{战略管理}企业战略管理》讲义3

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1、企业战略管理Corporate Strategic Management,主讲：陆奇岸 广西师范大学经济管理学院 Tel: 13737740376 E-mail: ,第六章 跨国经营战略,从事跨国经营的企业通过系统评价自身资源和经营使命，确定企业战略任务和目标，并根据国际环境变化拟定行动方针，以求在国际环境中长期生存和发展所作的长远的总体的谋划。 战略范围以全球为目标，以全球经营为总体； 资源配置以全球范围为出发点（如波特认为，全球化 战略要思考两个面向：价值链的每项活动应在哪一国 或多国同时进行？如何整合协调各国的不同活动？ ） 组织形式为跨国公司。,1、国家竞争优势的分析,企业进入国 际市

2、场动因, 为企业的产品或服务寻找新的顾客 充分降低成本 充分利用企业的能力和资源强势 在其他国家可以获得宝贵资源 在更广泛的市场基础上分散商业风险,国际竞争 特有的形 势性因素, 国家之间的成本变动 外汇汇率的波动 东道国贸易政策,国家竞争优势的分析模型 钻石模型(Diamond Model),一个国家在生产要素所处的地位， 包含基础要素（自然资源、地理位 置、人口等）和高级要素（通信设 备、高级人力、技术等）,一个国家里公司的战略、组织结构 与竞争情况： 不同国家有不同的管理观念 竞争,国内是否有具备国际竞争能力的 供应者行业及相关的行业,国内市场对该行业的产品或服务的 需求特点, 这四个要

3、素之间的相互影响决定了某个行业在国家中的国际竞争地位。进行跨国经营的公司 可利用这一模型判别其在国内援用的竞争优势与劣势，充分利用已有的竞争优势，并利用在 其他国家中所拥有的竞争优势，弥补其劣势，从而在全球市场上获得具有竞争力的领先地位。 在国家竞争力的分析中，企业还要注意政府的政策与偶发重大事件对这个模型的影响。,2、国际市场的进入模式,考虑的问题 产销活动的布局问题 “在哪生产，到哪销售” 产销活动的控制问题 “谁来组织，谁来协调”,进入模式 出口 技术授权（类型、内容和条款） 特许经营 合资经营（原因、形式） 国外独资经营 其他进入模式（非股权安排：管 理合同、国际分包合同、工程承 包合

4、同）,出口,企业出口的阶段 国内营销阶段 前出口阶段 “试验性卷入”阶段 积极出口阶段 国际战略阶段,出口方式 间接出口 通过国外公司、机构驻本国的采 购处、分公司、分支机构销售 通过大型贸易公司出口 通过各种出口管理公司出口 “搭便车”出口 直接出口 企业驻外办事处 建立国外销售子公司 直接卖给最终用户 国内出口部,合资方式与独资方式的区别,3、国际化经营的战略类型, 本国中心主义 地区中心主义 多国中心主义 全球中心主义,跨国经营的管理模式,不同国家（地区）的体制习惯文化差异 建立全球效率的复杂性 学习成果的融合不容易,企业跨国经营的战略性挑战, 公司战略的形成 多元化战略 进入战略 企业

5、并购 合作战略与竞争优势,第七章 公司战略与优势,公司战略形成的过程,1、公司战略的形成,建立投资的优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元,公司战略的基本框架,单一经营企业,纵向整合 全部（行业中 的所有阶段） 部分（有选择 的阶段）,多元化后的战略措施 选择进行新的并购（或寻求兼并合伙人） 在新的相关不相关行业中建立地位 加强位于公司已确定发展的行业中的业务单元 的地位，剥离一些业务单元 从组合中去除运营不佳的业务 如果许多业务单元经营不佳，要重构整个业务 组合 有选择地销售某些业务单元 运用通过剥离获得的现金和未用的债务额度进 行新的并购 紧缩变窄多元化的基础范围 去除衰弱的业务

