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1、投资建设项目组织,全国投资建设项目管理师职业水平考试 2007,1,注意事项,培训时间安排 复习资料 大纲-培训资料-教材 理解性记忆 记忆曲线：高密度,2,课程体系,项目管理概论 项目策划与动态控制原理 组织理论及组织工具 项目实施的组织模式 项目人力资源管理 项目信息管理 本课程题型：单选、多选 考试时间：3 小时,3,1、投资建设项目管理概论,管理的基本概念 投资建设项目 建设项目管理 界面管理在建设项目管理中的应用 价值工程的原理及其应用,4,1-1 管理的基本概念,（了解）管理的含义 管理的五个特征：动态、科学、艺术、创造、经济性 （熟悉）管理的环境：一般环境/具体环境 一般环境：外
2、部的一切条件 具体环境：与实现目标直接相关的环境，由对绩效产生积极或消极影响的关键群体或要素组成。如项目参与各方、政府相关部门、社会公众、特殊利益集团等。 环境具有不确定性，包括变化程度和复杂程度两个维度。,5,（掌握）管理的职能 计划 组织 领导 控制：是一个过程，包括对人、财、作业、信息、组织的总体绩效五个方面,6,1-2 投资建设项目,（熟悉）项目的含义与特点 “项目”与“作业”的区别 项目的基本特点：目标性、约束性、独特性、临时性、不确定性、整体性 （掌握）投资建设项目的含义与特点 投资建设项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。 投资建设项目范围的认定标准：是
3、具有一个总体设计或初步设计。 投资建设项目的特点：固定性、管理的复杂性,7,（掌握）投资建设项目的组成 组成：建设项目-单项工程-单位工程-分部工程-分项工程 单项工程：具有独立设计文件，建成后可独立发挥生产能力，一般单独组织施工和竣工验收。 单位工程：具有独立的设计文件，可单独组织施工，但建成后不能独立发挥生产能力或效益 分部工程：按单位工程的工程部位、专业性质、设备种类划分 分项工程：按主要工种、材料、施工工艺、设备类别等划分。是施工安装活动的基础单元，是工程质量形成的直接过程。,8,（掌握）建设项目周期/项目的建设周期,9,（掌握）项目建设基本程序,10,1-3 建设项目管理（掌握）,建
4、设项目管理的含义 内涵：自建设项目开始至完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的投资、进度、质量目标得以实现。 项目策划：项目目标的分析和再论证、组织策划和合同策划 项目管理的核心任务是项目的目标控制。 建设项目管理与企业管理的区别 管理对象不同；管理目标不同；运行规律不同；管理内容不同；实施的主体不同。,11,建设项目管理的类型：按管理主体分 业主方项目管理的目标和任务 包括：行政管理与专业管理两部分。 行政管理：办理各种审批手续、人事管理和财务管理等事务性工作 专业管理,12,业主方的项目管理是项目管理的核心 业主方项目管理目标是项目实施过程中的总体约束目标，包括投资、进度、质量三大目标，
5、是针对整个项目、项目实施全过程。 项目管理三大目标关系：对立统一关系 业主方项目管理的任务：七项内容 投资、进度、质量 合同管理 信息管理 安全管理 组织和协调 工程咨询服务机构代表业主方的利益，属于业主方项目管理的范畴。,13,主要参与方项目管理的目标和任务 主要参与方：设计方、施工方和供货方 设计方项目管理的目标和任务 设计方项目管理主要在项目实施准备阶段，并延伸到实施阶段和投产竣工阶段 设计方项目管理目标：项目投资目标/设计管理三大目标 施工方项目管理的目标和任务：在项目实施阶段和竣工阶段 供货方项目管理的目标和任务：全过程 建设项目总承包方项目管理的目标和任务,14,1-4 界面管理在
