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1、第十一章 物流組織與績效評量,壹、前言 貳、物流組織的發展 參、物流績效評量 肆、作業基礎成本制 (Activity-based Costing Method),1,前言,多變化的企業環境造成多種物流組織型態，使得組織課題不易精確的描繪。同時，促使物流管理績效之評量更為不易，而需藉由更完整的評量系統加以彙整相關資料，以即時反應物流績效水準，供管理改善與決策之需。,2,資訊革命促使物流經理人重新思考傳統組織理論,3,物流組織的發展,物流組織的發展過程可以下圖說明：,4,第一階段功能群組（西元19501960）,高階主管相信物流功能整合將帶來績效的改善。 就傳統組織架構下，將物流作業功能予以群組。
2、採購面與實體流通面則尚未加以整合。 在行銷部門中將物流作業群組成一實體流通課；在製造部門中將物流作業群組成一物料管理課。原來大組織結構未做改變。 圖11-3以一圖例說明之。,5,6,第二階段功能群組（西元19601970）,第一階段功能群組經驗及成本效益帶動了第二階段物流功能群組的企業組織變革。 企業視其產業特質往往將物料管理（如食品製造業）或實體流通的物流功能群組提升其組織位階，而與行銷、製造及財務部門同等。其目的一般如下： 1. 增加物流的策略影響力。 2. 更有效發展物流成為企業核心能耐。 時下，許多企業多半已採用此種物流組織，預期也會成為企業最常採用的物流組織方式。 圖11-4以一圖例
3、說明之。（將實體流通組織位階提升）,7,8,第三階段功能群組（西元1980年代）,第三階段功能群組嘗試將所有物流功能與作業群組於一部門，由一高階主管負責。迄至目前，採用此種物流組織的企業仍相當稀少。此種物流組織期透過單一權責與指揮體系有效整合物料採購、製造支援及實體流通的物流過程，增強企業物流能耐。資訊技術的發展更促進第三階段物流組織有效建構。 圖11-5以一圖例說明之。,9,10,第四階段 程序功能整合,僅將物流功能群組於一部門，不一定能達成物流整合的目標。因此必須實質上整合物流作業，亦即物流程序的整合，才能更有效提高物流績效。 程序整合組織模式特性： （Ostroff / Smith模式,
4、 Fortune, May 18,1992, PP. 91-98） 1. 權力下授到第一線，形成自主性工作團隊。 2. 管理程序而非功能將改善生產力。 3. 可整合組織各層次的準確資訊必須能快速地傳遞到組織各單位。 以程序進行物流管理的挑戰 1.物流經理必須從顧客的角度來思考，任何物流程序的作業必須為顧客創造附加價值，才有存在的意義。 2.以程序來管理物流活動的挑戰乃必須將完成物流活動所需的所有技能即時有效的整合，不論這些技能是屬於那個功能部門的專長。 3.在程序內完成的工作應能激發出綜效。,11,第五階段 程序資訊整合,資訊技術的進步，使得許多物流程序中的作業可透過資訊的電子網路（elect
5、ronic network）予以有效整合。 彈性物流組織（Disposable Logistics）。 這種彈性物流組織可依物流任務特性迅速組成一最佳物流團隊，實務應用的領域包含：特案促銷、季節性產品、新產品開發與介紹等。 物流功能再分離的說法主要認為物流績效的有效協調不一定需由一集權式物流組織來管轄所有物流功能。然而也有許多反對的意見，最主要者為： 1.物流功能再分離可能會回復到離散式物流組織，導致物流程序無法有效整合。 2.物流作業所必要的規模及範疇經濟將喪失。 3.假如相似的物流工作分佈到不同的需求組織而無正式回饋機制時，反將降低工作的標準化及簡單化。,12,物流組織的發展,影響物流組織
6、發展的新觀念 結盟管理 變革管理 生涯與忠誠度,13,影響物流組織發展的新觀念,1. 直線與幕僚的區別 2. 集權與分權 3. 組織結構的壓縮與扁平化 4. 由矩陣式到水平式組織結構 5. 灌能（Empowerment） 6. 團隊 (Team) 7. 學習,14,結盟管理,三大步驟及相關注意事項： 1.開啟一項結盟關係 (Initiating an alliance) 推行結盟關係 維續良好結盟關係,15,變革管理,變變革管理(change management)是物流經理必須具備的一重要技能。決定甚麼須要變革、實際去推動變革，均為變革管理的重要工作，但往往沒有一既定的公式可以套用。 物流經
