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1、人才盘点思路及评价方法,问题1:人才盘点，为什么盘？ 问题2 :人才盘点，盘什么? 问题3 :人才盘点，HR和业务单元各自做什么？,技能卡片1、人才盘点目的（Final-打造人才供应链）,认清认准人 才,提升人才管 理能力,搭建人才 管理平台,提升组织 能力,通过人才盘点,摸清“家底”,认清认准人才，为公司四个一批工作奠定基础；,通过人才盘点，促使各级管理者更加重视人才，为其提供系统的人才管理工具和方法，提升管理者和公司整体的人才管理能力；,通过人才盘点，逐步建立系统性人才管理机制和平台，促进公司人才管理工作的规范化、例行化、标准化；,通过人才盘点，分析关键岗位人力资源结构、质量、数量与业务发
2、展、组织发展的匹配性，制定和落实有效人才发展计划，打造人才供应链体系，建立人才驱动型组织奠定基础。,回顾第二章技能卡片1、关键岗位（人才盘点的基础）,建议：在组织精力有限的情况下，人才盘点的重心是关键岗位。,场景：后台关键岗位要素中层以上+team leader ;前台关键岗位要素利润是怎么来的、利润是怎么实现的，同时考虑公司的战略偏好。,后台管控、前台业务,通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%,其它关键人员 约占20 25%,关键岗位,回顾第三章TOP人才战略案例：X企业对利润单元关键岗位的界定,关键岗位定义：关键岗住为对公司整体业绩和持续发展有直接影响或有突出贡献的
3、核心管理和专业岗 位 ,即承担业绩责任、承担管理职责、对专业把关的关键岗位。职级应为L4级以上。,关键岗范畴： 经理人,关犍中层管理岗位,关健专业岗位,技能卡片2,人才盘点盘什么（三大基础要素:数量.质量.应用）,关键岗位人才盘点,I:关键岗位人才信息库建设,E:关键岗位人才评估,A:关键岗位人才应用,技能卡片3、人才盘点的关键过程和分工要素,场景：人才盘点是HR与利润单元协同完成的过程，其中调用的技能有：盘点计划、管 理者承诺、业务单元对接人、盘点讨论会、盘点报告及建议（后续衔接应用）。,培训城市公 司HRM （集团招聘组 盘点操作流程; 答疑；,员工基本信息填写 （城市公司HRM）； 职业
4、发展需求填写 （员工本人）； 管理层评价（主管/总 经理/区域董事）； 潜力评价表打分（主 管/总经理/区域董事） 潜力评估分析汇总 （城市公司HRM）,X企业人才盘点工作组织过程 I （有哪几个要素比较重要）,E4级：分城市；城 市公司HRM/对应职能部门负责人/总经理； -M1-M2级：分区域； 1） 各城市公司总经 理/区域董事； 2） 区域董事/集团对 应职能中心负责人； M3级：管委会讨论,-收集各层级盘点讨 论结果，并整理完成 报吿； -关縫岗位继任者一 览表（现状）,-整合各城市人才盘 点报告结果，完成集 团报吿； -根据集团报吿之现 状，提岀人力资源管 理相关建议；,2011年
5、3月 2011年4月初 2011年4月 2011年5月 2011年6月-8月 2011年9月 2011年10 月,管委会通过,人才盘点基础工作要素：I-信息库建设,关键岗位人才盘点,I:关键岗位人才信息库建设,E:关键岗位人才评估,A:关键岗位人才应用,用途,目的,定义,释义：关键岗位人才信息库,指关键岗位人员的重要信息的集合，通过信息系统实现关键岗位人员的信息静态、动态管理； 它由多个平台组成：信思采集、管理、統计、分析、查询等，随时准确掌握各类人才整体结构、数量变化和分布情况,为各级管理団队查阅关键岗位人才个人履历提供方便； 为关键岗位人才盘点提供基础数据和信息； 为关键岗位人才管理提供基
