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1、管理咨询实践的逻辑及相应的 工具与方法,(1)问题的特殊性: 重大并且: 缺乏知识 缺乏信息 缺乏权威,一。企业咨询的工作内涵与基本逻辑,(一)工作内涵:针对某些特殊问题的专门方案的设计与导入,(2)专门方案的设计与导入,解决的基本路径: 发展愿景与企业能力的差异,诊断,(二)逻辑:诊断-咨询-方案文本-导入与修正,核心问题:识别并澄清企业组织运行中的关键瓶颈,企业组织运行中的关键瓶颈 =,发展的 愿景,企业能力,(2)成长逻辑及其识别方法: 葛雷纳模型 与 能力演变模型,发展愿景的识别方法:,(1)偏好逻辑及其识别 方法:,葛雷纳模型 :背景与意义,年令,大,小,规模,大,小,1.通过创造
2、性的成长,1. 高度重视产品和服务,2. 速度与灵活是关键,3. 跟着市场跑,4. 组织建设与管理不重要,第一次危机: 领导危机,年令,大,小,规模,大,小,1.通过创造 性的成长,第一次危机: 领导危机,2. 通过指导 的成长,第二次危机: 自主危机,1.组织变得正规,明确,2.各项制度开始建立,3.组织更加等级化,年令,大,小,规模,大,小,1.通过创造 性的成长,第一次危机: 领导危机,2. 通过 指导的 成长,第二次危机 自主危机,3.通过分权的 成长,第三次危机 控制危机,1.运用利润中心等组织手段,2.高层管理主要是政策和战略等,年令,大,小,规模,大,小,1.通过创造 性的成长,
3、第一次危机: 领导危机,2. 通过 指导的 成长,第二次危机 自主危机,3.通过 分权的 成长,第三次危机 控制危机,第四次危机 官僚主义危机,4.通过协 调的成长,1.制度创新,如期权激励等,2.强化总公司的协调功能,年令,大,小,规模,大,小,1.通过创造 性的成长,第一次危机: 领导危机,2. 通过 指导的 成长,第二次危机 自主危机,3.通过 分权的 成长,第三次危机 控制危机,4.通过协 调的成长,第四次危机 官僚主义危机,5.通过合 作的成长,? 危机,1.以合作为基础的文化,2.矩阵型组织的建立,3.全面持续的学习与培训,年令,大,小,规模,大,小,1.通过创造 性的成长,第一次
4、危机: 领导危机,2. 通过 指导的 成长,第二次危机 自主危机,3.通过 分权的 成长,第三次危机 控制危机,4.通过协 调的成长,第四次危机 官僚主义危机,5.通过合作 的成长,? 危机,能力演变模型,主要是补缺 的单业务,初步的独 特性,局部流程 有能力,形成基础管理 体系,规模策略及 相应的能力,竞争能力,形成核心能力 并有相关多元 化,构建并掌握构建 能力,企业能力分析:问题与方法,断面分析,层面分析,问题:企业组织对其能力状况往往只有一个笼统的认识, 而对其能力的结构与瓶颈经常缺乏系统化的较为准确的判断 与表达。,主要的分析方法:,层面分析,认为企业组织的能力由三个层面递次构成:,
5、1。能力主要由资源,尤其是关键设备,关键人才等有形资源所 提供,2。能力主要由企业的流程状况,特别是主要流程的合理性和潜 力所提供,3。能力主要由企业的文化状况所提供,核心问题:在瓶颈识别的基础上提出并论证企业改进的重点与 基本思路 解决问题的基本路径:主题甄别与反复交互 主题甄别:归纳与剔除 反复交互:访谈的问题与艺术,咨询,方案 文本,核心问题:向有关人员(CEO等)或部门提交思想或建议 注意事项与方法: (1)报告的结构 (2)报告的语气 (3)相关的问题,导入与 修正,核心问题:咨询方案的落实,二。需求分布与相关的咨询工作:目标,过程与基本方法,确认需求的两个维度,效果瓶径,效率瓶径,
