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1、战略导向绩效管理体系的设计,人力资源内训教程之二,2004-7,1,AOINNHR内训教材之二,课程内容,企业发展战略与绩效管理 基于企业战略的绩效管理体系 绩效目标管理 绩效管理过程 绩效考评制度设计 绩效管理组织与责任体系 绩效管理全景案例,2004-7,2,AOINNHR内训教材之二,企业发展战略与绩效管理,2004-7,3,AOINNHR内训教材之二,绩效管理存在的主要问题,1、“两张皮”现象 2、流于形式现象 3、考核当“大棒”现象,2004-7,4,AOINNHR内训教材之二,绩效管理的战略地位,企业的使命与愿景,企业文化与价值观,企业发展战略,组织,人员,经营目标,绩效管理,薪酬
2、分配,人力资源平台,2004-7,5,AOINNHR内训教材之二,战略实施控制图,组织系统 （组织与人）,经营目标,A,C,战略结束,S,F,B,控制过程如下： 步骤1：设定经营目标A，该经营目标是组织系统的输入信号。 步骤2：“组织系统”在接到输入信号A后，产出结果S。 步骤3：对输出结果S经过分析，处理后得出反馈信号B。差异信号 C=AB，作为“组织系统”的输入。 步骤4：“组织系统”在新的输入C的作用下，产出输出结果S。 如果S不能达到预期的结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。,2004-7,6,AOINNHR内训教材之二,绩效管理是企业战略落地的载体,公司总目标,部门目标,分公司/事
3、业部目标,个人目标,由上而下分解目标,由下而上汇总业绩,2004-7,7,AOINNHR内训教材之二,绩效管理是构建和强化企业文化的工具,企业文化的强化作用 企业文化的构建作用,2004-7,8,AOINNHR内训教材之二,绩效管理是企业价值分配的基础,价值创造 农业经济时期由土地和劳动创造 工业经济时期由资本、企业家和劳动创造 新经济时期由企业家、知识、资本和劳动创造 对价值创造者的认定，就决定了价值的分配权。,2004-7,9,AOINNHR内训教材之二,绩效管理是企业价值分配的基础,价值评价 1、经营绩效述职报告体系 2、以战略目标为导向的绩效评价体系 3、以任职资格位基础的职业化评价体
4、系 4、以素质模型为基础的潜能评价体系 5、以绩效循环为基础的管理能力评价体系 通过以上五大评价体系，建立企业内部的分层分类立体架构评价体系。,2004-7,10,AOINNHR内训教材之二,绩效管理是企业价值分配的基础,价值分配 结果直接影响价值创造者是否还会创造价值 主要是确定分配机制、分配形式、分配结构 关键在于评价的客观性 价值分配的形式： 1、组织权力：职位晋升、职权、机会 2、经济利益：工资、奖金、股权、福利等,2004-7,11,AOINNHR内训教材之二,绩效管理是提升管理的有效手段,提高计划管理有效性 提高各级管理者的管理水平 暴露企业管理问题,2004-7,12,AOINN
5、HR内训教材之二,基于企业战略的绩效管理体系,2004-7,13,AOINNHR内训教材之二,绩效,绩效的来源，即企业价值来源 股东利益最大化 创造和维持社会的和谐 事先利益相关者的整体利益适度与均衡 顾客满意度,企业要想在短期目标和长期繁荣中求取平衡，要想获得可持续的“绩效”就必须在外部客户和内部员工两者之间取得平衡，必须注重知识员工的利益，或至少将他们的利益放到足够高的位置。,2004-7,14,AOINNHR内训教材之二,绩效,如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效 体力工作者的工作及其生产率 1、观察他们所从事的工作并逐步分析其连续动作 2、将每个动作所需体力和时间记录下来，将不需要
6、的步骤淘汰掉 3、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷的方法完成 4、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具 通过生产量、品质、及时性等明确的量化标准进行衡量,2004-7,15,AOINNHR内训教材之二,绩效,如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效 知识工作者的工作及其生产率 1、任务是什么？ 2、知识工作者必须自己管理自己的生产率，并有自主性 3、不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任之一 4、持续学习以及持续不断的教导 5、不只是量的问题，质也重要 6、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作,2004-7,16,AOINNHR内训教
7、材之二,绩效,什么是绩效（有以下几种观点） “绩效”=“完成了工作任务” “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为” 绩效=结果+过程（行为） 绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）,2004-7,17,AOINNHR内训教材之二,绩效几种主要定义适用情况对照表,2004-7,18,AOINNHR内训教材之二,绩效管理与绩效考核的本质区别,案例：王经理的烦恼,2004-7,19,AOINNHR内训教材之二,绩效管理不是什么？,简单的任务管理 评价表 寻找员工的错处，记员工的黑帐 人力资源部的工作 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 一年一次的填表工作 绩效考核
8、对事不对人,2004-7,20,AOINNHR内训教材之二,绩效管理是什么？,1、绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。 期望员工完成的工作目标 员工的工作对公司实现目标的影响 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效 工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法,2004-7,21,AOINNHR内训教材之二,绩效管理是什么？,2、绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个循环。,绩效管理首先是管理 绩效管理特别强调持续不断的沟通 绩效管理不仅强调工作结果,2004-7,22,AOINNHR
