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1、企业战略与运作战略,一 现代企业在产品竞争方面的特点 二 大公司的合并和跨国公司的进一步发展，全球化企业、无国界公司大量涌现。 奔驰与克莱斯勒合并、波音与麦道合并、惠普兼并康柏等。 并呈现两个新特点：一 是两厢情愿的强强合并，不是以强欺弱的吞并式合并；二 合并不完全是为了扩大规模，更多地是为了实现优势互补。,第一节 现代企业的生存与发展环境,采用全球战略的世界级企业,并行工程（CE）、企业再造（BPR）、敏捷制造（AM）等。 其中，敏捷制造面对全球化激烈竞争的买方市场，以多品种、变批量生产代替大量大批生产，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平型组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔
2、式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的单纯竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”关系。,三 从传统的竞争转向基于时间的竞争,AMT是现代信息技术与制造技术相结合所产生的各种设 备、技术、系统的总称，它由三部分组成： 1 硬件，包括NC、CNC、DNC、工业机器人、AGV（自动 导向车）、AMH（自动化物料传送系统）等由设备为主体构 成的先进制造技术。 2 软件，主要由支持制造系统运作的辅助部分组成， 包括：CAD、CAE、CAPP、MRP（物料需求计划）、 MRP（制造资源计划）、ERP（企业资源计划）等。 3 集成系统，包括：加工中心或制造单元（MC）、柔性制造 系统（FM
3、S）、计算机集成制造系统（CIMS）。,四 先进制造技术（AMT）不断发展,一 何谓战略？ 战略是指企业为在全球经济环境中谋求生存与长远发展而采取的长期目标、政策和措施计划，是企业为增强自己在世界范围的市场竞争中的竞争优势而制定的重大决策。,第二节 企业战略概述,二 企业战略的概念 企业战略是指企业为顺应环境变化，谋求并发展其竞争优势而制定的基本方针，以及对其重要资源配置所作的谋划。,特殊能力举例,1 促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来 的发展方向。不但要考虑发展什么，还应考虑淘汰什么，果 断地放弃低效益的、过时的产品和服务 。（SWOT分析）,三 企业战略的作用,2 促使企业
4、明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发 挥总体效能。（波士顿四象限矩阵分析法）,3 促使企业改善内部管理，进行组织结构的重组和人员素质的提高，全面推进企业管理的科学化和现代化。,4 企业战略将充分发挥大企业中宏观调控的管理职能，优化 资源配置，发挥总体优势，取得整个企业的协调发展。,企业战略举例： 康柏和微软的战略 康柏和微软都是世界级公司，它们总是率先推出优质、畅销的产品。它们的做法有五点比较类似： 1 瞄准一项业务。 2 全球化经营。 3 高级管理层在定义和改进产品开发过程中的积极参与。 4 吸引并留住本领域的顶尖人才。 5 它们明白：推出新产品的速度是对产品质量的补充。,第三节 企业
5、战略的架构,一 企业战略架构体系模型,二 公司战略,1 公司战略的概念与重点,公司战略也称企业总体战略，是从企业整体发展的角度考虑的战略。 公司战略的着重点是企业的决策层以企业使命为基础，对其现有的事业领域重新定义、调整以及确定发展的方向和途径，并以此进行公司资源的优化配置。,2 公司战略的三种类型,发展战略是一种充分利用外部环境所给与的机会，不断投资，以求向更高一级期望目标发展的战略。 其特点是： 扩大生产规模，为现有产品开拓新的市场；通过产品创新和技术创新以增强自身竞争能力；通过联合和兼并实行纵向一体化或者跨行业的多样化。,（1）发展战略,维持战略是一种保持现状，稳固自身竞争地位的战略。
