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1、第五章 战略管理 我们的事业是什么？ 我们的事业应该是什么？ 我们的事业将是什么？ 彼得德鲁克,有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。 美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。 法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。 而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。 三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。 接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。 最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200，为了表示感谢，我送你一辆
2、劳施莱斯！” 这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。,战略分析,战略决策,战略实施 与控制,环境分析,能力分析,实施体系,实施措施,评估、监控,业务层战略决策,公司层战略决策,职能战略决策,综合分析,战略导论,战略 管理,举例：三国演义中的 “隆中对” ，玄德曰：“大丈夫抱经世奇才，岂可空老于林泉之下？愿先生以天下苍生为己念，开备愚鲁而赐教”。 孔明笑曰：“愿闻将军之志”。玄德屏人促席而告曰 ：“汉室倾颓，奸臣窃命。备不量力，欲伸大义于天下
3、，而智术浅短，迄无所就。唯先生开其愚而拯其厄，实为万幸”,诸葛亮的战略,孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竞能克绍者，非唯天时，抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已立三世，国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北据汉沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，非其主不能守，是殆所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业。今刘璋暗弱，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。,诸葛亮的战略（继续）,将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝越，外结孙权，内修政理，待
4、天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦州，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也，唯将军图之”。,战略规划图 “三分鼎”战略目标 “先取荆襄后取川， 伺机而动争中原”战略规划 “连吴抗曹”战略方针与措施,1.全局性 2.长远性 3.纲领性 4.客观性 5.竞争性 6.风险性,战略的特征,二、战略构成要素,（一）战略远景 经营理念:价值观、信念、行为准则 宗旨：组织现在和未来应从事什么样的事业 （二）目标与目的 （三）资源 （四）业务 （五）组织 组织结构 管理体制,远景陈述举例 孙中山： 耕者有其田，居者有其屋。 美国石油公
5、司： 美国石油公司将成为一家全球性的企业。它将被遍及世界的雇员、用户、竞争者、投资者和公众看作是卓越的企业。我们将成为其他企业衡量其绩效的基准。我们的标准将是创新、主动和团队工作。我们将预测变化并对其作出有效反应，我们将创造机会。,韦尔奇描述的GE远景,“从今往后10年,杂志上写到GE的时候,展示的是一个: 人们可以自由创造的地方; 调动起每一个人身上最优秀部分的地方; 人们身在其中感受到自己重要性、开放而公平的 地方 他们的成就感既在腰包里也在灵魂上得到报偿的地方”,麦当劳的远景： 控制全球食品服务业 索尼公司的远景 为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美
6、好梦想的机会Dream In Sony,举例说明：某通讯运营商的实例,提供良好的设备和服务，满足顾客的通讯需要,企业使命,到2006年投资收益率提高到18%,增加收益,增加营业额,扩大设备销售、 提高租金及使用率,降低成本,减少投资,在不至于减少顾客 使用的前提下， 提高收益率,降低设备的销售 费用和服务成本,战略目标,专 业 目 标,市 场 营 销,按照是否易于辩识和评估，分为有形资源与无形资源 企业资源的分类与特征,有形资源 金融性资源 融资渠道；企业内产生现金流的通道； 现有的可动用资金、有价证券等 物理性资源 设施及设备的性能； 地理位置； 获取原材料的渠道等 组织资源 企业的组织机构
7、； 正式计划、 控制机制调机制等 人力资源 管理者及员工的知识水平； 核心员工的数量及忠诚度； 企业培训力量及水平等,无形资源 技术资源 企业专利、专有技术、经营技巧、贸易秘密、商标等知识产权； 许可及授权资格； 企业文化等 商誉 品牌知名度、美誉度； 企业形象（含决策者的社会影响力）； 企业在行业内的排名位次； 供应商、分销商的支持关系等 创新资源 高水平的管理人员的创新意识和精神； 员工的新思维、新主张等,三、战略体系构成,（一）公司层战略 我们应当拥有什么样的事业组合？ （二）业务层战略 在我们的每一业务领域里该如何竞争? 提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？ （三）职能层战略 我们
