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1、第5章 战略分析与选择,名言: 战略中最重要的问题是根本不能被数量化的德鲁克 受危机所迫而作出的选择大多为最糟糕的选择。鲁丁 主要内容： 公司战略类型 公司战略,2020/8/5,1,四川大学工商管理学院 李光金,战略类型,总体战略 增长型战略 稳定型战略 无变化 维持利润 暂停 谨慎 收缩型战略,分战略 加强型战略 一体化战略 多元化战略 防御型战略,2020/8/5,2,四川大学工商管理学院 李光金,加强市场开发,定义：将现有产品/服务打入新的地区市场、新的顾客群。 条件 举例：兰雨精工家具进入办公家私、海尔与长虹,目前市场,新市场,2020/8/5,3,四川大学工商管理学院 李光金,加强
2、市场渗透,定义：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场的分额 条件 举例：联通的CDMA在营销上的努力,2020/8/5,4,四川大学工商管理学院 李光金,加强产品开发,定义：通过改进产品/服务而增加产品销售 条件 举例：本田与亚马蛤,改进,2020/8/5,5,四川大学工商管理学院 李光金,一体化前向一体化,定义：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。 条件：见附表 举例： 案例10，泸州老窖 讨论：深水弯边的炼油厂，可以从油轮运输原油；也可以从附近油田通过汽车运输，但运输费用比来自油轮贵。一家石油管道公司愿意修一条管道贯通油田和油厂。,公司,供货商,客户,2020/8/5
3、,6,四川大学工商管理学院 李光金,一体化后向一体化,定义：获得供货方公司的所有权或对其加强控制。 条件：见附表 举例：印刷机所有权：日报与周刊 广安电厂案例,公司,供货商,客户,2020/8/5,7,四川大学工商管理学院 李光金,一体化横向一体化,定义：获得竞争公司的所有权或加强对其控制 条件 举例：酒店,公司A,公司B,控股,参股,2020/8/5,8,四川大学工商管理学院 李光金,多元化集中多元化,定义：增加新的但与原业务相关的产品/服务。 条件 举例： 娃哈哈：儿童饮料成人饮料儿童服装； 太子奶：乳业儿童化装品儿童服装,2020/8/5,9,四川大学工商管理学院 李光金,多元化横向多元
4、化,定义：向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品/服务。 条件 举例：学院为学员提供身体咨询服务,2020/8/5,10,四川大学工商管理学院 李光金,多元化混合多元化,定义：增加新的、与原有业务不相关的产品/服务。 条件 举例 ：案例选逝者如斯决策105页 关于多元化可以参考教材100页表5-1后面还有专题,2020/8/5,11,四川大学工商管理学院 李光金,防御型战略,合资经营、合作经营 “王朝与人头马” 收缩战略：减少成本与资产而重组企业。 剥离：出售企业任何一部分（大河） 清算：为实现有形资产价值而将公司全部资产分块出售。,2020/8/5,12,四川大学工商管理学院 李光金,防
5、御兼并与收购,收购: 被收购方主体存在 相对控股,一股独大,占30%,70%分散 绝对控股:=51% 超绝对控股:75% 兼并(吸收合并):被兼并方主体没有 联合(新设合并):新成立公司,原来两个公司消亡. 接管（敌意接管）:当收购或兼并不是双方自愿 杠杆收购:管理人员或私人投资者利用借来资金将公司股权从股东手中买走.,今后设立专题讨 论本部分或相关 课程资本运作。,2020/8/5,13,四川大学工商管理学院 李光金,公司战略分析方法1SWOT方法（寻求战略类型）,安索夫1956年提出。,机会 (O),威胁 (T),优势(S),劣势(W),发挥优势 利用机会,利用机会 弥补劣势,利用优势 减
