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1、战略的企业观与企业战略管理,1.1 战略与战略经营的性质 1.2 战略的企业观 1.3 转型期战略管理模式 1.4 战略管理者与战略领导,引：中国企业已进入战略经营时代,80年代中期以前 计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生产制胜时代，生产管理为核心 80年代中期90年代中期 有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销管理为核心 90年代中后期至今 不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界经济一体化，战略经营时代，战略管理为核心,1.1 战略的性质,战略 “将道”：做为将军的素质和技能 “战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局”（毛
2、泽东）。 战略的特征 整体性,长远性,指导性（高层次与核心性）,相对稳定性。,1.1 战略经营的基本特点,经营的长期性/前瞻性 经营的整体性 经营的指导性：高层次和核心性 经营的相对稳定性 谋划与执行的结合,1.2 战略的企业观,新古典经济学 企业家理论 契约理论：所有权、激励/边界/内部组织 资源理论：能力差异 战略的企业理论,附：企业理论的发展：古典学说,新古典经济学：投入与产出之间的技术关系（同质的“黑箱”生产函数） 企业家理论：企业家精神与功能（能力是有差异的人格化的能力体） 管理者行为理论：新古典方法来考虑“所有者与控制者分离”下管理者行为动机与影响,附：企业理论的发展：契约理论,企
3、业是一系列（不完全）契约的有机组合，是人与人之间的交易关系，是所有企业成员及企业与企业之间（约束条件下最优化）博弈的结果。 理论基础：交易费用经济学与委托代理理论,附：企业理论的发展：契约理论,主要回答3个问题： 企业本质是什么？企业与市场边界如何确定？ 什么是企业所有权（剩余索取权与控制权）的最优安排？ 委托人和代理人之间的契约如何安排？ 把企业看作是一种契约关系：抓住了企业交易本质而忽略了其能力本质；部分解答了企业的存在以及企业效率为何不同。,附：企业理论的发展：资源/能力理论,企业是不同质的资源/能力组合体能力本质。 主要的研究问题： 企业存在和差异的原因？ 企业的“关键”（战略、核心）
4、资产/能力的特征与识别？ 企业的“关键”资产/能力是怎样培养的？能力是如何被利用的？ 主要的流派：资源基础（竞争力）；知识理论；动态能力 问题：内涵界定与测量；事后性；分析单位；统一框架等,走向战略的企业理论,核心问题：Why Successful Firm differ？ 系统观：契约观；资源观；产业组织观； 核心性：高层次与核心要素 前瞻性：动态观 走向战略的企业理论：足够实用而又有一定正式性的企业框架,战略的企业观,企业是以企业家/高阶层为核心的契约与能力结合体，是动态的有机系统。 企业制度、能力系统与核心要素 如何做才能获得竞争优势？,企业能力系统：内部结构,内部治理,高阶层与战略逻辑
5、,结构/规则/流程/系统/文化,技术资源/信誉与关系/资金/基本设施,产品设计,生产,品牌,分销,服务,技术研发,产品,企 业 可 利 用 资 源,能力系统若干性质,战略变化的核心是能力系统内部要素变化； 内部层次越高的要素越核心； 改变不同的要素所需要的系统反应时间、方式是不一样的； 两种不同的控制回路导致不同的企业反应行为：自下而上型；自上而下型。,通用价值链（波特，1985）,采 买,技术开发,人力资源管理,基础设施,生产 制造,出货 后勤,营销,售后 服务,进货 后勤,顾客,辅助 活动,基本活动,其他形式的价值链,组织一般价值链（Kaplan 等，2000）,发明 产品开发 市场进入
