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1、,提升金辉组织运营效率，建立以项目管理为导向的组织结构,福州金辉房地产开发有限公司,CBHandsun 深圳市华盈恒信管理顾问有限公司,2007年9月30 第1.0版,.（.）专业提供企管培训资料,目录,一、金辉地产组织设计的基本理念 二、金辉地产组织设计期望解决的问题 三、金辉地产新设计组织结构、 四、集团职能部门二级结构及各部门职能定位与描述 五、金辉地产各部门二级结构及各部门职能定位与描述 六、金辉地产各委员会职能定位与描述 七、金辉地产未来组织演变模式,组织结构定义,组织模式选择,企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结
2、构体系。,组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变。常见组织模式有：直线式、职能式、事业部式、区域式、集团式、矩阵式、混合式、流程式等，不同的组织模式，其优点是不同的，并且适合不同规模、不同素质、不同行业、不同战略目标的公司。,设计新的组织模式时需要综合考虑以下原则：分工专业化原则、不设管理副职原则、权力下移原则、资源集中原则、组织扁平化原则、与员工素质匹配原则、权责对等原则、分工与协作相结合原则、战略导向原则。,组织设计原则,在设计组织结构时，应考虑公司的战略目标、公司规模、行业环境、生命周期、产品特点等因素。一般来讲，组织设计需要解决的问题有：治理结构、公
3、司一级组织结构、职位发展、管理层级、管理幅度、管理层次、集权与授权、部门二级结构、部门定位与职能描述、管理副职等方面。,组织设计因素,组织结构,组织结构的定义,示例,常见的组织模式：直线式组织结构,示例,常见的组织结构：职能式组织结构,示例,常见的组织结构：事业部式组织结构,示例,常见的组织结构：区域式组织结构,.（.）专业提供企管培训资料,示例,总裁,A公司总经理,研 发 部 经 理,财 务 部 经 理,制 造 部 经 理,H R 经 理,B公司总经理,研 发 部 经 理,财 务 部 经 理,制 造 部 经 理,H R 经 理,战略规划经理,C公司总经理,N公司总经理,常见的组织结构：集团式
4、组织结构,示例,总裁,产品A,销售,财务,行政,产品B,产品C,产品D,生产,研发,常见的组织结构：矩阵式组织结构,示例,高层管理,新产品开发过程,订购执行过程,过程协调者,过程协调者,过程协调者,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,常见的组织结构：流程式组织结构,组织结构设计的基本原则,目录,一、金辉地产组织设计的基本理念 二、金辉地产组织设计期望解决的问题 三、金辉地产新设计组织结构、 四、集团职能部门二级结构及各部门职能定位与描述 五、金辉地产各部门二级结构及各部门职能定位与描述 六、金辉地产各委员会职能定位与描述 七、金辉地产未来组织演变模式,集团管控模式： 1、金辉
5、自2003年成立集团公司以来，尚未建立明晰的集团管控模式，从目前运行结果来看，已经暴露出一些迫切需要解决的问题：集团与福州金辉人员交叉，某些重要职能没有部门去承接，集团尚未发挥支持下属地产公司的功能。 2、集团对异地金辉公司在人力资源、财务、投融资、采购、策划、营销、品牌、市场拓展等具体的业务领域没有进行集权与分权的划分，这将不利于集团对下属公司的管控及提高下属公司的主观能动性和运营效率。 3、金辉集团目前缺乏公司治理结构，比如董秘办、薪酬与考核委员会、战略管理委员会、审计委员会等，缺少对公司经营层面的管控和指导。,部门定位： 1、从调查来看，目前对金辉集团职能部门的定位未体现对发展要求，各部