6、1。经营 战略 变革,2。ERP 开发,6。企业构建 EE,4。独特性定位 与 竞争战略,5。市场 界定 与 CRM,7。成长 管理,3。SCM 构建,目标:调整业务结构 现实中的问题形式:,(2)咨询的框架:,SWOT 分析,核心能力 分析,项目 新业务 评审,组织 设计,(1)企业的问题与目标,1。经营战略 变革,企业的业务结构不能提供令人满意的业绩回报,2。分析的目的:得出关于“扩张诱因”的正确判断,(1) 外部诱因,基于机会的主动性扩张,基于威胁的防御性扩张,SWOT 分析,1。 SWOT方法的涵义,S - 企业优势,W - 企业劣势,O - 企业的机会,T - 企业的威胁,3。两类诱
7、因:外部诱因与内部诱因,2。内部诱因,企业内部资源能力的富余而派生出的扩张诱因,企业内部资源能力富余的类型判断:,(1) 边际损耗为负的内部资源的运用,(2)资源增量的不连续性,(3)附着性资源的形成,品牌等无形资源的合理运用,检测,存储,运输,分销渠道等,伴随原有资源的运用而新生成的资源(能力),安达信(Anderson)由审计业务能力而派生出的信息系统 开发能力,注意:诱因本身不能单独决定企业的扩张取向与具体安排 公司必须考虑扩张的障碍,它的类型,作用,条件等。,核心能力 分析,问题与方法,问题:基于能力的扩张走势,方法:资源-产品模型(踏脚石模型),项目 新业务 评审,普通电子 消费品,
8、目标:计算机,大规模 组装,CRM,多层 分销,微电子 技术,半导体,计算机 产品,资源,产业,BIC公司的多元化扩张路径,市场,资源,塑料注射 器成型专长,普及性营 销,品牌管理,信用管理,一次性钢笔 1958,一次性打火 机1973,一次性剃须 刀1974,连裤袜 1975,组织 设计,市场 交易,并购,内部 发展,特许经营,合资经营,战略联盟,(3)提交的成果与导入:报告与工作手册; 导入:培训,最基本的文档资料,利益调整,(1) 企业的问题与目标: 整体的响应速度缓慢 目标:建立起计算机化的沟通与工作支持平台,达到并行业务 处理的境界,(2)咨询的框架:,流程 描述,BPR,价值瓶 颈
9、,系统功能 结构,系统 开发,2。ERP 开发,流程 描述,对企业现有的各主要流程的实证性评判,1。要注意作为目标的流程与真实流程之间的区别,要点:,2。要注意真实流程中的某些隐蔽性环节,BPR,企业流程再造,要点:,1。跨部门链接,2。团队建设,HAMMER等人对组织运行状况的批判,分工程度与整合能力的不对称,筒仓式企业,加工组装型企业的一类主要效率瓶颈-物料管理,物料管理的工作,编制采购计划,执行采购计划,库存品管理,需采购的品名 规格,数量,到 货期,价格等,1 选择供应商 2 交易谈判 3 发出订单 4 通知付款 5 督促发货等,1 入库检验 2 合理存放 3 库存品盘存 4 发货 等
10、,价值瓶颈,物料管理的要求 编制采购计划 执行采购计划 库存品管理,加工,组装,调试,保证基本运转,降低成本,要求: 1。物料不断档 2。物料的品质 规格保证 (供应商选择) 3。 按时供货 (渠道与运输路 径选择),要求: 1。合理的采购量 2。合理的采购周 期 3。合理价格 4。合理的运费与 保管费,物料管理的要求,传统的物料管理摸 式的典型问题。,1。不能支持均衡生产,2。不能保证产成品质量,3。不能支持本企业产品 升级,4。不能支持节约资金,5。不能支持有效的成 本管理与成本改进,传统物料管理的一些典型问题,A。问题加剧(效率瓶颈)的外部原因,传统的物料管理摸 式的典型问题。,1。脉冲
11、式生产,2。产成品质量异常波动,3。采购体系制约新产品,4。大量的资金沉淀,5。成本改进与控制 缺乏基础,需求的不规则 性;,新的竞争规则,在交货期,价格,质量以及 款式,售后服务等方面的 持续性劣势,B。问题加剧(效率瓶颈)的内部原因,传统的物料管理摸 式的典型问题。,1。采购周期加长,2。病态的物料损耗,3。采购体系的运作成本 大幅增加,4。大量的资金沉淀,5。成本改进与控制 几乎不可能,产品线加宽,产品结构与工艺 的复杂化,MRP:核心功能与基本结构,MRP的核心功能,任何不规则,突 发性的用户请求,精确,全面的 生产与采购计划,目标:,保证及时供应生产所需的一切外购件,协作件以便向用户