6、其持点是： 企业对过去状况的满足并决定继续追求与过去相同或相似的目标；企业业绩的增长速度每年大致相同；企业继续用相同的产品和服务来满足顾客需要；或企业虽然对现状不满，但企业无力加大生产，只能维持现状。,（2）维持战略,（3）撤退战略 撤退战略是一种缩小企业规模，撤销某些产品或服务的战略。,三 事业战略,事业战略根据公司战略对各事业的发展定位，力图通过建立企业在事业领域中的竞争优势，实现企业总体战略的目标。,1 事业战略的含义,2 事业战略的三种类型,这是一种销售规模求大、成本求低的战略。 总成本领先战略的实施需要在四个方面具有优势： 首先是规模经济，通过规模化来降低成本； 其次是丰富的生产经验
7、积累和低成本管理经验，通过管理出效益； 第三掌握了低成本生产要素的来源，且这些低成本要素难以被竞争对手模仿； 第四是政策优势。,（1）总成本领先战略,这是一种品种求新、功能求异、质量求优的战略。 差别化战略是将产品或提供的服务差别化，树立起一些在全产业范围中具有独特性的东西。 实现差别化战略可以有许多方式： 如设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。 最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化的特点。,（ 2 ）差异化战略,这是一种将企业资源和能力集中于某一特定市场和特定产品的战略。 集聚一点战略可以表现为： 企业集中力量为不同细分市场提供同一种产品或服务的产
8、品或服务专一化； 向某一个地域的市场提供一系列相关产品或服务的地域专一化； 向一个特定的顾客群提供大量不同的相关产品或服务的顾客专一化。,（ 3 ）集聚一点战略,四 职能战略,职能战略是从企业功能的角度对事业战略进行的具体化。其重点是在功能协调配合的基础上推动事业战略的实施。职能战略可分为运营战略、营销战略、财务战略以及人力资源战略。,1 内涵、重点与具体内容,2 四种职能战略的相互关系,在四个职能战略中，运营战略处于企业对内管理的核心地位，财务战略从资金的角度一方面支持运营战略，另一方面又制约着运营战略。 营销战略是运营战略在外部的延续，运营的过程是企业将构思变为具体的过程，而营销是将具体的
9、产品和服务出售给客户的过程。市场营销作为运营管理的先导，决定企业提供助产品或服务的种类、数量以及交货时间，运营管理是在市场营销的引导下，按质、按量、按时、低成本的制造产品或提供服务。 人力资源战略是从保证的角度来支撑运营战略的人员组织。,第四节 企业战略管理过程,第五节 企业运营的基本战略,一 顾客导向,顾客导向战略要求企业将顾客需求、成本、速度、质量统一起来并结合柔性生产提供具有竞争力的产品或服务。 企业在运营中贯彻顾客至上的经营思想，全方位地满足顾客，需要在以下五个方面采取具体措施和行动：,1 领导示范 顾客满意的思想必须贯彻在企业文化之中，并且要由领导以身作则付诸实践。如果领导阶层以顾客
10、为先，则上行下效，顾客至上的思想就容易落实在员工的行动上。 2 制度保证 优质服务思想还要由一套明确的制度来保证，企业必须将对员工的行为期望加以明确。对优质服务标准的规定必须简洁明了。 例如，电话铃响几声之前一定要接听；一定要在几天之内给顾客的询问以确切的答复；如果产品破损，应该如何回答顾客，第一线员工拥有多大权力等等。,3 恰当雇佣 顾客满意战略的实施是由适当的员工执行的。这种适当的员工必须是愿意与顾客友好相处、善于了解顾客心理、又能敏锐地察觉顾客特别需要的员工。企业还要通过各种训练项目，努力提高员工优质服务的行为能力。 4 恰当激励 企业要通过奖惩制度使优质服务措施得到巩固和加强，对员工来
11、说，来自上司的赞赏和认同同样具有激励效力。 企业在制定正向激励措施的同时，还必须制定反向的制约措施。 当员工做出超过顾客预期的服务工作时，应及时给与恰当的奖励。作为企业管理者，平时要注意发现员工的出色表现，并给予及时的反馈。,5 恰当授权 顾客通常从两个角度来评价一个公司的服务：在正常状态下如何运作；发生问题时如何反应。企业为了提供特别的服务，就必须让员工在主管不在时自作决定。这样，企业也许会在员工的错误决策上付出代价，但定能从顾客对企业的忠诚中得到补偿。 北欧航空公司总裁卡森根据他的观察认为：“要赢得一位新顾客必须付出一定代价，但要留住满意的顾客却一点也不需要花钱。不过，如果你想赢回不满意的