6、础信息/背景研究； 为公司人才梯队建设提供支持及过程记录。,查阅功能：快速、准确导出关键岗位个人履历; 分析功能：分析整体或各单位的关键岗位人才结构、质量、数量，找到差距和优势; 管理支持：为人员晋升和人才交流提供救据支持。,技能卡片4、关键岗位人才信息库构成（3+4）,框架 : 关键岗位人才信息库主要包括七大部分“3+4” -“3”为个人基础信息， -“4”为个人发展信息,基本信息,教育经历,工作履历,（含家庭成员）,基础信息（必备）,培训记录,业绩档案,个人发展信息,测评记录,奖惩记录,关键岗位人才信息库建设工作如何开展一基础信息,信息填写说明基础信息（问题：为什么要盘点家庭成员信息？）：
7、,备注/说明,证件的复印件在人事部门备案 各项信息齐备 此三项证书的复印件在人事部门备案 教育信息从最高学历开始填写起，写到第一学历为止 从参加工作时开始墳写，顺序按最近开始墳写，时间上要连续,按XX集团个人履历导出模板： 由人事部门根提员工个人履历填写完善： 此三项为基础信息，属于必各信息： 目标：“全” + “准备”，100%完整，100%准确。,11,基本信息,教育经历,工作履历,个人基本信息,合同信息,证件信息,联系信息,基本工作信息,紧急情况联系人,家庭成员,合同信息,联系信息,职称/资格/特种作业证书,XX工作经历,非XX工作经历,关键岗位人才信息库建设工作如何开展一发展信息,重点
8、梳理和整理近3年XX集团内的各项记录 人事部门承担主要梳理和整理角色 员工本人主要负责墳写关键业続描述 培训和奖惩记录，人事部门将已有的信息和数据导入PS系统中, 原则上由员工本人按模板填写，经上级核定报人事部门备案 由人事部门将员工前两年考核成绩填入楼板后，再给员工本人填写关键业绩描述 有条件的大区/BU,人事部门根据年度考核也可以代为墳写, 由人事部门按模填写 重点在近3年集团或公司层面的统一的测评, 由人事部门按模填写 先整理XX集团60班/70班/测评师等、XX公司公司层面的重大培训记录, 由人事部门按模填写 先整理集团、公司公司层面近奖惩，重点在XX体系内的3年的年度重大奖惩记录,1
9、2,业绩档案,测评记录,培训记录,奖惩记录,关键岗位人才盘点,关键岗位人才信息库建设,关键岗位人才评估,关键岗位人才应用,人才盘点基础工作要素：E-关键岗位人才评估,技能卡片5、对人才评估三个维度的分析及操盘逻辑,关键岗位人才评估包括三个方面：问题：实际操作的时候，这三个要素有没有障碍点？）,建议,关注未来:强调对人 员未来发展潜力的评估与预测，着眼于人才与组织未来发展,关注过去:重占关注对过去三年 的业绩的回顾，当期任务和战略主题达成情况,关注现在:对任职者综合表现是达到岗位要求的评估，包括各项能力素质和业绩合同达成（ 是对其他要素的补充，可以合并至潜力评估）,人岗匹配,业绩评估,潜力评估,
10、技能卡片6、关键岗位人才评估（三要素关注点及运用建议）,业绩评估、人岗匹配与潜力评估解释说明：,业绩评估,人岗匹配,潜力评估,对当期任务和战略任务完成情况的评估,对基础素质，行为素质及当期业绩的评估,对成长的内在动力，发展愿望的评估,是否达成目标或对组织的贡献？,是否胜任现岗位,是否具备快速胜任更高职位的能力和可能性,“两金”当期（季度/半年/年度）奖金和战略激励,“三定”“三调”定岗/定薪（调岗/调级/调薪）,“四个一批”人才发展,人才管理平台,直接运用（举例）,间接运用,关键岗位人才评估,/,16,U!,人才评估结果应用建议（“四个一批”模型）：,人岗匹配 潜力评估 业绩评估,关键岗位人才