9、内训教材之二,绩效管理与绩效考核的区别,2004-7,23,AOINNHR内训教材之二,基于企业战略的绩效管理体系架构,绩效管理是一个系统 1、组织绩效 2、流程绩效 3、岗位绩效,2004-7,24,AOINNHR内训教材之二,基于企业战略的绩效管理体系架构,绩效目标体系,教练/辅导,目标/计划,回报/反馈,考核/检查,绩效 管理,绩效考核制度设计,绩效管理组织与责任体系,企业战略目标,企业策略目标与 KPIs,部门业务重点与 KPIs,岗位业务重点与 KPIs,2004-7,25,AOINNHR内训教材之二,基于企业战略的绩效管理体系架构,绩效管理过程 绩效管理制度设计 绩效组织责任体系,
10、2004-7,26,AOINNHR内训教材之二,绩效目标管理,2004-7,27,AOINNHR内训教材之二,公司业务重点与KPI,公司的业务重点确定思路,财务,内部流程,学习与成长,客户,远景与战略,2004-7,28,AOINNHR内训教材之二,业务重点和策略目标确定的步骤,步骤一：确定组织目标 常见的组织目标： 在目标市场上处于第一位或第二位 为全球该行业的主要经营者 公司经营成功 获得高增长的现金流量 建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边际利润的业务 提供基础服务,降低品質成本為我們的組織目標,2004-7,29,AOINNHR内训教材之二,业务重点和策略目标确定的步骤,步骤2：确
11、定业务的重点 常见的业务重点： 市场领先 客户满意 利润保证 技术创新 产品领先,品管課業務重點是什么? 報廢率減少 零待處理品 重工費用減少 良率達成目標時間縮短 品質異常次數減少 鑒定成本減少,2004-7,30,AOINNHR内训教材之二,业务重点和策略目标确定的步骤,步骤3：确定策略目标与手段 每个业务重点的内容是什么？如何保证业务重点能够达成？ 每个业务重点实施的关键措施或手段是什么？ 衡量业务重点达成的标准是什么？ 为了达成业务重点，管理者和员工应该在何处投入自己的时间、精力和才能？,2004-7,31,AOINNHR内训教材之二,业务重点和策略目标确定的步骤,步骤4：确定关键绩效
12、指标 明确战略目标 确定关键的绩效领域（KPI） 设计关键绩效指标 分解关键绩效指标 融入管理系统,2004-7,32,AOINNHR内训教材之二,业务重点和策略目标确定的步骤,2004-7,33,AOINNHR内训教材之二,产品不同生命周期和阶段中的KPA一览表,2004-7,34,AOINNHR内训教材之二,业务重点和策略目标确定的步骤,步骤5：确定关键绩效指标的指标值 确定了关键绩效指标后，就需要对指标值进行界定。才能使关键绩效指标可衡量、可达到。 但指标值得确定往往需要历史数据作为支撑。 数据积累！,2004-7,35,AOINNHR内训教材之二,部门业务重点与KPI,2004-7,3
13、6,AOINNHR内训教材之二,示例：A公司各一级部门KPI指标与部门业务重点、目标之间的关系表,2004-7,37,AOINNHR内训教材之二,示例：A公司各一级部门KPI指标与部门业务重点、目标之间的关系表,2004-7,38,AOINNHR内训教材之二,岗位工作重点与KPI,2004-7,39,AOINNHR内训教材之二,示例：区域经理的应负责任与衡量标准（PI）,2004-7,40,AOINNHR内训教材之二,绩效管理过程,2004-7,41,AOINNHR内训教材之二,绩效管理过程,绩效管理过程,2004-7,42,AOINNHR内训教材之二,绩效计划,绩效计划是管理者和员工共同讨论
14、以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 1、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 2、参与和承诺是制定绩效计划的前提 3、绩效计划是管理者和员工之间的事情,2004-7,43,AOINNHR内训教材之二,绩效计划,2004-7,44,AOINNHR内训教材之二,如何制定绩效目标？,绩效目标设立的框架,企业战略 经营理念,绩效目标来源,绩效目标 衡量原则,绩效目标： 结果目标 行为目标,SMART SMTABC 5W2H SUMMIT,绩效目标种类,部门业务重点 目标与KPI 岗位职责与PI 业务流程的目标,管理者/员工/组织共同参与,2004-7,
15、45,AOINNHR内训教材之二,如何制定绩效目标？,绩效目标的来源 公司战略目标或部门目标 岗位职责 内、外部客户的需求,2004-7,46,AOINNHR内训教材之二,如何制定绩效目标？,绩效目标的类型 结果目标 1、员工在特定的条件下必须达到的阶段性成果 2、举例：本年底，在预算范围内市场份额提高2%； 上半年度货款回收目标达到2千万人民币； 行为目标 1、员工在完成目标成果过程中的行为表现必须达到的标准要求 2、举例：本年底，将公司的绩效和奖励政策在本部门宣传、推广，让每位员工都清楚； 与客户一起商讨，明确如何改善送货服务；,2004-7,47,AOINNHR内训教材之二,如何制定绩效
16、目标？,绩效目标的衡量标准,2004-7,48,AOINNHR内训教材之二,绩效目标的设定方法与程序,传统目标设定方法 参与性的目标设定方法 公司内每个人的目标并不是分散的，它们在组织系统的纵向上，相互联系在一起。 在员工具体设置目标时，往往不仅要考虑员工个人的目标，还存在共同的目标。 目标不仅在上、下级之间存在纵向联系，在平行岗位之间实际上也存在横向联系。,2004-7,49,AOINNHR内训教材之二,绩效辅导阶段,持续不断的绩效沟通 做好数据的收集和记录,2004-7,50,AOINNHR内训教材之二,绩效评价与反馈,考核过程的种种误区 1、工作绩效评价标准不明确 2、近因效应 3、光环化倾向（晕轮效应） 4、宽容化倾向 5、完美倾向 6、中间化倾向 7、好恶倾向 8、逻辑推断倾向 9、轮流坐庄 10、人际关系化倾向 ,2004-7,51,AOINNHR内训教材之二,考核方法,2004-7,52,AOINNHR内训教材之二,绩效评价过程中误区的修正,确保自己已经对在工作