6、建设项目管理中的应用,（熟悉）建设项目界面管理的含义 界面：为实现建设项目目标，建设项目决策和实施过程中所涉及的组织、部门、物资、资金等要素的交互作用的状况。 管理界面：建设项目管理过程中组织界面和人员界面合并成一种界面的泛称 界面管理的含义：联结、整合、一体化 （熟悉）建设项目界面产生的原因和类别 界面产生的原因：建设项目的复杂化；专业化分工；目标差异；信息粘滞；文化冲突,15,建设项目界面的类型：人员、组织和系统界面 系统界面：设备、建设工艺和技术或其他类型的非人员界面。 静界面：技术界面和工程界面；子系统之间多为静界面 动界面：汇合型、程序型、往复性 （掌握）建设项目界面管理的方法 建设
7、项目成功关键 一是对各子系统进行控制与管理，促使参建单位完成子系统目标 二是处理好子系统之间的界面，综合管理整个系统，保证建设项目总目标的实现,16,建设项目界面管理的共同模式和方法 划分建设项目的了系统，识别主导子系统的界面并能成功地处理其相互作用 保持静界面的清楚界限 协调与处理具有相互依存关系的动界面 按组织结构关系的不同：界面可分为纵向与横向界面 纵向界面的管理方法：处理原则-等级弱化 运用目标管理方法 建立完善的管理协调机制：协作、激励、分配和培训 选择合格的项目经理,17,横向界面的管理准则 处理准则：协商合作，表现为 跨职能整合：一是要淡化传统意义中严格的岗位职责；二是选拔合适的
8、项目中、高层人员。 充分沟通 充实等级,18,1-5 价值工程的原理及其应用,（熟悉）价值工程的含义 价值指数V=F/C，其中F表示功能，C表示成本 价值工程的核心是对研究对象进行功能分析 价值工程的目的是为了提高研究对象的价值 成本分析要进行全寿命成本分析 价值工程是一种系统的、有组织的研究方法 建设项目价值低的原因 建设项目中应用价值工程的特点 建设产品的多样性-应用价值工程的普遍性 建设生产的单件性-应用价值工程的一次性 建设产品的高投资-应用价值工程的高效性 建设产品使用寿命长-应用价值工程注重测算全寿命周期费用 建设产品的周期长-应用价值工程注重缩短建设周期，提高可施工性,19,开展
9、价值工程研究活动的时间 价值工程研究活动应该在项目实施的早期进行，越早越好，并且要注重对业主的要求和标准以及设计准则等方面开展价值工程活动。,20,价值工程研究的发展 VM价值管理：研究对象是整个工程项目 （掌握）价值工程的组织 由谁来组织价值工程研究与建设项目实施的组织模式有关 价值工程研究小组的组织 小组的规模：6-12人 人员组成：多个专业人员共同参与 小组的组织者：价值工程协调人 外部专家的参与,21,（掌握）价值工程的方法 选择研究项目：重点考虑投资大、复杂、重复生产、独特项目、预算限制严、设计进度被压缩、受公众关注的项目 确定项目后，再选择重点部分或重点功能进行集中研究 建设项目价
10、值工程活动的过程 研究前的准备阶段 正式研究阶段 研究后阶段,22,研究前的准备阶段 召开准备会议 建立费用模型，即对项目成本进行分析、分解 建立价值工程研究组织 正式研究阶段 收集信息-方案创造-方案分析-方案发展与评价-最终提案 研究后阶段 形成价值工程研究报告，提交业主审核，实施、跟踪、检查、鉴定与总结。,23,24,功能分析：价值工程研究的关键 功能成本化评价方法：以费用表示功能 功能评分化评价方法：功能指数/成本指数，相对值法 注意：表1-2 注意：价值工程在幕墙体系中的应用,25,2、投资建设项目的策划与动态控制原理,建设项目策划 动态控制原理及其应用：项目管理最基本的方法论,26
11、,2-1 建设项目策划,（熟悉）建设项目策划的含义 建设项目策划是业主方专业管理的重要组成。 建设项目策划包括：项目决策策划、项目实施策划（在实施前期完成）、项目运营策划（在实施期完成）。 建设项目策划的过程和方法具有的特点 策划应重视建设环境和条件的调查与分析 是一个开放性的工作过程 是一个知识管理的过程 是一个创新求增值的过程 是一个动态过程,27,（掌握）决策期策划的基本内容：其中项目定义与项目目标论证是核心内容和关键环节,28,（掌握）项目实施期策划的基本内容 包括：项目实施策划和项目运营策划 项目实施策划：是把项目决策付诸实施，形成具有可行性、可操作性和指导性的实施方案 项目运营策划
