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1、,内部资料 注意保密, Page1,CVDP商用车开发流程,总揽培训资料,2013年4月15日,内部资料 注意保密,目录, 第一项 CVDP流程概述 第二项 CVDP核心内容 CVDP的意义及历程来源 CVDP核心理念 CVDP特点 CVDP构成 CVDP开发流程简图总览 Page2,缩短开发周期,环节上显示成本优势 标、计,划 、流程 、标 准、 方法）,内部资料 注意保密,同一目标 同一语言 团队合作 权责明晰 统一理念,客户链与拉动系 统 开发过程中的学 习循环,策划-投产-全生 命周期维护的产 品生命周期管理 的操作规范及标 准体系,整合的组织 同步工程 均衡计划 每阶段量化目标 和评
2、价体系,CVDP的意义及历程来源,市场客户需求 企业业务发展目标 基于 GM的 GVDP SAIC的 GVDP 整车开发体系 具有 SMCV自身发 展 特点及 商用 车业 务特点的 CVDP,一 体化的 组织 机构 VLEVCE一竿 子 到底,度 车 型 项目及 每,每 个项目 总结 与 后台 CVDP论坛 等 相结合 的知 识 库 管理,1、 全 生 命 周 期 的 实 施 管 理 2、年提高产品质量个开发 的 快速 响应 （目 Page3 扩大市场份额,内部资料 注意保密,于新瑞,CVDP的意义及历程来源,历程： 策划阶段 2011/9-2011/12 大纲阶段 2012/1-2012/2
3、 设计阶段 2012/3-2012/12 CVDP 1.00 的发布 2013/1 专家团队： 依仗公司资源和能力组建专家团队，结合项目的实践，形成初版 1.00,PE （产品工程）,ME （制造工程）,LA （生产启动）,王颖 冯奇伟 彭凌晨,赵博光,QA,（质保部）,胡运良 余国强,BP （规划及项目管理部）,刘颖 孙群 孙昱 BP_Council团-（VLE、 AVLE等-曹笈、王瑞、余 欣、段雄、廖凤鸣、霍轶 玥） 一起协助：忻志浩、夏佳,PL,（计划物流部） 沈明骥,陈强,林传雄 宗红夏,AS （售后服务部） 王斌 顾骏*,黄夏敏,OD （海外业务部）,潘水兰 徐海峰 BM （品牌及
4、市场） 冯逸波*,FD （财务部）,颖 顾芳,PD （采购部）,沈峰 邱 樑 李铂,李逸 董少岚 刘春梅,马绮蔚* 蔡正东 郑建洲 王国前 宁贵欣,范 鑫,黎文飞, Page4, Page5,计划管理与阶段,内部资料 注意保密 成本意识,质量意识 风险意识,性评审控制 责任、授权,与团队合作 同步工程意识,CVDP 市场意识 客户导向,CVDP的核心理念,内部资料 注意保密,CVDP的关注点, 平台化的全生命周期管理、多项目管理。 一整套从平台、到多项目、到多车型，历经全新开发到MCE/年度改进、到 日常改进，产品生命周期中的市场营销、开发、制造的策略与计划,SV61,入门级、 VAVE等年度
5、改进,G8,G7,G5,SOP,EOP,G8,G6,SOP,EOP,SV71,G8,G7,G5,SOP,G8,G7,G5,SOP,SV62 同一平台、架构,EOP,SV72 Page6,内部资料 注意保密,G8,G7,G6,G5,G4,G3,G2 G1,EOP,各阶段车型配臵 差异显著,SOP 后不断 出现变 形车型， 各车型 销量比 例差异 悬殊，,一旦有 需求又,非常急 迫,导致：,CVDP的关注点,配臵丰富 零件数量巨大 开发任务繁重、计划冲突 复杂 库存与计划平衡困难 Page7,内部资料 注意保密,G8,G7,G6,G5,G4,G3,G2 G1,EOP,CVDP的关注点, ,适 应
