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1、为什么做销售？,重点客户销售部门 理光(中国)投资 公司 2007.4,1,怎样才能成为优秀的销售？,重点客户销售部门 理光(中国)投资 公司 2007.4,2,我的疑问：我的销售指标到底算不算高啊？怎样才能完成啊？我的潜在客户在哪里啊？如何着手搞定客户？,重点客户销售部门 理光(中国)投资 公司 2007.4,3,销售流程管理,重点客户销售部门 理光(中国)投资 公司 2007.4,4,内容,销售流程管理的背景 销售流程的定义和目标 销售流程管理 减少未接触性失败 分析所负责的销售区域/ 客户 分析销售活动 制定销售活动计划,销售流程管理的意义,使客户可视化,使销售活动可视化,销售流程管理的
2、意义,针对区分后的市场、客户进行优先顺序定位,根据负责客户的客观数据，信息，对市场、客户进行区分,对本公司重要度较高的客户，应进行重点管理，建立长期的信赖关系,应根据规定的客户信息管理系统，保留每天的活动数据,应制定销售计划,访问计划，并实践 P-D-C-A ，以便达成目标,提高销售生产率目标,1) 从业绩不稳定型销售员转为业绩稳定型销售员,2) 减少销售目标达成率的波动,销售流程管理的意义,3) 减少所负责客户中的“未接触失败”现象,4) 改善理光客户的成交率,5) 增加销售活动量,市场中机会 的 大致总数,已意识到的 机会,未意识到的 机会,销售流程管理的意义,提高销售生产率目标,销售流程
3、管理的意义,优秀的销售人员必须把“过程”作为默认常识,客户的信息 理光的信息 竞争对手的信息 商谈信息 各种信息,客户得到满足 客户给与信赖 销售额/ 利润,销售流程的定义和目标,客户的期望,销售流程的定义和目标,销售流程的定义和目标,合格的销售人员应该向理光客户提供符合其期待的服务！,产品可靠、质量安定、技术先进、品种丰富,3.解决方案的质量不同- 着眼于公司整体，长期性的利益，建议方案与业务的改善紧密联系，不只是单纯关于设备的话题,4.完备的售后服务、迅速的对应、高质量的售后服务工程师,2.专业的销售风格、认真、热心、丰富的知识、带来有益的信息,销售流程管理,销售流程管理,减少未接触性失败
4、,未接触性失败： 是指还没有进入客户研究阶段便败给其它公司的现象,未接触性失败原因,1)没有拜访客户 没有拜访计划 认为不需要 以前拜访过，无所谓了 没有心情拜访 竞争对手有很好的关系 有拜访计划，但未能实现,2)拜访了客户，但是失败了 没有察觉到 被拒绝了，所以后来没有拜访 拜访的部门不正确 认为当前没有机会，因而错过了 察觉到了，但是已经晚了 其它竞争公司已经提交完方案，所以晚了,销售流程管理,减少未接触性失败 解决方案（） 没有拜访客户,销售流程管理,分析所负责的销售区域/ 客户,按地理位置分析,理解负责销售区域/ 客户的特点 制定重点销售计划,2.按行业按员工规模分析,3.按组织（总公
5、司、分支机构）结构分析,4.理光竞争对手的 MIF 台数分析,5.按销售额（上年销售额）分析,识别销售区域特点，并找出工作重点,销售流程管理,销售流程管理,根据行业、企业规模、组织形态的特点， 识别重点客户,销售流程管理,分析演示,销售流程管理,针对目标客户指定客户开发计划,年初应当制定最初计划，对何时为止、怎样、按什么顺序，是否进行 100 拜访等作出规定假设有 200 个新增客户，那么至少应该在第一季度对 100 的客户做拜访，然后从中找出重点客户。,特别是在考虑拜访计划的优先顺序时，,1.首先通过对理光用户（包括同时使用竞争设备的客户）作分析，按地域 -1 ，地域 -2, 地域 -3 的