12、顾客，就得花上大把钞票。所以危险并不在于员工向顾客承诺太多，而在于他们因为害怕犯规不敢承诺任何事。” 要真正实现顾客满意，就要求企业将与顾客直接打交道的人员放在公司的主导地位上，将组织的上下级关系颠倒过来。在这种颠倒的组织系统中，公司其他方面的人员转而为这部分员工服务。,企业运营的外部环境，根据各因素与企业之间的影响关系，可分为间接宏观环境和直接市场环境。 间接宏观环境的构成要素包括政治法律、经济、社会文化和技术以及产业等。企业运营需通过对这些要素进行分析来熟悉和适应宏观环境。 直接市场环境是企业为获取所需资源，为争取有利可图的产品或服务市场，而不得不面临各种挑战的直接竞争的环境。,二 运营与
13、外部环境的动态适应和有机结合,直接市场环境的构成要素主要有竞争者、消费者、供应商和贷款者，以及劳动力市场等。企业运营必须通过对直接环境分析以十分熟悉这些环境因素，做到熟练驾驭、得心应手、运营自如。 其中，竞争者环境分析包括竞争者构成状况、市场竞争的性质和特性、企业的竞争地位、发展企业的竞争形象等； 消费者环境分析包括现实的和潜在的消费者构成、消费者的地理分布和人口统计、消费者心理及其购买动机与行为、需求特性和变化动态以及需求规模等； 供应者和贷款者环境分析主要弄清企业与供应商和贷款者的关系和竞争状态； 劳动力市场分析包括劳动力市场的性质和状态、企业在劳动力市场的声誉、就业率以及劳动力的来源等。
14、,实现企业运营与外部环境的动态适应和有机结合是使企业运营处于良性发展循环最佳境界的有效发展战略与发展路径。 为此，企业还必须在充分分析企业的外部环境的基础上，对企业自身的内部环境进行剖析。 企业的内部环境包括企业的基本情况和现状、企业现有的业务和产品、企业的营销能力、企业采购和物资供应工作、生产条件、技术开发和研制能力、财务及经济效益分析、组织结构、职工队伍以及其他资源和条件。,在透彻分析企业的外部环境和内部环境的基础上，企业可从丰富但零乱的环境机会中辨别出企业机会。 一般可以进行如下分析： 第一层次，分析某个环境机会如果取得成功，需要具备哪些必备的条件? 第二层次，分析本企业具有的特殊能力是
15、否能适合这些成功的必备条件？ 第三层次，本企业的特长与竞争对手相比较，是否更能配合环境机会所要求的成功必备条件？如果能得出肯定的结论，那么这样的环境机会就是可以利用的企业机会。 因此从这个意义上可以说，企业实现运营与外部环境的动态适应和有机结合的过程实际就是在尊重客观的环境可能性的前提下，不断分析和选择企业发展机会的过程。,时间是企业最重要的资源之一。经济学认为，一切的节约都是时间的节约。美国富兰克林时间规划公司的创办人史密斯在其打开成功之门一书中提出可以让人心想事成的十大自然法则。这十条自然法则中的前五条都是着重于管理时间。 一个有效的管理者同样要善于在企业远营中进行时间资源管理，开发时间资
16、源的价值，珍惜时间，把握时机，形成主动有利的地位和基于时间的企业竞争优势。,三 基于时间的竞争,1 基于时间的管理方法,基于时间的生产方式是一种灵活的、以适应市场需求为追求的、能够提高产品竞争力的生产方式。 日本丰田公司综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（JIT）。,2 基于时间的生产方式,a准备时间最短(零准备时间)。 b生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好，库存量最低(零库存)。 c废品量最低(零废品)。消除各种引起不合理操作的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最高水平。 d零件搬运量最低。 e. 机器损坏低。 f批量小。,(1) 建立准时生产的目标,a产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。 b尽量采用成组技术与流程式生产。