6、摆脱所有非核心的业务 剥离一个或多个核心业务，成为一个跨国、跨 行业的企业 在全球的竞争性核心业务上，通过跨国多元化 获取战略匹配利益，成功地超越国际上的对 手，赢得一种竞争优势 清算关闭不能出售的亏损业务,多元化（diversification）常被称作多角化，多样化，跨行业经营，多种经营 多元化指一个企业同时在二个或多个行业中从事经营活动，同时向不同行业的顾客提供产品与服务,2、多元化战略,多元化 的含义,公司进行多元化的原因,内部原因 实现企业的规模经济 在众多业务中形成范围经济 建立进入障碍 增加对市场的控制能力 降低经营风险 保证产品和服务质量 促进企业加强内部管理 纠正企业目标差距

7、,外部原因 产品需求趋向停滞 市场的集中程度 需求的不确定性,何时多元化, 现有业务的增长潜力 出现将现有核心竞争力转移入新业务的机会 进入相关行业后有节约成本的潜力 能提供需要的组织资源与资金 管理众多业务，复杂的运作技能的管理专长,多元化的两种基本选择,多元化的战略方向选择,无关、相关多元化, 相关业务 各项经营业务的价值链活动之间存在着有价值的竞争性联系。 相关多元化经营 企业进入与现有业务在价值链上存在有价值的竞争性新业务的活动。 相关多元化经营战略 企业在多元化经营中在相关业务中寻找“战略匹配关系”的计划与方案。,（1）相关多元化战略,相关多元化 Related diversific

8、ation,目的： 通过“战略匹配”（Strategic Fit）达到活动共享和转移（传递）核心能力， 形成更大的竞争优势，增加企业价值，实现股东价值最大化（2+2=5）。,战略匹配与竞争优势,技术匹配,建立共同技术或传递技术诀窍的潜力 潜在效益 * 技术开发、新产品开发上节约成本 * 缩短新产品从开发到进入市场的时间 * 相互依存的销售额增加（如本田的发动机技术） * 技术转移后改善价值链活动,运作匹配,操作技能转移 * 采购原材料 * 改进生产过程 * 生产零部件 * 装配成品 * 对行政性活动的支持 潜在效益 * 节约成本 * 形成规模与范围经济 * 提高运作效率 * 技能传授,市场匹配

9、,（当各业务的价值链重叠度高时，各业务产品往往面对同一顾客） * 相关产品可用同一销售力量 * 相关产品一并做广告 * 使用同一品牌 * 联合运输 * 统一售后服务 * 联合促销/打捆促销 * 组合分销网络,当各业务（BU）需要对企业诀窍，行政管理诀窍，运作诀窍作出比较选择时，就出现管理匹配 运用一个业务（BU）所积累的管理诀窍于另一业务（BU）,管理匹配, 进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领 域； 探求密切相关的技术和专有技能； 将技术秘诀和专有技能从一种经营业务转移到另一种业务； 将产品的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中； 并购有助于巩固或提高企业目

10、前经营地位的新业务。,相关多元化的形式,定义 不相关多元化是指企业所进入的各业务领域间 无战略匹配关系 没有有意义的价值链间关系 没有统一的战略课题 原则 只要能盈利，实现股东价值最大化,（2）不相关多元化战略,不相关 多元化,新业务是否可以达到公司获利能力和投资回报率的目标； 新业务是否需要注入资金，以更新固定资产和提供流动资金； 新业务是否可能出现业务兼并上的困难，或者违反政府有关产品安全或环境的规定； 新业务是否处于有重大增长潜力的行业； 新行业对经济萧条、通货膨胀、高利率或政府政策的变动的敏感程度。,不相关多元化的条件,选择标准 具有有利的财务 条件（成本检验） 具有令人满意的 利润前

11、景（吸引 力检验） 可以并购,不相关多元化的优劣势, 资产被低估的公司（市场价值被低估的公 司） 财务困难的公司（财务上出现困难的优良 公司） 增长前景大但缺少投资资金的公司,三类公司是购并的对象,多元化的相关性与股东价值,不相关多元化与股东价值,不相关多元化是一种财务驱动方式实现股东价值 对战略家的超凡能力要求 * 进入的行业要能盈利（吸引力检验） * 有谈判能力，获得低的收购价格（进入成本检验） * 在最佳时机溢价出售已有业务（无盈利潜力业务在其盈利颠峰时期 售出） * 对盈利前景模糊的业务及早抽资，转入高增长、高回报业务中去 * 能监督子公司，有解决问题，提出战略建议和指导决策的能力 不