6、顺序进行,3.其他重点客户,2.对于竞争设备用户同样通过 对他们作出分析，找出重点客户后实施,销售流程管理,确切把握所负责的客户及市场中全部商品流动情况的大前提是掌握正确的 MIF （理光及竞争对手） 如果没有正确地掌握 MIF ，那么连目标市场中的占有率是上升还是下降都无法作出判断。 假设平均每 5 年更新购买产品，若 MIF 为 100 台，则可以认为每年可能有 20 台需要更新。,识别商机的途径把握所负责区域的潜力,CV / 使用年限矩阵,复印量,使用年限,我看不出客户的全貌,我看不出客户价值,客户经理,了解客户,销售流程管理,见树不见林？,需求不是总是从总务部和采购部提出的，应该多去设
7、备的安装现场及其他部门拜访 调查，进行寻找需求的活动。,销售流程管理,寻找 更换设备 的可能性 1. 从现有机器的状况、复印/ 打印量的历史记录、故障中寻求购换的时机。 2. 从增加新功能或提高速度，增加彩机的必要性方面考虑，寻求是否存在更换可能,寻求 集中/ 分散/ 增添 的可能性。 1. 从高峰时间的对应情况、有无在设备前排队等情况中寻求为达到改善业务效率的 目的，对设备进行分散设置的可能性。 2. 从彻底的成本管理、经费缩减、有效利用空间的观点，寻求是否有向高生产力 机型集中的可能性。,寻求是否有 新购 的可能性 寻求有无在新开办的分公司或其他分支机构（如工厂、研究所）等处购买新设备的可
8、能性,销售流程管理,未接触性失败原因,2)拜访了客户，但是失败了,改善客户拜访的质量 确认主要负责人及决策人 了解影响采购的人是谁及采购的决策标准 寻找应该见面的人物尽快会面 亲临设备使用现场，观察使用情况，不要未确认就把可能的客户排除,没有察觉到 被拒绝了，所以后来没有拜访 拜访的部门不正确 认为当前没有机会，因而错过了,察觉到了，但是已经晚了 其它竞争公司已经提交完方案，所以晚了拜访,销售流程管理,减少未接触性失败 解决方案（2） 拜访了客户，但是失败了,销售流程管理,实施有效的初次面谈,大家都知道第一印象的重要性为留给客户理光销售与众不同的印象，有必要注意几个重要方面。通常开始交谈的 3
9、0 秒就已经决定了第一印象。若给人留下不好的印象，谈判就无法进行了。,为了提高初次面谈的质量，应每天练习如何通过谈话与客户拉近距离，如何带好自我介绍信和产品样张去客户那里等内容，并时刻准备好交给客户所有物品。,初次面谈应作自我介绍和公司介绍要把握好机会，使第二次以后的访问和面谈顺利进行，这样才能成功。,实地调查基本内容,销售流程管理,三次访问后就能作出判断的访问计划,销售流程管理,以“销售是从被拒绝开始的”为座右铭，满怀自信地与客户进行面谈。,销售人员最担心的事情是由于不了解客户情况，无法进行有效谈话，被客户拒之门外。,若花费太多的时间在“识别潜在客户”上，效率会很低，必须坚决做到从初次面谈开
10、始的前 3 次访问中就能对是否是潜在客户作出判断。对潜在客户记录的分析包括决定什么时间、什么机型、购买的原因。,对所有的 MIF （理光及竞争对手) ，都必须亲自到设备旁通过肉眼加以确认。,对方不在时如何处置： 会面的人不应该只有 1 人，还应对其他部门做访问。 保留访问时的资料例：名片、笔记、信件。 若无其事地打听这个人信息例：爱好，家庭组成，籍贯。 要求转告下次访问的预定时间,对“潜在客户”进行评估：,销售流程管理,对“潜在客户“所作的评估：将 6 个月内的（ 180 天）潜在客户列为重点，有些看似目前设备没有问题的客户很容易从潜在客户清单上被划去。另外没有与本该会面的人见面，致使重要信息
11、遗漏，该客户未收集到潜在客户名单中。,评估要点 1. M: 预算从哪里出来，金额有多少? 2. A: 是否知道相关负责人，决策者, 操作员是谁? 是否与他们见了面? 是否知道决策流程? 3.N:客户现有的业务状况？是否存在文件处理方面的问题？客户需求是否明确？,同时确认竞争对手的销售员是否来过，他们的人际关系如何？,理光优势是？ 弱点是？SWOT分析,这些标准优先次序是什么？,与经理/PSM讨论影响销售进展的各种因素：,商 谈 开 始,客 户,理 光,客户的问题是什么？,决策流程、人员？,购买的标准是什么？,是否有竞争对手？,销售的目标是什么？,能否满足客户需求？,有无有效的资源？,每个步骤的