6、合资/伙伴,方案开发 顾客服务 关系管理 顾问服务,供应链管理 操作效率： 成本、质量 及时间 产能管理,健康 安全 环境 社会,创新流程,顾客管理 流程,操作流程,规制与环 境流程,Build the franchise,Increase customer value,Achieve operational excellence,Be a good corporate citizen,其他形式的价值链,麦肯锡的“业务活动系统”,技术研发,产品设计,生产,品牌,分销,服务,生产,产品设计,技术研发,2,品牌,分销,服务,建班子,定战略 带队伍,3,1,联想管理模式：价值创造活动之结构,三件论：
7、“三要素”、“贸工技”、“三件事”,联想的“三件论”,“贸工技”线路 “三件事” 在保证质量的前提下降低成本（采购、库存、应收帐）； 发挥产品技术的优势：把成熟的技术根据市场需要集成在一起的技术。 强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力（3000多家代理商，280万台（01）；大区统一管理等） 管理“三要素” 建班子，定战略，带队伍,生产,产品设计,技术研发,2,品牌,分销,服务,建班子,定战略 带队伍,3,1,联想管理模式：价值创造活动之开放系统的结构,企业体制,业绩,企业成长的经济模型（1）,以战略核心为基础的经济化,战略核心,上游一体化的经济,下游一体化的经济,规模经济,垄断经济,范围经
8、济,内部资本 市场经济,企业发展的经济模型（2）,战略管理的契约模型,战略核心,上游联盟,下游联盟,横向联盟,多样化 联盟,顾客,供应源,竞争者,新领域,互补者联盟,企业发展的经济模型（3）,战略管理的整合模型,战略核心,上游联盟,下游联盟,横向联盟,多样化 联盟,顾客,供应源,竞争者,替代品,互补品,企业：战略管理的整合观点（1）,企业是基于战略核心（能力系统）的契约联盟； 契约联盟包括合资、授权、特许、及其他长期契约等形式； 战略核心是人、技术、物等资源以及能力的有机结合，它具有有层次、因果模糊与不易模仿性、互补性等特征； 战略核心（能力系统）要成为有价值的，是因为它与战略性行业要素相匹配
9、，而后者是由顾客、竞争者、潜在进入者、供应商、替代品、互补品等各种行业力量决定的。,企业：战略管理的整合观点（2）,企业发展的实质是战略核心（能力系统）的经济化利用与积累； 企业战略涉及能力系统的创建、保护、利用、发展与更新； 战略核心（能力系统）的发展涉及企业家精神、内部激励计划、合同、文化、有计划的改变与学习和适应的结合等。,1.3 转型经济企业战略管理基本模型,企业 治理结构,高阶层能力、 动力与个性,企业战略设计 愿景/使命/战略目标 业务/竞争/职能战略,组织结构 管理控制 与变革管理,企业业绩与战略调整,市场环境/ 制度环境及趋势,股东与其他 利益相关者,企业资源与 独特能力,中国
10、转型经济企业战略分析六要素,企业产权与治理结构（企业性质） 高阶层（以CEO为首的高层管理团队）的能力、动力、个性及其配合 市场环境与趋势（产业与竞争分析） 宏观制度环境与趋势 企业资源与独特竞争力 企业发展阶段：初创、快速成长、稳定发展、战略转型、衰退,企业产权 企业家个性 内部资源 竞争环境 制度环境 发展阶段,治理结构 高管团队 愿景与目标 产业/业务选择 差别优势 核心资源 战略联盟,战略模型,六要素分析,基准研究,运营模式,职能政策 组织架构 人员配置 考评与激励 组织文化 战略控制与学习,战略诊断,战略分析与选择,战略实施,转型期企业战略规划与实施,企业战略的要素,企业体制/内部治
11、理 高管团队 愿景与目标 经营范围（业务组合、目标顾客、地理范围、产品/服务） 差别优势 核心资源 网络联盟,企业所有权与人力资本激励,企业所有权：剩余索取权+（剩余）控制权 剩余控制权激励的问题：横店个案 经理杠杆收购（MBO，Management Buyout）：四通案例 联想的转制：分步的产权变迁 合伙制或家族企业制度 员工持股计划（ESOP）,横店个案：控制权回报与企业家控制的企业,企业家贡献（责任）企业家对企业的所有权（剩余所有权+控制权）（权、利）的对等是有效激励企业家人力资本的重要原则。即均衡状态下的“能力=贡献（责任）=控制性权力+（经济报酬）利益”。 公（共）有制企业中企业家
