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1、,目标管理与操作流程,目标管理在人力资源绩效管理体系中的位置,明确年度经营计划,组织架构体系的明确,关键岗位,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定（甄选）,战略规划的设计（3-5年）,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,关键业绩指标法（KPI）,主 要 内 容,1、目标管理的思想 2、目标管理的作用 3、目标管理的区别 4、目标管理的原则 5、KRA与KPI 6、如何设计目标管理表 7、目标发表与述职报告制度,MBO（目标管理）,Management By Objectives,Peter F. Drucker 彼得.德
2、魯克,一、目标管理的基本思想,公司(部门个人)思考四问,我们公司可以提供的产品或服务是什么？ 我们主要的客户是谁？ 我们的专长或核心能力是什么？ 公司现在和未来的的目标是什么？, 组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致,二、目标管理的作用,缺乏明确目标的组织，内部 资源的利用效率注定低下，寿 命必不长久。,哈佛的调查,哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：,3%,10%,60%,27%,有清晰且长期 的目标,有清晰但短期 的目标,有较模糊目标,无目标,60%
3、,27%,二十五年后：,25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英,大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等,几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩,几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界,10%,3%,绩效目标：用数字表示的经营成果。如： 销售量和销售额 利润
4、 市场占有率 存货周转率 项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。 项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如： 完成销售网络的IT化改造 建成呼叫中心 能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标； 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。,三、目标管理的区别,目标设定依据,个人岗位说明书 组织/部门年度目标 未完成的目标 特定问题的改善 跨部门与部门内的项目协作 针对竞争对手的反映和计划 个人发展意愿,四、目标管理的原则,期望原则,SMART原则,参与原则,SMART 原 则,Speci
5、fic（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（务实的） Time-related（有时间期限的）,目标(Objective),到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款项到期日从平均57天减至50天。,目标举例, 在2004年底前， 将管理人员中受过非人力资源经理的人力资源管理专业培训的比例从目前之50.8%增至75%,在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起,例： 1、提高企业经济效益； 2、加大培训力度； 3、激发员工士气； 4、降低成本100万元； 5、建立研发中心 6、树
6、立良好的品牌形象,如何 smart,设定目标的公式之一,应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动） 达到（某某目标、结果）,目标数量化举例,安全卫生指标灾害次数、强度、患病率 预 算 达 成 率销货量、生产量、利润、外销量 实 绩 达 成 率销货量、生产量、订货量、利润、占有率、 回收率、新顾客 工 时 效 率开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间 改 进 成 绩机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、 计算机化 周 转 率总资产、库存 提 高 率成本、收益率、服务、交货期间 节 约 率人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、 广告费、文具用品费,非量化目标的基本界
7、定,举例：创新能力 1、完全按照规则办事，规范化运作 考核：执行规定的情况，态度所占比重较大 2、大部分工作需按规定、规则来做，有些需要调整或改进 考核：根据调整的结果来评价（内容须上报批准） 3、只有少部分规则，大部分需要修正和改进 考核：业绩依据，主管或上级的评价（尤指提出的建议与方案） 4、工作有一定的方向，但基本无规则，所有的建议与方案需要借助自身资源或外部经验提出。 考核：一定范围内的分析调查及总结能力，在有效时间内的规划能力。 5、工作基本属于完全的探索过程，并缺少相关的支持和资源 考核：外部资源的利用能力，做对的事情比做对事情更为重要，连续的规划能力，目标制定能力。,KRA: K
8、ey Result Area, 关键成果领域 - 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， 也是对公司经营最有价值的部份。 公司对于该岗位的期望所在 KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指针 - 是从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。,五、KRA & KPI,KRA与KPI,总目标,部门目标,个人目标 KPI,关键成果领域 KRA,工作执掌,KPI设计的三种思路,外部导向法标杆基准法（Benchmarking） 内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors
9、） 平衡记分卡Balanced Scorecard,外部导向法标杆基准法（Benchmarking),Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors）,所谓内部导向法就是依据企业战略及战略成功关键，确定KP
10、I指标集，并依据一定时期的竞争策略及管理要点进行年度KPI指标的选取，以此确立以KPI为核心的绩效管理机制与体系。,平衡计分卡的特点,平衡计分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部客户和股东 内部内部管理和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果利润、市场占有率 动因新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流失率 定性客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数,建立绩效管理体系的步骤,5.1建立框架,5.2细化分解,5.3指标筛选,5.4设置权重,5.5确定评分标准,5.6生成业
11、绩合同,5.7 编制词典,5.8系统维护,5.1、建立框架“移栽树干”,企业的愿景和发展目标,1.1 提高投资资本回报率 1.2 降低各项成本费用 1.3 控制合理的财务结构,2.1 提高市场份额 2.2 提高客户满意度 2.3 建立良好的企业和品牌形象,3.1提高技术目标实现能力 3.2提高生产管理水平 3.4提高质量、安全生产管理水平 3.5提高市场运作水平 3.6提高采购管理水平,4.1 持续提高员工技能水平 4.2 积极创建企业文化 4.3 提高员工满意度,财务,客户,内部运营,学习与成长,举例,4.1建立框架,4.2细化分解,4.3指标筛选,4.4设置权重,4.5确定评分标准,4.6
12、生成业绩合同,4.7 编制词典,4.8系统维护,投资资本 回报率,盈利能力 比率,资产周转 比率,盈利能力 构成,资产周转 构成,现金流 构成,收入驱动分解,毛利驱动分解,费用驱动分解,周转率驱动分解,。,。,第二级,第一级,第三级,第四级,价值树树干,价值树的前端为“树干”，主要依据杜邦财务模型分解，各本部之间具有通用性，可以直接“移栽” 在每个节点上至少定义三个因素：指标、责任人、目标值 职责与价值树的树干应有明确的对应关系，避免责任的重叠或缺位,5.1、建立框架“移栽树干”,举例,资产周转 构成,存货周转分解,第三级,第四级,是KPI指标分解的核心部分，与部门业务紧密相关，是深化KPI成
13、败的关键。 分解的三种方法：驱动因素分解、责任人员分解、时间进度分解。我们认为应尽量按驱动因素进行分解与集合，而不是将上级目标按人头简单分解。,订货,配货,积压处理,人员1,人员2,人员3,人员4,第五级,第六级,驱动因素分解,5.2、细化分解“从树枝到叶片”,形成企业绩效指标库,4.1建立框架,4.2细化分解,4.3指标筛选,4.4设置权重,4.5确定评分标准,4.6生成业绩合同,4.7 编制词典,4.8系统维护,主要KPI设定后的关键在于将指标层层分解,公司整体期望 关键业绩指标=XX,关键业绩指标1=XX 关键业绩指标2=XX,关键业绩指标1=XX 关键业绩指标2=XX,关键业绩指标1=
14、XX 关键业绩指标2=XX,公司总经理,业务部门副总,业务分部负责人,业务小组负责人,为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致,KPI分解落实的原则,对该员工有激励作用,该员工有足够控制能力,该指标有较强的可测量性,下级帮助上级分担的指标，所以必须能够激励业绩,便于各部门数据收集，以及相关人员/部门的数据计算,与该部门工作关系密切，不超过相关人员的能力范围,讨论中发现的问题 上级领导的某些指标认可 一个指标涉及多个部门，责任划分不合理 下级承担多个指标，上级如果全部承担则导致指标过多 权重分配无法体现企业长短期目标,解决办法 列出指标、流程，寻找
15、相关部门承担该指标 通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任 抓住12个最主要的指标由上级承担，从而界定部门的工作重点 调整相应指标的权重,上下级对于KPI的理解和认同 有利于KPI的实施与落实,上下级讨论是KPI分解落实过程中必要关键环节,5.3、 KPI筛选对各个指标进行筛选 选择最有影响的几个指标,潜在的“关键业绩指标”,市场占有率 生产能力利用率 价格每吨产品 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数,如果变化10%， 则对回报影响的百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,选定后分别交给有关岗位去执行,暂不选定,4.1建立框架,4.
16、2细化分解,4.3指标筛选,4.4设置权重,4.5确定评分标准,4.6生成业绩合同,4.7 编制词典,4.8系统维护,关键业绩指标KPI筛选标准,重要的 可衡量的/可定量分析的 确切的 可控制/可影响 有重点的 有很大的改善潜力,说明 代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用 可以及时的进行衡量并得到确切的结果 对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一 在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善 数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责 波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大,特点,5.4、设置权重,4.1建立框架,4.2细化分解,4.3指标筛选,4.4设置权重,4.5确定评分标准,4.6生成业绩合同,4