12、时间？,销售流程管理,销售流程管理,这里最重要的是要做到能够准确判断客户所处的购买阶段， 到自己应该在该阶段采取哪些行动，需要达成的目标是什么， 从而在与客户讨论、拜访结案、探讨采购标准时能够有目的的 影响客户，有目的地引导客户尽快进入下一个购买阶段，使销售 向着有利于理光的方面发展。 建议方案的独特性较弱时，胜负就取决于价格，陷入被动的境地。 要尽可能抓住竞争的优势，向客户提供价格以外的判断因素。 自问：是否与决策者和有影响力的人进行了面谈,准确判断客户所处的购买阶段，不被客户和竞争对手牵着走,销售流程管理,最大程度的获取销售机会-100% 的赢得理光已有客户再次购买,失去自己的 MIF ，
13、就意味着动摇了理光的根基。,平时建立起广泛的人际关系，“地位高的人物、范围广泛的部门、深入的关系”，包括管理人员、决策者、操作人员、使用部门,开展各种活动，不给竞争对手留有任何可乘之机,万一遇到竞争对手的销售，应该尽量做到从容应对，希望能从客户那里得到情报,经常将最新的情报信息提供给主要人物,找出更多价格以外的竞争优势，并使客户接受,尽可能减少机会的损失- 注意：,客户要放弃理光而考虑其它公司时，会有相当的理由销售人员应该澄清原因，尽快将问题反映给经理和公司相关部门。尽可能阻止客户购买竞争对手的产品。,销售流程管理,采购决策者改变时应该加以注意。,竞争对手采用价格进攻是一种战略，应该有充分认识
14、应在不被察觉情况下，注意竞争对手是否已经提交建议书。避免导致价格决定胜负，也是销售员的责任。,销售流程管理,赢/ 输分析,“因价格原因导致失败”是销售活动进展不顺利的证明，为使吸取教训，通过分析销售活动来了解原因是非常重要的。（例：决策者有无出席演示，建议书的提供是先于还是迟于竞争对手，能否正确掌握预算金额，有无了解到采购流程等）。,对每个客户实行跟踪，然后分析得失，本着要了解成败真正原因的目的去询问客户从中能受到启发，以开展下次活动。,销售流程管理,S:,需求分析：对客户的需求进行调查,P:,O:,D:,C:,潜在客户（群）：接触清单上的目标客户,Suspect,有意向客户（群）：决定重点功
15、略客户,Prospect,A:,Analysis,演示/ 提案：根据需求提供对应方案和演示,Demo,Close,争取签单：争取在 30 天内获得订单,订单执行：安排发货及安装,Order,销售流程管理,销售流程管理,销售也是一门科学，是完全能够分析的过程， 也有必然实现目标的公式（概率游戏）,销售流程管理,打猎与播种,销售流程管理,制定销售活动计划,需要改善的重点是：,工作时间安排不佳造成开始太晚，傍晚结束太早，案头工作花费太多时间等；,客户拜访没有计划性一周拜访计划未完成，没有确认第二天的行动计划、交通时间太长、没有考虑拜访路径,洽谈不成熟拜访前准备不足、抓不住时机、没有事先预约会面、拜访
16、目的不清等,努力减少与客户面谈以外的时间，如事务处理、会议,有效的拜访计划,为了早晨的工作顺利展开，前一天预先做好所有的准备工作很重要，早晨到公司后再作拜访的准备则效率低。,销售流程管理,养成预约每天早晨最早时间（ 8:45 或 9:15 ）会面的习惯。, 路上时间花费太多是业绩差的销售人员的典型问题,是一个危险 信号。,销售流程管理,同时使确保实现短期销售目标的活动（打猎）和长期开发客户的活动（耕种）都能有效进行是极为重要的.为了眼前的 1 台设备而延误了对清单上客户的拜访，并会影响潜在客户的开发，结果下个月的活动更加艰难。,拜访量是否太少每天、每周、每月,掌握销售活动的问题点：,有效面谈的数量如何、是否先预约再拜访,拜访前是否已经制定了拜访目的,计划与实绩有差异时，是否仍然按照计划实施拜访,拜访活动是否散乱、单一,对于容易接受拜访的客户，拜访数量是否过多,为增加拜访量应努力做到：提高客户拜访效率从而缩