7、理必須面對三種基本型態的變革： 1. 策略性變革 2. 作業系統的修訂 3. 人力資源及組織結構的變革,16,生涯與忠誠度,員員工對組織或組織對員工的忠誠度，有下降的現象。而相當大的程度是受產業組織大變革的影響。 如何面對忠誠度下降的問題？ 1.就物流組織而言，其必須投資於人力資源的在職教育，使員工的技能得隨時代的需求而跟得上，進而留住優秀的員工。 2.就員工而言，如能不斷學習，擴增自己知識的深度與廣度，那麼個人的技能過時的危機就自然下降。,17,物流績效評量,績績效評量的範疇 內內部物流績效評量 外外部物流績效評量 理理想物流績效評量系統的特性 評評量水準與資訊流 報報告結構,18,績效評量
8、的範疇 (Dimensions of Performance Measurement),建構物流績效評量系統的目的有三個： 1. 監督物流作業（Monitoring） 2. 控制物流作業（Controlling） 3. 指揮物流作業 ( Directing 物流績效評量系統的類別(Types) 1. 作業基準評量指標 2. 程序基準評量指標,19,內部物流績效評量（Internal logistical performance measurement）,內部物流績效評量著重在物流作業或程序績效與前期或當期目標的比較。一般可分成下列五大項目： 1. 成本（Cost） 2. 顧客服務（Custom
9、er service） 3. 生產力（Productivity） 4. 資產評量(Asset measurement) 5. 品質(Quality),20,外部物流績效評量（External performance measurement）,外內部物流績效評量主要針對顧客及其他產業進行，目的在於更充分了解顧客，使企業得以制定以顧客為焦點的策略，同時學習其他產業的最佳企業經營模式，以提升企業之競爭力。 顧客知覺評量 最佳實務的標竿比較,21,理想物流績效評量系統的特性,一理想的評量系統必須提供管理者即且準確的方向，主要包含下列三項特性： 1.成本與服務間的調合 2.知識性的動態報告 3.異常報告
10、,22,評量水準與資訊流,評量與控制系統的目的是在於偵測異常狀態，即時應變，進而防範重複性問題的發生。一般評量水準與資訊選擇性的強度可表示成下圖： 指揮：在指揮的水準，資訊流與評量乃相關於作業計劃的執行。 變異：關於計劃與執行間累積差異的報告，目的在確認可能造成問題的趨勢。 決策：關於作業計劃的修訂。 政策：政策評量涉及企業目標的修改。,23,報告結構（Report Structures）,在物流評量系統中，任何報告的產製，均應就所需資訊迅速且精確的完成，否則就不具備控制效果。 一般評量報告可分成下列三類： 1.現況報告 2.趨勢報告 3.特案報告,24,作業基礎成本制(Activity-ba
11、sed Costing Method),倉儲與運配是物流管理的兩大成本中心，管理階層永遠想搞清楚倉儲與運配服務的成本，以便於管控成本。 對於提供物流服務的第三者公司而言，運用精確的成本模式則為其成功與獲利的關鍵所在。 作業基礎成本制（Activity-Based Costing以下簡稱ABC）是用來把間接費用成本分攤給成本標的（如：產品、服務、或配送通路）的一種兩階段分攤。 第一階段：確認重要作業，並根據作業耗用資源的方式把間接費用成本分攤到各個作業成本庫。 第二階段：按照產品耗用成本動因數量的比例，把間接費用成本從每一個作業成本庫分攤到每一成本標的。,25,物流管理實施ABC可獲得下列的好處
12、:,1.對作業過程有清楚的瞭解及這過程如何反應到不同變數上； 2.指示正確行為以改善總成本和服務。因為ABC顯示了作業和資源使 用的因果關係； 3.藉由分析瞭解在作業過程中可能的替換現象(tradeoff)，以降低 成本或改善服務； 4.提供必要的評估觀點測量正確實行的計畫以便經營更有效率； 5.有助於不同物流策略分析，使公司運作更具競爭力； 6.計算正確客戶利潤率（Customer Profitability）並提供公司作 為決策資料； 7.成為持續改善流程的基礎-追蹤錢的去向，建立一套衡量物流成本 的方法。,26,ABC採行的規劃步驟,1.定義計畫目標、範圍和標的 2.確認各項作業 3.重組總帳與確認成本層級架構 4.一個個作業成本中心審核 5.確認資源動因 6.收集有關資源動因的資料 7.程序/作業計價,27,ABC採行的規劃步驟,8.組織化作業到作業成本庫（即作業中心） 9.指派作業動因 10.收集資料 11.執行計算 12.計算高層次項目成本（產品成本） 13.提出和解釋結果,28,
