 的三种方法 假设项目未完工部分将按照到目前为止已完工的效率去进行 FCAC =TBC/CPI 不论过去已有项目的效率如何，剩余工作都按照预算进行 FCAC =CAC+(TBC-CEV) 重估所有要进行的剩余工作的成本，然后再加上目前的累计实际成本 FCAC = CAC +重估剩余工作的成本,引子问题解答项目实例挣值分析,工作量统计是准确的 分析的结果完全不同 项目当前的PV为14.5万 AC为13.9万 EV为12.5万 进度偏差SV=EV-PV=12.5-14.5= -2（万）0 费用偏差CV=EV-AC=12.5-13.9= -1.4（万）
10、0 进度绩效指数SPI=EV/PV=12.5/14.5= 0.86 1 费用绩效指数CPI=EV/AC=12.5/13.9= 0.901,结果,如果项目后期的费用绩效和进度绩效与前二个月差不多，在完工时的估算绩效为： 完工费用估算: EAC=(BAC-EV)/CPI+AC=(31-12.5)/0.9+13.9 =34.45（万） 完工总时间估算: 计划总工期/进度绩效指数SPI =121/0.86=140.7（天）,结论,项目进度落后与计划大约15% 费用也有10%左右的超支 如果后期不加强有效的管理和控制，项目失败是不可避免的。,CASE 1,PV = $ 1,860 EV = $ 1,86
11、0 AC = $ 1,860,This is the ideal situation, where everything goes according to plan.,CASE 2,PV = $ 1,900 AC = $ 1,700,In this case, without Earned Value measurements, it appears were in good shape. Expenditures are less than planned.,Spending Variance = - $ 200,CASE 2,PV = $ 1,900 EV = $ 1,500 AC =
12、$ 1,700,But with EV measurements, we see.$400 worth of work is behind schedule in being completed; i.e., we are 21 percent behind where we planned to be.,SV = EV PV = - $ 400 SPI = SV / PV = - 21 %,CASE 2,PV = $ 1,900 EV = $ 1,500 AC = $ 1,700,In addition, we can see. “Actuals” exceed “Value Earned”
13、 (EV), i.e., $1,500 worth of work was accomplished but it cost $1,700 to do so. We have a $200 cost overrun (i.e., 13% over budget) .,CV = EV AC = - $ 200 CV % = CV / EV x 100 = - 13 %,CASE 2,PV = $ 1,900 EV = $ 1,500 AC = $ 1,700,This means only 79 cents worth of work was done for each $1.00 worth
14、of work planned to be done. And, only 88 cents worth of work was actually done for each $1.00 spent,SPI = EV / PV = $ 0.79 CPI = EV / AC = $ 0.88,CASE 2,PV = $ 1,900 EV = $ 1,500 AC = $ 1,700,This is the worst kind of scenario, where all performance indicators are negative.,SV = - $ 400; SPI = 0.79
15、CV = - $ 200; CPI = 0.88,PV = $ 2,600 EV = $ 2,400 AC = $ 2,200,In this case there is bad news and good news.,CASE 3,PV = $ 2,600 EV = $ 2,400 AC = $ 2,200,The bad news is that our work efficiency is a bit low; were getting only 92 cents of work done on the dollar. As a result, we are behind schedul
16、e.,SPI = 0.92 SV = - $ 200; SV % = - 8 %,CASE 3,PV = $ 2,600 EV = $ 2,400 AC = $ 2,200,The good news is that were under-running our budget. Were getting $1.09 worth of work done for each $1.00 were spending.,CV = + $ 200; CV % = + 8 % CPI = 1.09,CASE 3,CASE 4,PV = $ 1,700 EV = $ 1,500 AC = $ 1,500,In this case, the work is not being accomplished on schedule.,SV = -