6、门使命与战略目标不清等问题。 2、福州金辉存在部分职能的交叉和个别部门定位不清晰、部门责任和权力界定不清 3、部门的责权不对等，将会导致部门有责无权，也不能充分发挥部门职能 4、我们建议金辉按照流程实现的目的对各部门职能定位重新思考，同时对各部门使命和职能进行详细的描述，并且识别每个部门的职能KPI。,金辉组织设计期望解决的问题,组织结构： 1、金辉目前采用职能式的组织结构，从运行结果上来看，已经暴露除了一些问题：部门协作、支持不够，缺乏横向的沟通与协调等，降低组织整体运作效率等。 2、金辉作为典型的以若干项目为基础的运作公司，更适合选择矩阵式的组织结构，这样的话就可以实现： 不同项目间的资源
7、共享、利用不同部门的力量实现具体项目的正常运作，同时可以避免部门之间沟通的障碍，确保项目顺利开盘。,岗位设置： 1、内部岗位设置不足以承担部门总体职能和公司发展战略需要； 2、已建立岗位说明书系统，岗位职责界定还不够细致和清晰 3、部门岗位编制还不完善，有的部门出现工作负荷过大，致使工作经常发生差错的现象,管理幅度与管理层次： 1、高管人员管理幅度过大，分散精力 2、目前金辉没有明晰的管理幅度和管理层次的设计 3、目前金辉还没有建立完善的岗位层级规划和职位发展矩阵，导致：（1） “管理独木桥”现象严重；（2）员工对自己未来的发展定位及方向不清楚。,未来组织模式的演变： 根据目前的组织运作模式，
8、我们建议金辉未来持续不断地深化矩阵式组织模式的变革，一方面在职能管理部门强化企业管理、财务管理、项目拓展管理、研发等功能，最终实现各项目安全、高效、低成本运行。,金辉组织设计期望解决的问题,目录,一、金辉地产组织设计的基本理念 二、金辉地产组织设计期望解决的问题 三、金辉地产新设计组织结构 四、集团职能部门二级结构及各部门职能定位与描述 五、金辉地产各部门二级结构及各部门职能定位与描述 六、金辉地产各委员会职能定位与描述 七、金辉地产未来组织演变模式,金辉集团目前的组织结构,副总裁,副总裁,总裁,福州金辉地产总经理,拓展部,融资部,行政部主任,副总经理,经理助理,行政专员,档案专员,司机,前台
9、文员,工程部经理,总工程师,研发部,水电项目经理,经理助理,土建项目经理,经理助理,会计,出纳,售后文员,产权文员,报备员,按揭远,售后专员,水电施工员,土建施工员,外联员,客服部经理,财务部经理,副总经理,外联部经理,外联部副经理,工程部副经理,财务部总监,集 团,地 产,成本部,金辉集团新设计的组织结构（方案一）,董事会,副总裁,副总裁,董事长,战略管理委员会,薪酬与绩效管理委员会,审计委员会,董秘办主任,福州金辉物业总经理,南京金辉地产总经理,FF楼盘项目经理,A楼盘项目经理,福州金辉酒店总经理,B楼盘项目经理,客服部经理,策划部经理,行政人力部经理,财务部经理,工程部经理,外联部经理,
10、福州金辉地产总经理,总裁,福清金辉地产总经理,连江金辉地产总经理,公司治理,集 团,地 产,企业发展部总监,财务管理部总监,研发部总监,成本管理部总监,人力行政部总监,副总裁,副总裁,公共关系部,金辉集团新设计的组织结构（方案二）,董事会,副总裁,福州金辉物业总经理,AA金辉地产总经理,副总裁,董事长,总裁,福州金辉地产总经理,战略管理委员会,薪酬与绩效管理委员会,审计委员会,专业委员会,董秘办主任,企业发展部总监,融资部总监,财务管理部总监,人力行政部总监,审计部总监,FF楼盘项目经理,A楼盘项目经理,福州金辉酒店总经理,成本管理部总监,B楼盘项目经理,客户服务部经理,策划部经理,研发,行政
11、人力部经理,财务部经理,工程部经理,外联部经理,福清金辉地产总经理,连江金辉地产总经理,研发部,公司治理,集 团,地 产,建议福州金辉地产采取矩阵组织结构形式,楼盘项目经理,A楼盘项目经理,金辉集团总裁,福州金辉地产总经理,副总经理,副总经理,B楼盘项目经理,工程部经理,行政人力部经理,财务部经理,策划部经理,外联部经理,客户服务部经理,矩贽组织结构类型,工程部经理,研发部经理,行政人力部经理,财务部经理,策划部经理,地产总经理,楼盘项目经理A,楼盘项目经理B,矩阵组织结构的类型,强矩阵组织结构,弱矩阵组织结构,工程部经理,研发部经理,行政人力部经理,财务部经理,策划部经理,地产总经理,楼盘项
