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1、战略管理,何志毅 北京大学光华管理学院,教学目的,树立战略观念 了解战略管理理论体系 学会战略分析方法 了解基本战略模式 掌握战略实施技巧,课时安排,1，战略观念 2，战略环境分析 3，战略环境分析 4，基本战略模式 5，基本战略模式,6，战略实施 7，企业文化与战略 8，企业战略案例 9，区域战略案例 10，考试,任课教师简介,何志毅 男 42岁 博士后 A、学历简介： 福州大学机械系 本科生 厦门大学经济系 硕士研究生 瑞士日内瓦国际管理学院 进修生 美国通用电气公司管理学院 进修生 复旦大学管理学院 博士研究生 北京大学光华管理学院 博士后研究人员,2020/8/5,4,任课教师简介,B
2、、研究领域与主要文章著作 研究领域：产业经济、区域经济、企业战略管理、企业文化 主要文章与著作： “企业集团的组织模式研究”论文福建技术与经济1987第三期 “论无形资产管理” 论文 复旦大学学报1995第四期 “论东方管理文化”论文世界管理学者联盟第三届大会论文集1996 “中国国有企业改革战略研究”论文世界经济文汇1997 特刊 中国管理通鉴 参编 浙江人民出版社 1997.3. 中国国有企业改革战略研究专著 中国金融出版社 1997.10. 国民经济管理学 参著 山东人民出版社 即将出版,2020/8/5,5,任课教师简介,C、工作简历： 曾任：厦门某电子公司总经理 福建某计算机公司总经
3、理 福建某市电子局副局长 广东某集团公司总裁,2020/8/5,6,任课教师简介,D、社会工作： 曾任：福建省学联主席 全国青年联合会委员 厦门市青年企业家协会副会长 福建省青年企业家协会会长 97世界管理大会（上海）秘书长 现任：中国国民经济管理学会秘书长 世界管理学者学会联盟理事 E、曾获荣誉： 1997年获全国三好学生、全国新长征突击手 1988年获福建省优秀企业家、全国优秀厂长经理,2020/8/5,7,第一讲：战略管理的概念与概论,战略管理的概念 战略管理的历史与现状 战略管理的代表著 战略管理理论的体系结构,1.1 对战略管理的理解(一)：手段,1.2 对战略管理的理解（二）,目标
4、与手段,1.3 对战略管理的理解（三）,目标、资源、手段,战略三角形,战略,目标,资源,宏观环境,手段,微观环境,1.4 战略头脑,彼得.杜拉克 如果你理解管理理论 但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反之，如果你具备管理技巧和能力而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。,何志毅 如果你拥有战略头脑但不具备战略细化和战略实施的能力，你还不是一个有效的战略家；反之，你充其量只是一个参谋人员。,2.1 战略管理的产生与发展,1。战略管理的产生 2。战略管理的发展 3。战略管理的重要性 4。战略管理的困难性,2.2 战略管理研究的代表与著作(一),巴纳德(C.Ban
5、ard) 经营者的职能 1938年 钱德勒(A.D.Chandler) 战略与结构：工业企业历史的考证 1962年 安索夫(Ansoff) 公司战略论 1965年 安东尼(R.N.Anthony) 计划与控制系统：一个分析框架 1965年 安德鲁斯(K.R.Andrews) 经营战略论 1971年 霍弗(C.W.Hofer) 战略制定 1978年 安索夫(Ansoff) 战略管理 1979年 金 c.专业知识；d.经验；,2.5 战略管理的层次,战略管理 strategic management 战术性管理 tactic management 作业性管理 operating managemen
6、t,公司战略 corporate strategy 产业战略 business strategy 职能战略 functional strategy,3.1 战略管理理论的基本构架,3.2 战略选择的分类,规模：大、中、小企业战略 产品市场：产品市场的组合战略 组织：环境战略组织的选择 态势：进攻、退却、守持战略的选择 职能：市场、技术等职能战略 区域：区域、全国、全球性战略选择,3.3 战略实施,战略实施过程 组织 企业文化 实施技巧 反馈与控制,3.4 战略管理要解决的问题和过程,战略管理要解决的问题： 1.变革什么？2.朝什么方向变革？3.变革 到什么程度？4.怎样实现这些变革？ 战略制定
7、过程： 1.战略思想形成过程。2.调查研究过程。3.战略决策过程。4.战略细化完善过程。,一、问题与思考,有人说小公司无战略，你认为呢？ 战略管理的核心是什么？ 电脑,汽车,石化公司谁更需要战略管理? 战略管理与日常管理有什么不同？ 战略家是否天生的？,第二讲:环境、使命与目标,企业家与战略 战略智慧 环境 企业使命 战略目标,4.1 企业家与战略,经理、领导者、企业家、战略家 Manager,Leader,Entrepreneur,Strategist 战略与战略家 Strategos-Stragia-Strategy 统帅，为将之道。 战略管理是企业第一把手的首要职责 环境的复杂多变使企业
8、需要战略；战略 的核心是战略思想；战略思想产生于企 业战略家。,4.2 彼得. 杜拉克名言,Do things right Do right things,4.3 企业战略家需要战略智慧,未来意识与预见性直觉,悟性,哲理. 风险意识与勇敢性果断,执着,耐心. 领导意识与驾驭性技巧,应变,调控. 品德意识与感召性道德,修养,激情.,4.4 例子：马论,是否看见马？ 敢不敢跳上去？ 能否驾驭好？,4.5 名人名言,有没有能力进行“ 战略性的思考”也许 是各人在管理能力上的最大差异。 威廉.R.金 选择与被选择；争夺与被争夺。 与供应者的关系：同上。 与竞争者的关系：相互争夺；控制与反 控制。 与合