6、轻威胁,减少劣势 减轻威胁,2020/8/5,14,四川大学工商管理学院 李光金,SWOT分析步骤,列出公司关键外部机会 列出公司关键外部威胁 列出公司关键内部优势 列出公司关键内部劣势 填写SO战略（要求写出类似S1O2等作为依据） 填写ST战略（写出依据） 填写T0战略（写出依据） 填写TW战略（写出依据） 例：见教材pp75,2020/8/5,15,四川大学工商管理学院 李光金,SWOT 要点,产生备选战略，而不是选择最佳战略， 优势、劣势、机会与威胁尽量简洁； 主要采取SO或ST或WO或WT； 但其余并非一定相互排斥，可以回避或克服威胁，可以弥补或忽视劣势。 局限：未考虑将来环境变化与
7、内部培育,2020/8/5,16,四川大学工商管理学院 李光金,SWOT模型,机会,威胁,优势,劣势,增长战略 加强型,忽略劣势 产品开发 弥补劣势 内部管理,防御战略 改变产品/市场 榨取 撤退,回避威胁 新细分市场 进入新地区 克服威胁 一体化 多元化,2020/8/5,17,四川大学工商管理学院 李光金,2,4,7,5,3,8,增长 建立,坚持 保持,收获 剥离,高 中 低,机会,强 中 弱,优势,2020/8/5,18,四川大学工商管理学院 李光金,案例：赢海威公司,机会 威胁,优势 劣势,2020/8/5,19,四川大学工商管理学院 李光金,公司战略分析方法2波思顿矩阵法（确定多业务
8、组合战略）,波思顿咨询公司（BCG)创立，用于分析各分公司业务在市场分额和产业增长速度方面的差别。 相对市场分额=分业务分额/本行业最大竞争公司市场分额。0.5为一般。 产业增长率=销售额增长的% （-20%020%） 见教材109页。,2020/8/5,20,四川大学工商管理学院 李光金,波思顿矩阵BCG法,产业销售增长率,20%,-20%,0,1.0 0.5 0,相对市场分额,2020/8/5,21,四川大学工商管理学院 李光金,BCG战略形式,正确方向与错误方向?,盈利：高，稳定增长 现金流：中等 战略：增长的投资,盈利：稳定增长 现金流：负数 战略：分析业务 发展为星或狗？,盈利：高，
9、稳定 现金流：高，稳定 战略：榨取,盈利：低，不稳定 现金流：中等或正 战略：退出,高 产业销售增长率 低,高 相对市场分额 低,2020/8/5,22,四川大学工商管理学院 李光金,BCG的局限,过于简单的业务划分,位于中间的业务难区分; 属于相对静态,象“拍照”而不是“拍摄” 没有反映竞争优势. 市场分额/获利能力相关性弱； 经营单位间如何创造价值？“半导体”和“铁锤”迥然不同，但仅用“现金”联系。而现金一定是自给自足？难道不可以融资？ 案例：太平洋电子有限公司,2020/8/5,23,四川大学工商管理学院 李光金,大战略矩阵,市场增长速度快,市场增长速度慢,弱竞争地位,强竞争地位,市场开
10、发 市场渗透 产品开发 一体化 集中多元化,市场开发 市场渗透 产品开发 横向一体化 剥离 结业清算,收缩 集中多元化 横向多元化 混合多元化 剥离 结业清算,集中多元化 横向多元化 混合多元化 合资经营,2020/8/5,24,四川大学工商管理学院 李光金,综合案例：DSS公司战略选择 1、SWOT2、波斯顿矩阵,2020/8/5,25,四川大学工商管理学院 李光金,战略的实现方法,内部开发 掌握和保护专有技术与技能 合并和收购 快速进入新产品与新领域 吸收外部资源，弥补内部不足 战略联盟 网络组织分包、许可证经营和特许经营合资，联营,2020/8/5,26,四川大学工商管理学院 李光金,更
11、快的新产品研发速度 被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 质量比竞争对手高 产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力 和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 提高公司的市场份额 地理覆盖面比竞争对手更广 在顾客心目中拥有比竞争对手更好的形象 顾客满意度水平比竞争对手高 卓越的顾客服务,研发 产品 成本 市场 客户,战 略 目 标( 举例 ),2020/8/5,27,四川大学工商管理学院 李光金,长期目标平衡记分卡,战略,财务,目标,衡量 指标,对象,举措,客户,增长性,内部运营,1 2,2020/8/5,28,四川大学工商管理学院 李光金,富国银行（Wells Fargo)的平衡记分卡,2020/8/5,29,四川大学工商管理学院 李光金,