6、配臵 组合复 杂 、需 求目标 多 变的 市场需 求 、产 品定义 、 项目规划 均衡的计划与资源管理（单个项目、并行项目、跨平台） 模块化的工程、工艺设计验证理念和标准规范开发体系 柔 性 的制 造系统 （ 计划 管理 、 流 程、 规范标 准 、覆 盖主线 与 SVO的制造策略） 利 于 公司 整体效 率 与成 本 ，分 系 统类 型配臵 所 对应 的质量 标 准、进度要求和成本目标, Page9,各区域参加各层次矩阵小组的,代表，第一位的职责是项目管 理，负责平台 /项目的要求在 本区域执行，执行的情况与问,题及时反馈，主动横向沟通,内部资料 注意保密 多产品平台 /项目,SMT Man
7、ager,SMT,技术与制造可行性 负责人,DRE,PDT DRE,DRE,Team,一体化整合,功能,VSE,DRE,PDT,DRE,PDT,PDT,PDT,PDT,SMT Manager,SMT Manager,SMT Manager,SMT Manager,CVDP的特点 一体化的组织机构、 VLEVCE一竿子到底 PPR会议,SV6 PET VAPIR VAPIR,VLE PETSV7,PET,VAPIR VLT System 平台总工程师,伊 思坦纳 PET,VAPIR,SMT是关键！,管理组织架构 VLEVCE一竿子到底 项目 PM与产品工程 PM一体化,能力 与 资源 （ 结合一
8、 体化 的 资 源整合 与调 整， 提 升效率 与质 量）,1、 均 衡 的 计 划 管 理方法 和工 具,模板 2、 控 制 项 目 每 阶 段质量 阀的 交 付 物与评 价指 标 3、 开 发 、 验 证 、 制 造、检 验等 各,1、 完 备 的 流 程 ， 横 向纵向 衔接 无,缝 2、 效 率 导 向 的 职 责 分工与 组织 架 构 3、 分 级 授 权,CVDP的构成 企 业的 产 品业务 目标 项 目任务 与目 标,项 目规划 与实 施的 组织、 计划 、控 制 各 层次交 付物 与阶 段性评 审、 风险 管理,环 节上的 工作 质 量 规范与 标准 企业组织的理念、文化、价值
9、观 每 个参与 产品 业务 的部门 和个 人， 都能切 实践 行公 司的价 值观 ，真 正做到 客户 导向 、团队 合 作 、诚信 正直 、不 断改进 、勇 于创 新 Page10,内部资料 注意保密 战略层面： 面向市场竞争的品牌 战略、细分市场战略、 产品型谱规划、销量 与市场占有率目标, 项目生命周期的策略、任务、目,标（ PPC）,标准, 更改控制 构,培 训体系,业 务工具 体系 ：市 场研究 、设 计与 评审 、,工艺开发与实施、验证、上市准备 .,内部资料 注意保密,提 升效率 与质 量）,制 造、检 验等 各,IT的 计,1、 均 衡 系统划 管 理方法 和工 具 模板 能力
10、2、 控 制 项 目 每 与 阶 段质量 阀的 交 资源 付 物与评 价指 标 （ 结合一 体化 的 3、 开 发 、 验 证 、 资 源整合 与调 整，,CVDP的构成 产品平台 /项目层面： 企 业的 产 品业务 目标 项 目任务 与目 标 项目组织：各层次的矩阵 项 目规划 与实 施的 组织、 计划 、控 制 决策机制：分级授权 各 层次交 付物 与阶 段性评 审、 风险 管理 计划与资源：进度、质量与性能、,：质量阀与各,投资、成本1、完备的流程， 阶段性评审横向纵向衔接无 层级评 审、各区域缝/层级交付物与交付 2、 效 率 导 向 的 职 责 分工与 组织 架 风险控制：、分级 别
11、 、管理与解,3 问题 识授 权,决,量 基础工,BOP与 BOE、沟通与交流、,环 节上的 工作 质 业务实施与规范与标准作层面： 企业组织的理念、文化、价值观 每 个参与 产品 业务 的部门 和个 人， 都能切 实践 行公 司的价 值观 ，真 正做到 客户 导向 、团队 合 业务流程 /规范 /工具、作、诚信正直、不断改进、勇于创新设备设施等软硬件、 合 作 伙伴资源 Page11,DSO,工 交 RPR,G7,G0,4,PP BIW,步,PQRR PQRR,间的同-43/-42,EP BIW3. 每一工作任务小组中，各功能之,1. 从 Required Dates,Material项目概