12、包括项目运营方式、运营管理组织、经营机制和运营准备等方面的策划 注意对比：决策期策划的内容与实施期策划内容的区别,29,2-2 动态控制原理及其应用（掌握）,目标动态控制原理 目标动态控制遵循控制循环理论，是一个动态循环过程。,30,目标动态控制的工作程序 一、目标分解，确定计划值 二、跟踪控制 三、目标调整 动态控制中的三大要素：目标计划值、目标实际值和纠偏措施。 目标控制过程中关键一环是目标计划值和实际值的比较分析。 目标动态控制的纠偏措施 组织措施、管理措施、经济措施、技术措施,31,目标控制与主动控制相结合,32,动态控制原理在进度管理中的应用 进度控制计划包括总进度纲要、总进度规划、
13、总进度计划、各子系统和各子项目进度计划等。 进度的计划值：里程碑事件的进度目标值或再细化的分项目工作的进度目标值。 工程进度计划值和实际值的比较，一般要求定期进行。形成的成果是进度跟踪和控制报告。,33,动态控制原理在投资管理中的应用,34,动态控制原理在质量管理中的应用,35,3、相关的组织理论及组织工具,组织与目标的关系 建设项目的项目结构分解及其编码 基本组织结构模式及其应用 业主方建设项目管理的组织结构 工作任务分析和管理职能分工 工作流程组织 建设项目管理规划与建设项目组织设计 建设项目组织的实务分析,36,37,3-1 组织与目标的关系（掌握）,不同系统的组织：建设项目作为系统的特
14、征 系统的组织与系统的目标的关系 影响系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 目标控制的四大措施中，组织措施是最重要的措施。,38,3-2 项目结构分解及其编码,（掌握）项目结构分解 树状图形式，对项目结构逐层分解。 分解方法：按功能区、按建设的时间、按生产子系统的构成 同一个建设项目可有不同的项目结构的分解方法。 项目结构分解的原则 考虑项目进展的总体部署 考虑项目的组成 有利于项目实施任务的发包，结合合同结构 有利于项目目标的控制 结合项目管理的组织结构,39,（熟悉）项目结构的编码 项目的结构编码依据项目结构图，对项
15、目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。 项目结构图及其编码是编制其他编码的基础。,40,3-3 基本组织结构模式及其应用（掌握）,组织结构模式可用组织结构图来描述。 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。 组织结构图、项目结构图与合同结构图比较,41,职能组织结构的特点及其应用 缺点：多个指令源,42,线性组织结构的特点及其应用 指令源唯一 缺点：指令路径可能过长,43,矩阵制组织结构的特点及其应用 适用于大的组织系统,44,3-4 业主方建设项目管理的组织结构（掌握）,项目组织结构图或项目管理组织结构图：针对项目 要求：具备阅读组织结构图的能力,45,业主方项
16、目管理组织结构图的设计,46,业主方项目管理组织结构图的动态调整 项目管理的一个重要指导思想：在项目实施过程中，变是绝对的，不变是相对的，平衡是暂的，不平衡是永恒的。 业主方项目管理组织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调整。,47,3-5 工作任务分析和管理职能分工,工作任务分工 每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表。 在项目管理任务分解的基础上，明确各方人员的工作任务，编制工作分工表。 在项目进展过程中，视必要对工作任务分工表进行调整。 注意：任务分解表与工作任务分工表的形式,48,管理职能分工 每一个项目都应编制管理职能分工表。,49,注意：管理职能分工表中的代号含义：P-筹划，D-决策，E-执行，C-检查 管理职能分工表可暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。 管理职能分工表还可辅之以管理职能分工描述书。,5