11、评估三要素解读:过去,17,人岗匹配,业绩评估,潜力评估,关注过去:重占关注对过去三年 的业绩的回顾，当期任务和战略主题达成情况,业绩评估,业绩评估说明： 一般以1年以上为一个周期（建议值），以下为样例:,年度考核:,业绩评估为三级，描述和换算如下所示:,18,关键岗位人才评估三要素解读:现在,关注现在:对任职 者综合表现是达到 岗位要求的评估， 包括各项能力素质 和业绩合同达成,19,人岗匹配,业绩评估,潜力评估,人岗匹配操作指引和说明,20,工具方法,参评对象,职责分工,从三个方面进行进行评价，基础素质、行为素质和业绩进行评估; 领导力评估标准采用素质模型，根据公司不同级别进行分级要求，采
12、用问卷进行评估，其他评估不变。 关键岗位人员异动时（升职、降职但仍在关键岗位、新増）需要重新做人岗匹配工作; 任期不足3个月不做人岗匹配评估 关键岗位人员岗位无变动，由直接上级回顾即可。 直接上级：基于岗位要求，并根据任职者日常工作表现和行为表现，对 任职者的基础素质、行为素质匹配度进行评估； 人力资源部：将考核数据直接导出埴入; 直接上级：对直接上级的意见进行综合考虑和调整，如与直接上级意见出入较大,需要间接上级与直接上级沟通确认，达成共识。,领导力评估说明（企业样例）,根据集团领导力素质模型，结合XX公司中层领导力模型，对各层级人员进行分级要求形成领导力“123,21 备注红色部分即为对集
13、团素质模型旳修正以符合公司要求,领导力评估说明（企业样例）,问卷根据级别和领导力标准要求进行设计，分L4/L3-6,L5,L6三个问卷 员工直接上级评价 每问卷20道题,关键岗位人才评估三要素解读:将来,关注现在:强调对人员未来发展潜力的评估与预期，着眼于人才与组织未来发展,23,人岗匹配,业绩评估,潜力评估,与众多经里、高管人员以及其他员工的深度行为访谈，我们发现如下特征，这些特征是“领导者潜质”的重要组成部分，是组望看到的高潜质的典型代表： 自我学习能力 乐于面对风险学习新事物 跨领域思考能力 以更宽广的视野看问题，引入新的观点 社会洞察力和同理心 准确解他人的思法和立场，拥有准确洞察他人
14、需求 尊重他人经验的能力 情感成熟度 将反馈和困难看做学习成长的机遇,潜力评估:分享业内几种观点,目前企业界/学术界对潜力评估框架和要素，没有形成统一、公认的模型和框架。 几种主流的看法和意见：,24,技能卡片7、潜力评估（3H法则）,关于潜力定义和特征（高能力，高抱负，高成长）：,潜力评估:企业样例（3H框架）,高抱负：敬业/ 进取/大局,高能力：领导素质/专业素质,参考外界做法，结合公司人才盘点、人岗匹配等工作的考虑，XX公司的潜力评估框架与要素：,高成长： 经验宽度/深度/提升潜 力/务实高效/开放,26,对潜力评估问卷指标设计的建议（5+11，可选择）,XX公司潜力II （抱负+成长）
15、评估问卷:,根据XX公司高潜力定义、评估要素，对潜力II （高抱负、高成长）设计16个问题，具体如下：,27,经历宽度 经验深度 学习愿望 提升潜力 拓展能力 谦虚好学 情感成熟 开放分享 稳定性 工作效率 工作作风（务实）,对潜力评估结果的建议,潜力评估结果为四级，具描述如下:,28,潜力评估及分级补充说明： 高潜力为公司大力发展培养对象。 XX有人强调：“业绩不同辛苦妥协，价值观不向业绩妥协”。 价值观（诚实守信，业绩导向，客户至上，感恩回报）XX“十戒”等列为评价高潜力的基本门槛要求，一票否决。 对于不诚实，不务实，工作拖拉，即使其他条件再好，也不能列为高潜力员工。即“价值观不向高潜力妥协,备注：上级可以根据潜力等级定义描述及参考分数标准，可对下属潜力等级进行综合调整。,技能卡片8、评价结果,例：业绩为4.5分以上，潜力得分排名位于20-60%,评价结果主要看业绩维度，潜力维度为重要参考，即ABBA,ACCA, BCCB等（领导力=素质*绩效;被证明的能力）,29,员工盘点档案样例：X企业人员盘点会议使用,回顾技能卡片2,人才盘点盘什么（三大基础要素:数量.质星.应用）,30,关键岗位人才盘点,I:关键岗位人才信息库建设,E:关键岗位人才评估,A:关键岗位人才应用,