12、目经理A,楼盘项目经理B,项目运作特点： 项目经理决定在什么时候做什么事，要动用何种资源和技 术。而职能部门经理决定将那些人员派往项目,项目运作特点 项目中的全职人员可能只有项目经理1人，在项目实施的 过程中职能部门没有调派项目所需人员，而是通过他们 在职能部门的作用来服务于项目,项目小组,项目小组,项目小组,项目小组,项目施工,项目销售,项目验收,福州金辉地产矩阵组织结构形式（方案一）,楼盘项目经理,A楼盘项目经理,金辉集团总裁,福州金辉地产总经理,副总经理,副总经理,总工程师,B楼盘项目经理,客服部,工程部,研发部,策划部,外联部,项目评估,项目前期,项目小组,战略发展部,外联部,销售公司
13、,工程部,人力行政部,财务部,.（.）专业提供企管培训资料,楼盘项目经理,A楼盘项目经理,金辉集团总裁,福州金辉地产总经理,副总经理,副总经理,总工程师,B楼盘项目经理,客户服务部,工程部,研发部,行政人力部,财务部,策划部,外联部,福州金辉地产矩贽组织结构形式（方案二）,项目施工,目录,一、金辉地产组织设计的基本理念 二、金辉地产组织设计期望解决的问题 三、金辉地产新设计组织结构、 四、集团职能部门二级结构及各部门职能定位与描述 五、金辉地产各部门二级结构及各部门职能定位与描述 六、金辉地产各委员会职能定位与描述 七、金辉地产未来组织演变模式,B,A,C,企业发展部总监,战略研究员,品牌规划
14、师,集团企业发展部组织结构,1,目前的编制：企业发展部总监、战略研究员、品牌管理师、项目拓展专员、企业管理师各1人,以前的编制：,1,1,项目拓展专员,D,1,企业管理师,1,集团企业发展部职能规划与设计,集团企业发展部职能规划与设计,B,A,C,人力行政部总监,目前的编制：人力行政总监1人，绩效薪酬、法律顾问、人事行政专员、前台各1人，司机4人,以前的编制：,集团人力行政部组织结构,1,D,绩效薪酬专员,招 聘培训专员,1,1,人事行政专 员,1,司机,前台文员,4,1,法律顾问,1,集团人力行政部职能规划与设计,集团人力行政部职能规划与设计,集团人力行政部职能规划与设计,B,A,C,财务管
15、理部总监,审计部经理,1,目前的编制：财务总监经理1人、审计部经理、融资部经理、辑核专员、融资员各1人,以前的编制：,集团财务管理部组织结构,1,融资部经理,1,辑核专员,融资员,1,1,集团财务管理部职能规划与设计,C,B,D,辑核专员,1,目前的编制：审计经理、辑核员各1人,以前的编制：,集团审计部组织结构,审计部经理,1,集团审计部职能规划与设计,B,A,C,融资部经理,融资员,1,目前的编制：融资部经理1人、融资员1人,以前的编制：融资部经理1人、融资员1人,集团融资部组织结构,1,.（.）专业提供企管培训资料,集团融资部职能规划与设计,B,A,C,公共关系部文员,目前的编制：财务总监经理1人、审计部经理、融资部经理、辑核专员、融资员各1人,以前的编制：,集团公共关系部组织结构,公共关系部经理,1,1,集团公共关系部职能规划与设计,C,D,成本管理部总监,造价工程师,3,目前的编制：成本管理部总监1人（新设）成本管理部副经理1人、土建工程师3人、水电工程师2人,以前的编制：成本管理部总监空缺、成本部副经理1人、土建工程师3人、水电工程师2人,集团成本管理部组织结构,水电预算师,2,B,成本部管理副经理,1,1,A,集团成本管理部职能规划与设计,集团研发部组织结构,C,B,D,研发部经理,项目建筑师,景观工程师,目前的编制：总工1人（兼任部门经理）、