9、作者的关系：优势互补、互利互惠; 相互竞争。,10.3以战略关系为基础的战略方向,基于顾客的战略方向：一般需要与差异 需要 基于供应者的战略方向：企业吸引力与 供应者需求 基于竞争者的战略方向：建立优势实力 基于合作伙伴的战略方向：优势互补、 互利互惠,10.4 处理战略关系的对策,基本原则：兴利除弊原则；扬长避短原 则；把握关键原则。 与战略相关者的联合：与购买者的联合; 与供应者的联合；与竞争者的联合；与 其它相关者的联合。 联合的决策程序：p97图53,11.1 战略优势的含义与构成,能力优势：管理能力、开发能力、公关 能力 资源优势：人力资源、物力资源、财力 资源 地位优势：地理地位、
10、产业地位、政策 地位、信誉地位,11.2 战略优势的分类,时间标志：现有优势与潜在优势 实力标志：相对优势与绝对优势 内容标志：同种优势与差异优势 作用标志：正面优势与非正面优势 状况标志：名义优势与实际优势,11.3战略优势系统与优势放大,含义：各种战略优势紧密联系、有机结 合的整体。 结构与功能：结构：藕合关系，内部表 征。功能：有利作用， 外部表征。 优势放大原理：系统的整体功能大于部 分之和,11.4 优势运行,战略优势运行及优势运行链 寻求战略优势：你无我有；你弱我强； 你强我霸 发挥战略优势：优势与协力；原则：技 术领先、灵活对待壁垒、邻近与跨越相 结合、有形与无形并重 保持和强化
11、战略优势：保险、升级、预 备队,12.0 战略综合平衡,目标与资源配置的平衡 a. 所有战略经营领域之间的平衡 b. 突变事件、协同效用条件下的平衡,12.1 制定每个战略经营领域的初步战略,方法：BCG b.重大事件 c.影响性质、程度与概率;d.每个领域的正 负柔性及总柔性;e.所有突变事件的总影 响 ;f. 建立柔性 目标。,12.6 柔性分析结果与投资目标,整体结果：正值、零、负值。 个体结果：积极、积极与消极、消极 投资柔性目标： a. 减少依赖、限制投资 b. 适度冒险、利用突变 c. 负柔性最小目标,12.7 战略协同作用,SBA1,SBA2,SBA3,SBA1,SBA2,SBA
12、3,总和,总和,贡献方,受益方,总贡献,总受益,12.8 综合平衡步骤,目标平衡：近期增长；远期增长；近期 盈利率；远期盈利率；战略柔性；协同 作用 目标优先顺序：偏好；目标差距；威胁 综合平衡：p130,四、 问题与思考,计算机企业最重要的战略关系是什么？ 北大光华管理学院有哪些战略优势？ 战略综合平衡的意义何在？,战略分析（三）,企业能力分析 企业资源分析,内向的战略观核心资源说,眼睛向内以不变应万变,核心资源的特点,独特性 专门性 模糊性,应用核心资源,认识核心资源 显化核心资源 强化核心资源,第五讲：总体战略（一）,总体战略的分类 低成本战略 差异性战略 聚焦性战略 小企业战略 大企业
13、战略 高速成长战略,13.1 企业总体战略的分类,经营重点：低成本；差异性；聚焦性 成长方式：内部成长战略;外部交易战略 规模：大企业战略；小企业战略 区域：区域性战略；全球性战略 态势：增长型；稳定型；退却型。 风险：保守型；实际型；风险型,13.2 企业规模与市场规模,13.3 企业成长道路,内部积累成长,外部交易成长,13.4 企业职能战略的种类,市场战略 产品战略 技术战略 供应战略 销售战略 联合战略,13.5 低成本战略,以规模经济降低成本,低成本,高市场占有率,高收益,设备更新快,13.6 差异性战略,凭借技术与管理，在产品性能、质量或 在销售、服务上与他人有所差异。 差异性与标
14、准化 差异性与价格 差异性的体现: 产品: 外形,功能,质量; 销售方式：直销、分销、零售； 服务方式：供货、维修、增值；,13.7 聚焦性战略,经营目标聚焦与某市场细分，建立成本 或差异优势。 市场细分 优势兵力,14.1 经营重点战略的选择,原则：三者选一，实际出发。,繁荣与成长,平均水平,平均之下,破产,成本优势,差异程度,高,高,低,一体化战略,前向一体化 后向一体化 横向一体化,市场战略,市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略,多元化战略,集中多元化 混合多元化 横向多元化,14.2 经营重点战略的风险,低成本战略的风险 差异性战略的风险 聚焦性战略的风险,14.3 小企业经营战略
15、,小企业特点 小企业战略观 小企业主攻方向 小企目标,14.4 小企业的战略选择,小而专战略 钻空隙战略 有特色战略 新技术战略 靠大户战略 互联合战略 吃小米战略,15.1 大企业的特点,规模大 综合能力强 政府扶持 资源足 外部联系广 市场能力强 抗风险能力强 前后向关联度大 反应慢,15.2 大企业的战略观,稳定性 目标明确性 风险分散性 主动性 综合性,15.3 大企业的战略选择,多样化战略 集团化战略 主导部门投资战略 全球性战略,15.4 企业超速成长,COMPAQ 四年进入美国500大 APPLE 五年进入美国500大 MICROSOFT 7595营业额1.6万60亿 HONDA 100万14.4亿 12年 MCDONALD扴 每年扩张200家 ITT 17年兼并350家，营业额7亿至167亿 宏基 8695 营业额80亿1500亿 联想 8496 资本额20万20亿,15.5 企业超速成长战略,强烈成长动机 选择高增长区域 选择高增长行业 双向同步扩张 后现代企业制度,15.6 高速成长步骤,强烈动机 战略创意 势