8、怎么支撑业务层战略? 各职能部门应与业务层保持一致。,战略层次之间关系,公司层战略,职能战略,业务层战略,营 销 部,生 产 部,企 业 管 理 部,技 术 部,人 事 部,战略管理全过程,确定战略远景,外部环境分析,内部条件分析,制定战略,确定战略目标,第二节 战略管理过程,战略实施及控制,企业战略管理过程图,企业使命的确立,企业外部环境分析 （机会、威胁）,企业战略资源分析 （优势、劣势）,重新审定使命、建立战略目标,战略决策,战略控制,战略实施,一、战略分析,企 业,政 治,经济,技 术,社会,购 买 者,供 应 商,宏观 环境,产业环境,行业环境,竞争对手,战略集团,竞争者,相关团体,
9、（一）外部环境分析 1、宏观环境分析 政治环境(Political) 经济环境(Economical) 社会环境(Social) 科技环境(Technological) 2、产业环境分析 现有企业之间的竞争强度 潜在入侵者的威胁 购买者的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力 替代品威胁,环境趋势与行业利危,Michael Porter 的“ 五种力量模型”,下面用波特五种力量理论，对气门座圈行业进行分析。,行业新加入者的威胁 对于气门座圈行业，决定进入障碍大小的主要因素分析如下： 资金需求不大，风险度较小，特别是生产中低档铸铁材质气门座圈，就能满足一般性客户的需求，如农用车、125cc以下的摩托
10、车、配件市场。 较小的资金投入，导致生产单位产品的固定成本较小，存在较小的规模经济。,满足一般发动机需求的产品存在制造工艺较为简单，设备专业化程度低，原材料采购充足便利，技术研发壁垒不高的特点。 行业退出障碍较小。 购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本，即转换成本不高。 综上分析，气门座圈行业进入障碍低，潜在的加入者容易进入该行业，来自这方面威胁较大。,替代产品的威胁 对于气门座圈行业而言，由于它是发动机的关键基础零部件，一百多年来，其结构形状只是略有改进，仅仅在材质上发生了更新换代，目前中高档发动机及进口机型大都使用烧结粉末冶金制品。 因此，来自替代品的威
11、胁很小。,购买商讨价还价的能力 对于低档的气门座圈产品，由于发动机的功率较小，售价低廉，再加上供过于求的行业生产状况，购买商讨价还价能力较大，因此，使得行业的竞争者竞相残杀，价格年平均下降10左右，导致行业利润下降。 对于中高档的气门座圈产品，由于强化发动机的工况条件恶化，再之排放要求愈来愈高，要求气门座圈具有极高的工作性能，技术含量也随之升高，满足要求的生产厂家集中在24家，竞争减弱，购买商考虑气门座圈产品在发动机中所占的成本比例较小，因此，价格的敏感程度减低。 由此可见，购买商在产品档次上讨价还价的威胁有着明显的差异化。,供应商讨价还价的能力 烧结气门座圈行业，主要供应商是粉末原材料，目前
12、采购渠道分国内、国外两部分。国内采购部分目前是充分竞争市场，其价格一般由需求和供给双方共同决定，对本行业不购成威胁。但是国外采购部分，受信息和渠道限制，多为垄断经营，供应商谈判能力是很强的。 总体来说，供应商的力量属中等。,行业内现有企业间的竞争 有众多或势均力敌的竞争者。目前，在全国范围内，生产气门座圈产品的制造企业有近60家，其中铸铁材质为25家，粉末冶金材质为35家，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破本行业约定俗成的一致行动的限制采取打击、排斥其它企业的竞争行为。 行业内大部分产品同质化程度高。购买者的选择是价格和服务，这就会使生产者在价格和服务上展开竞
13、争。 转换成本很低。购买者有很大的选择自由，使现有企业之间竞争激化，行业的获利水平下降。,五种力量对气门座圈行业影响汇总表 竞 争 力 量 对 利 润 威 胁 潜在的进入者 高 替代品 很低 购买者的力量 中上 供应商的力量 中下 行业内部企业间的竞争 高 综上分析：气门座圈行业存在激烈的竞争局势，企业普遍难以获得惊人的收益。,（二）内部环境分析,资源分析,能力分析,核心竞争力分析,有形资源,无形资源,专业职能能力,跨职能能力,标准、识别,企业成功,资源,持久竞争优势,核心竞争力,能力,企业战略,图31 战略与能力关系,企业战略的制定以企业战略能力为基础，企业战略的实施应有助于企业战略能力的提
14、升，两者相辅相成。,专业能力,综合能力,营销能力 ：策划、定位、分销等,研发能力：基础研究、工艺开发等,制造能力：敏捷生产、精密制造等,管理能力：决策、计划、指挥、控制等,学习能力,创新能力,整合能力,企 业 能 力,图企业能力,举例说明： TL集团公司的战略能力优劣势分析,优势（Strength） 良好的企业形象。1998年至2003年，铜陵公司阴极铜产量、销售收入、进出口贸易总额连续六年居全国同行企业首位，2003年阴极铜产量位列世界大型铜精炼公司第14位，是全国300家重点扶持企业和安徽省重点培育的大型企业集团之一。 品牌优势。铜陵公司“铜冠”牌和“金豚”牌电解铜以及白银已在伦敦金属交易
15、所注册，为产品进入国际市场创造了条件；硫酸在国内也具有品牌优势。 区位优势。铜陵公司地处华东经济发展区域和皖江开发经济带腹地-铜和硫酸的主要消费市场，区位优势明显；铜陵公司临江近海，水路、铁路、公路交通运输便利，运输成本低。,技术优势。安庆铜矿采用高阶段大直径深孔采矿法、凤凰山铜矿从瑞典引进选矿自动化控制系统、金隆公司采用奥托昆普闪速熔炼工艺、金昌冶炼厂采用艾萨熔炼工艺、铜山矿尝试使用湿法炼铜技术处理氧化矿。这些技术在当今国内乃至国际都处于领先水平。 融资优势。铜陵公司拥有控股上市公司-铜都铜业股份有限公司，自1996年11月上市以来，成功实现了两次高比例配股，累计募集资金9.54亿元，并于2
16、002年8月获准发行7.6亿元可转换债券，铜陵公司拟发展纳米粉体材料和精细化工，准备在二板市场再培育2-3家上市公司，进一步扩大融资规模。,副产品具有竞争优势。矿山采选和铜冶炼的副产品硫精砂和硫酸在硫酸行业以其较好的质量和较低的成本，一直以来均为硫酸生产和消费用户的首选。 地域优势。毗邻国内最大的磷铵生产企业-铜陵市六国化工股份有限公司，硫酸销售地域优势明显。 贸易优势。铜陵公司是上海金属交易所最早的会员之一，在上海有自己的期货经纪公司和进出口公司，并开通了路透社、上海金属交易所的信息终端，是全国自营出口百强企业，公司建立了自己的营销网络，在国际贸易上起步早，运作量大，每年从国外进口铜精矿约占全国总量的40%。,劣势（weakness）