12、具备以上5项主要能力，无法实现股东价值最大化, 新行业的经营业务要与本行业的经营业务有共同的经营基 础，即要有共同的市场或共同的技术； 在多种经营中，新经营的业务要处于产品市场发展的初级阶段，至少不超过成熟阶段，否则就达不到实行多种经营的目的； 构成多种经营需求的原因是有一定的时间性，即需要考虑进入的时机； 加强企业内部的协调。,公司进行多元化经营成功需要考虑的问题,企业进入一个新的领域，需要考虑两个问题： 进入哪个行业的业务经营领域； 进入的方式。,2、进入战略,内部创业是指企业通过内部的研究开发，创造出与企业所在行业的不同产品或服务，形成一个新的市场或行业。,内部创业,应用条件 行业处于不

13、平衡状态，竞争结构还没有完 全建立起来 行业中原有企业采取报复措施的成本超过其 所获的收益，使他们不采取报复性措施，或 所采取的措施效果不佳 企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有 一定的联系，可降低进入该领域的成本 企业进入该经营领域后，有独特的能力影响其 行业结构，使之为自己服务 企业进入该领域后，有利于发展企业现有 的经营内容,特性 时间性 8年时间才有可能获利 1012年才可能达成熟水平 12年以后才有可能获最高效益和市场占有率 进入规模 以大规模进入比小规模进入更易获利,内部创业战略的成功与失败,成功的要件 确立战略目标，从总体上把握运用内部创 业战略的时机、规模、资源和周期； 有

14、效地运用企业的研究开发能力，使企业 的研究开发与总体的战略目标保持一致； 加强研究开发与市场营销的联系，确保企 业的研究开发是为市场需求而进行，不是 为研究而研究； 改善研究开发与生产制造的联系，提高企 业生产新产品的能力； 严格筛选与监控内部创新活动，保证实现 预期的创新产品的市场份额目标。,失败的原因 企业进入规模过小 商品化程度过低 战略实施不当,内部创业的4种模式：,风险资本家（Venture capitalists） 新风险孵化器(New-venture incubator) 概念形成与转化计划(Idea generation and transfer program) 内部创业（E

15、ntrepreneurship),模式选择主要取决于:,公司的基础条件 公司文化 财务绩效,下述情况使内部创业更具吸引力:,有足够时间允许内部创业 竞争者对公司的进入反应迟钝 内部创业成本更低 公司有技术能力 暂时没有必要和行业中的大企业直接竞争,整合战略,企业整合战略的类型,同心型联合,纵向联合,横向联合,非相关多种经营,纵向整合战略, 后向整合：企业自行生产其生产链的上游产品； 前向整合：企业自行生产其生产链的下游产品； 完全整合：企业在生产流程中制造出自己所需要 的投入品或通过自己的运作处理所有 的产出； 锥形整合：企业向自己所拥有的供应商以外的独 立供应商购买所需要的投入品，或使 用非

16、自己所拥有的独立销售网点销售 企业的产品。,横向整合战略, 企业与处于同一经营领域的企业或经 营单位进行整合的战略,同心型整合战略, 分处在不同行业的两个企业或经营单 位在共同的经营主线支配下而进行的 整合,多元化整合战略, 企业通过多种经营的形式，进入与本 行业不相关的行业和市场而实现的整 合： 紧密型整合 松散型整合, 企业并购的含义与类型 企业的并购方式 企业的并购方向 企业并购决策的基本原则,3、企业并购,企业并购的含义,企业 并购,并购公司（受让公司）使目标公司（出让 公司）经营资源的支配权发生了转移，获 得了对被并购方企业资产的支配权。具体 讲，企业并购包括企业兼并、企业收购与 企业划转等三个方面的产权重组行为。