12、及时交货,保证最低水平的库存量,以便节约资金,保证企业的自制(加工)活动,外购协作件以及组装调试活动在 时间,数量和空间上的精确衔接,MRP 工作逻辑,生产计划大纲,基于用户请求的 供货信息,主生产计划,粗能力计划,物料需求与能力 需求清单,是否可行,采购计划及其 执行,生产活动控制 工艺(质管)文件; 派工;设备准备;场地;,是否可行,Y,Y,销售 部门,计划 部门,物管 部门,制造 部门,MRP主功能: 确认,记载 处理和传递 供货信息,MRP主功能: 支持主辅计划 的快速编制 与调整,MRP主功能: 支持生成详 细的采购与 生产任务清单,MRP主功能: 支持快速和 全面的 工艺及其它 制
13、造准备,客 户 请 求,基于MRP 的高效供 给,MRP的功能结构,物料库存 部门,产品研发 部门,计划部门,生产运作体系,MRP核心系统 时间参数;批量参数; 安全库存量等,主生产计划MPS,库存量信息,产品结构信息PDM,采购与制造清单,MRP的信息结构,企业运行中物料信息集成的技术支撑:产品数据管理:PDM,产品 信息,制造信息,物料信息,销售部 门,制造装配 部门,物料管理 部门,JC-125。风驰,发动机,主梁,制动总成,前部照明,箱体,化油器,箱盖,喷嘴,过滤网,密封垫圈,PDM中基本的产品数据信息,1。名称,2。所在级,3。上级产品(部 件)名称,4。数量,5。工艺(供应商) 文
14、件代码,6。计量单位,7。安全批量,8。其它,以上树型的产品(部件)信息在MRP中 通过产品数据管理子系统予以管理,由MRP到MRPII ,销售 部门,计划 部门,物管 部门,制造 部门,MRP主功能: 确认,记载 处理和传递 供货信息,MRP主功能: 支持主辅计划 的快速编制 与调整,MRP主功能: 支持生成详 细的采购与 生产任务清单,MRP主功能: 支持快速和 全面的 工艺及其它 制造准备,客 户 请 求,基于MRP 的高效供 给,MRPII 基于活动的(单位产品)成本核算,1 高效供给 2 单位产品 效益 3 可赢利性 评估,(一)我国目前ERP的总体应用状况,1。主要在制造业中运用,
15、国企的运用效果不如其它类型企业(民营,合资企业,外商独资企业),2。总的来讲,对MRP,ERP的投资回报率(ROI)不理想,有的企业 甚至由此背上了沉重负担,3。ERP产品仍以国外原形为依据,功能组合简单,与企业的具体情况 以及发展思路,结构特征,关键绩效因素等关联性小,(二)ERP的功能定位问题,ERP对MRP的更新或者说完善就在于它扩展了MRP的支持功能,系统功能 结构,物料管理,产品(服务) 制作,产品分销,宣传企划,售后服务,采 购,技 术 开 发,人 力 资 源 管 理,基 础 管 理,基础活动,支持活动,MRP支持的活动,ERP支持的活动,ERP和MRP的区别在于它们各自所支持的企业活动范围不同,MRP,ERP对企业相关活动的支持体现在它们快速,精确地提供两类信息:,(1)该项活动的计划编制,2 执行计划的反馈信息,1。支持新型企业中的快速扩散:打通战略愿景- (部门)个人行动- 绩效管理的组织链接,迄今为止,ERP的定义知识并没有能够对ERP的系统开发,运用实践和改进 等产生具体影响,因为源于技术ERP的定义并未指出它究竟应支持企业的哪 些活动(工作)以及怎样支持这些活动!,ERP支持什么,怎样支持企业活动应该而且必须建立在企业的管理思想和 相应的策略中,从世界范围(主要是美国)看,在企业内ERP的功能与结构定位应体现以下