12、“控制权回报”机制的动态效率 企业家继承与退位障碍（周其仁推断） 企业家在兼并中的退出障碍（张维迎等）,四通的MBO,改指的必要性与集体资产分配的不可行 找一个大的金融机构，借一笔钱给管理者，成立管理者、员工持股会， 成立新四通，由持股会控股，原四通集团公司出资占小股（如49%）。用大股控制老四通，传统的四通已经没有了决策权； 新四通1收购其余的老四通（或其下属公司，如香港四通）资产 可以逐步将老四通的资产分批转移到新四通1，2，3等； 管理者（新持股者）利用公司分红的资金、奖金等返回金融机构借款，全部还完后将成为公司的清晰的自然人股东,联想的转制：从国有民营到股份制,目的：激励与领导传承 1
13、993年，与科学院谈判，1995、96达成协议：税后利润35/65分成： 65%归科学院，但其中70%要留在联想发展； 35%归联想集团，其中35%归15名创业者，20%归早期贡献者（分红权量化到个人，88年2月前进入），其余45%归88年6月后进入员工，股份为香港上市的H股股份，联想集团拥有香港联想68%股份。 2000年决定，从1995年后净资产增加部分按35/65改革为产权，同时对新一代经理引进期权。,有效管理者及团队的配合,核心人物之个性：企业家精神、职业管理人 擅长创业或守成者 远见、梦想、热情/操作、分析、理智的配合 不同职能背景的配合：生产、营销、财务、人事等 国际/国内经验 空
14、降兵/内部成长者的配合,企业战略实施的杠杆,产、销、发、财功能政策 组织结构 人员配置 考评与激励 象征与文化 控制与学习,人员,技能与意愿是关键因素 需要何种技能：生产/营销/财务等；管理 需要何种水平的意愿：高、中、低 人员管理方法 培训和发展或替换 招聘和选择 评价与训导 解雇和退休,考评与激励系统,激励的类型与水平 财务/非财务；薪水、奖金、福利、股票、激励性股票期权；公平性等 获得奖励的标准 数量;质量; 成本; 收入; 利润; 股价; 市场占有率等 个人的、团体的、公司的 评分表中各指标的权重如何?（平衡记分表） 提升/优先程序 对成就需要高者很重要 谁升迁?为什么?多快?,把宗旨
15、、战略与行动相联系,宗旨与战略描述,对股东 财务角度,对我的顾客 顾客角度,对业务程序 内部角度,对创新与 发展 创新与学习,有何不同 成功以后,成功关键 因素,测评方法,平衡记分表：目标与指标,顾客角度：时间、质量、性能和服务等，如供货反应敏捷、顾客伙伴关系、创新产品等；指标与方法 内部业务角度：对顾客满意度有重大影响的业务程序，包括影响循环期、质量、雇员技能、生产率、核心能力等的因素 创新与学习角度：新产品、技术领先性、上市时间等 财务角度 ：盈利、增长与股东价值等,标识性行动与文化,标识行动的主要领域 语言；个人典范(包括你的时间使用) 会议；传说, 英雄, 反面典型等 文化 仪式；惯例
16、；价值观陈述 实施：一致性；投资观念（便宜而获益大的投资）,1.5 企业主要战略管理者,董事长与董事会 CEO、总裁或总经理等 分部经理或分公司经理等 职能经理,董事会的战略角色,批判性地评价并最终批准战略方案，而很少制定其中的细节； 独立地判断管理层的战略提案是否经过了充分分析，是否比其他可行方案有更大的前途 评价高层管理人员（CEO及其可能继任者）制定战略和实施战略的能力，并在必要时进行人事变动。,主要战略管理者的角色,CEO：主要的发展方向制定者，主要的目标制定者，主要的战略制定者，主要的战略实施者； 战略制定是直线管理者的工作，而不是规划参谋人员的工作：战略的执行者就应该是战略的制定者； 对大中型企业来说，公司成员广泛参与公司的战略制定通常是一件很好的事情 管理者和职员组成的小组，包括来自不同领域和部门的直线管理者和职能参谋，一部
