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1、房 地 产计划与运营管理体系,主讲人： 苏志峰,专业技术 经济师 物理教育 学 士 工商管理 硕 士,天泰集团办公室主任 高级经理,苏志峰,逐步建立了“日日追踪，周周控制，月月考评”的计划与运营管理体系，有效促进“三线一圆”均衡发展,一、天泰地产计划与运营管理发展史,2003年阳光公司计划与运营管理模式为雏形,2004年建立天泰集团计划与运营管理体系,2006年天泰集团计划与运营管理信息系统正式启动,天泰计划与运营管理体系经历了由粗放型管理到精细化管理，再到重点突出年度KPI指标和重要里程碑计划的发展历程,二、计划与运营管理理念,1、法约尔的管理职能论,计划：管理者是计划的主要制定和决策者，并
2、负主要责任。主要职责是：与员工就目标进行沟通交流，一起制定实现项目目标的各项具体计划和总体计划。 组织：管理者负责进行团队的组建，授予成员相应的权力。主要职责是：努力为计划实施获得足够的人、财、物等资源，并使人与事得到合理的配置。 协调：通过有效的沟通和激励，使所有成员共同完成计划目标，主要职责是：运用职权和个人魅力去影响他人，利用有效的沟通，及时地激励，正确地解决各种矛盾和冲突，使成员都能全身心地投入工作。 控制：控制就是将计划与实际进程比较，发现问题，及时纠正，以保证计划的有效实施。主要职责是：全面对计划进行监控，及时掌握工作实际进展和出现的偏差，采取措施纠正，使工作处于受控状态。,1、法
3、约尔的管理职能论,信息交流-“数据库” 事前筹划-“导航器” 动态监控-“助推器” 决策依据-“仪表盘”,2、计划与运营管理作用,3、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA,3、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA,4、计划与运营管理指导原则,5、计划与运营管理者必备素质,第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成本，这是因为早控制早主动； 第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好该活动压缩时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目更有压缩的可能； 第三，将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或工作穿插的可行性，如可行，则可有效地压缩时间和
4、费用。,6、计划调整重点,每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同的授权过程。 必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。 一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行变更。 在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本的外溢。,7、计划变更控制,时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设： 每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。 一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现 应急时间是确
5、保活动按质量完成的时间下限。 当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。 在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。,8、时间-成本平衡法,最低成本,最佳工期,直接成本,利润损失,项目总成本,间接成本,工期,成本,0,A,9、工期-成本抉择模型,计划赶不上变化，因而不做计划 做计划浪费时间 只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划 做了计划便束之高阁 计划扭曲成了记录 强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行,10、计划与运营管理误区,房地产计划与运营管理流程图.doc,三、房地产计划与运营管理,1、管理流程,原则: 可考核、可量化、不虚报、不肢解 评价
6、：自评 考评 上评 方法：工作分解结构- WBS （Work Breakdown Structure ） 依据：重要里程碑计划（内容附后） 年度KPI指标分解 董事会/执委会安排的重要工作 要求： 月度计划60%权重，月度计划不超过20项,2、报送要求,每月末前一天报送次月计划 每月最后一天上传计划管理信息系统月度工作总结 以上时间遇节假日提前,3、报送时限,4、报送模版,注：（1）其它重点工作指董事会/执委会安排工作、职责 范围内重要工作、协调工作等。 （2）该计划模版在计划管理信息系统中实现，实行网络报送。,举例：营销中心报送模版,假设2月份销售回款完成65%（对应完成率得分70%），其它
7、工作全部完成，则本月完成率为：70%80%（权重）+20%（其它工作完成）=76%,4、报送模版,月度计划审核流程.doc,5、审核流程,22,2020/8/5,6、重要里程碑内容,7、重要里程碑计划调整,原因：受外部客观不可抗力等因素影响 流程：责任单位以会签形式提报调整原因及调整后里程碑计划 实施：经执委会分管领导及执行总裁批准,月度考评会公示后实施 限次：每年仅限调整一次,按每月实际工作完成情况评价打分 未完成项按完成比例对应其权重进行评价打分,8、评价办法,月度销售回款项评价办法 完成率在90%以上得分：120%计划项权重 完成率在80%-90%得分：110%计划项权重 完成率在70%
8、-79%得分：100%计划项权重 完成率在60%-69%得分：70%计划项权重 完成率在50%-59%得分：50%计划项权重 销售回款完成率低于50%，得分为0 物业公司、奥厦公司、教育公司、天影公司销售回款完成率增加10%进行分段考核,8、评价办法,9、兑现办法,里程碑计划兑现办法 偏差在1个月d2个月，予以警告 偏差在2个月d3个月，不能评为A类员工 偏差在3个月d4个月，直接区分为C类员工 偏差d4个月，岗位调整,销售回款兑现办法 偏差在30%d40%，警告或通报批评 偏差在40%d50%，不能评为A类员工 偏差在50%d60%，直接区分为C类员工 偏差在d60%以上，岗位调整 注：评价
9、对象是年度KPI指标中有回款指标的单位,9、兑现办法,计划完成率兑现办法,连续2个月排名最后，不能评为A类员工 连续3个月排名最后，直接区分为C类员工 连续4个月排名最后，调整岗位 对评价内容重复的单位按照“就重不就轻”的原则进行评价管理,9、兑现办法,原则：以奖为主；“一事一议”；即时兑现 范围：里程碑计划提前或超额完成的责任单位；在各方面为公司创造经济效益的单位或人员,10、即时激励,注：子公司考核激励办法简要介绍,奖励额度审批权限,10、即时激励,兑现流程,10、即时激励,11、否决项激励办法,当出现否决项时月度计划评价扣减30%视情节轻重由计划管理部门提出处罚方案报执委会,11、否决项
10、激励办法,功能： 计划报送、评价依据 自动计算、及时提醒 信息交流、分级管理 查询便捷、经验沉淀,四、计划与运营管理系统,自主研发、专业软件,分级管理： 一级单位 二级单位 个人计划 注：天泰地产内部管理实行分级管理、越级复式监督原则,四、计划与运营管理系统,日日追踪落实 到各单位督查了解实际情况 周周汇总分析 重点工作完成情况周报 月月评价总结与兑现 编制工作总结报告，组织月（季）度考评会,五、计划与运营管控措施,周例会（协调） 充分沟通协调工作中存在的问题，执委会现场拍板，提出存在问题，设定工作目标和完成时间；会后两日内发布会议纪要，重要工作追加计划 月度考评会（总结评价与兑现） 各单位总结上月KPI指标完成情况及存在问题，提出下一步改进措施和实施方案。执委会点评各单位月度工作并总结发言；会后两日内发布会议纪要，重要工作追加计划。会后公布排名，当月兑现。,五、计划与运营管控措施,THANKS,