12、念到产品上市的全过程,客户链：每一项99% 作的PT Cal付PT Cal优,ABIW,-24,G6,-108,ESO,DSO,ARC,1. 标准化的项目阶段,-151,2. 标准化的节点定义与时-116模板,间,SF,-148,4. 标准化的流程、工具-122支持,IDR,Install Body Shop,PQRR PQRR,全 工 装零,G4,G3,里程碑评审与质量阀评审：过程与结果并,件造车,重，通过确保每一个阶段性目标的按时按,质完成，来确保项目最终目标的实现,-83,-,工作内容与相关性驱动的同步实施：,劣，都由其直接客户来评判 -13,物,内部资料 注意保密,CVDP的构成,PQ
13、RR G0 4,G1 0,PQRR G5 -83,-56,G6 -108,VTC,-22,65% PT Cal -69,PQRR G2 -11 PPAP PPAP VDC -18,EP GA,EP- GA -85,Bld EP,EPVC -79 Bld,FMC -121,PP,PT Cal -33 -21,100%,VDR Int -90,VDR Ext -94 VDR SM -96,G8 -172,VCVA -110 50% PT Cal -109,VSVA -99,VEVA -87,VPVA -52,VAVA -145,TG2CV -110 SV MMR -110,EPBR -98 EP
14、MMR -98,SP VAVA -151,SP VCVA -114,SP VSVA -103,SP VEVA -91,VPVA -56,PR 26,-82,EP- Body,-124,骡 车 GA GA,-128 Bld 骡车 BIW 骡 车 BIW,Bld 骡车 -122 CV MMR,SOS 3,12,PQRR G8 -174,G1 -32 -21 0 Full 75% Full 85% -14 -2,FOTSC -44 Bld OTS,-52,项 目 重大节点,PQRR 项 目 里程碑,市 场 调研 实 车 制造和验证,数 模 释放,Critical Test 100% SER,-22,
15、LL TG2EP -86 TG2SV / TG2EP Design Body Shop Tooling,-76 -58 Build95%至 100%为总经理 3、 PR-PO结余释放和项目预算追加，需总经理办公会审批同意 投资预算费用的使用控制： 1、相关费用通过 PR审批路径进行批准；日常通过每个 WBS总预算 -PR-PO-入账 ,进 行系统报警控制。 2、相关项目变更一次性投资费用，根据 CRB或 PET或 CAB决策予以发布释放； EWO由财务成本总体控制 具体参见（管理制度）项目预算控制规定。 Page33,内部资料 注意保密,项目管理-成本管理,品牌及市场部： 产品目标市场 售价及
16、销量预测 主要车型配臵,整车成本目标,BC测算,工程部门： 零件清单 (BOM) CDR评审 资料,零件级成本目标,制造工程部 : 自制及外 购策略,采购部： 模夹具及 开发费用摊 销策略,所 需 输 入,成 本 交 付 物,输 出 对 象,采购部： 依据 COSTBOOK 目标开展定点工作,采购部门： 定点后的零件 实际采购成本 EWO初步报 价明细,工程部门： 工程更 改 EWO相 关信息,VPG三级成 本目标,工程部门： CDR评审,EWO成本目标 更新 COSTBOOK, 物料成本周报,采购部： 依据 EWO成本目 标进行价格谈判,VLE, 整车成本目标, VPG三级成本目标, 零件级成本目标 EWO成本目标 更新 COSTBOOK, 向 VLE提交物料成 本周报,SOP EWO成本目标 更新 COSTBOOK, 向 VLE提 交物料成本周报,
