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1、,战略性 目标绩效管理,作用和意义,（一）,作用和意义（一）,向内挖潜力，,管理不是为了把事做完，而是要为了提高效率,目标绩效管理是围绕着“提高绩效、达成目标”的一整套具有“标准化”、“工具化”、和“程序化”特点的管理工作模式。,作用和意义（二）,保证了企业运营的“ ”,成功=设定目标+达成目标。,“确定性”使投资者和员工都有了成就感、幸福感。,作用和意义（三）,先有 ，再有工作,目标管理就是管理资源，做到最小投入最大产出。,公司有战略、上级有目标，下属有方向。,作用和意义（四）,促进跨部门合作,目标一致、行为才会统一。,目标体系规划应自上而下。,目标管理是“一把手工程”，才能做到有效协调 。
2、,作用和意义（五）,考核不是目的，而是为了,有考核就有挑战，是员工成长的动力。,数据是管理的眼睛，人人得以公正的评价。,基于客观的评价体系使人际关系简单。,态度 能力,结果 导向,过程规划 自我管控 不断改善,华为绩效管理的发展历程,从战略到目标 目标分解,内部建设,“硬件”与“软件”,计划制定 计划管控,考核实施 绩效面谈,问题分析 策略研讨,从战略到目标,（二）,目标的定义,“小张，你负责把白板擦一擦。”,1. 2. 3. 4. 5. 6.,目标的六大要素,愿景：国际一流的*提供商,“从战略到目标”的方法一：使命愿景法,“从战略到目标”的方法二：平衡计分卡,财务,客户,内部,学习与 成长,
3、留住核心员工,员工专业能力提升,完善ERP/CRM,打造客户为中心的文化,向标杆企业学习,全面管理转型,增加特色服务,快乐的购买体验,持续的客户粘度,增加潜在客户数量,内部能力转化为财务业绩的逻辑关系,持续降低 生产成本,降低运营风险,围绕VIP的服务策略,营销体系,研发新产品和新服务,内部市场化,寻找更多战略联盟伙伴,提高营运效率,奖励经营管理费用,提高净资产收益率,增加新业务收入,实现增长战略,满足股东收益,SO,WO,ST,WT,内部能力,外部环境,（人力资源、 运营、创新、 技术应用）,（政、经、社、 技、法、环）,“从战略到目标”的方法三：SWOT分析,六大 重要工作领域,“从战略到
4、目标”的方法四：重要领域法,目标分解,（三）,目标分解的两个层级,公司目标,部门目标,部门目标,部门目标,个人目标,个人目标,个人目标,第一层级,第二层级,二，价值活动分析法,目标分解的方法,公司目标,公司目标,责任部门 目标,支持部门 目标,支持部门 目标,责任部门 目标,责任部门 目标,支持部门 目标,支持部门 目标,公司目标,责任部门 目标,支持部门 目标,支持部门 目标,支持部门 目标,问题分析,（四）,什么是“问题”,目 标,起 点,障碍,问题是,只要， 目标就能实现,如果,什么是“问题”,案例： “孩子发烧了”,什么是“问题”,“保险丝又断了”,工具一：,工具二：,分析问题的两个工
5、具,“交货又延误了”,案例研讨： “上个月招聘目标只达成30%”,管理的作用,策略研讨,（五）,策略研讨 主持人,策略的 执行者,策略的 相关者,策略的 检查者,管理工作会议十项守则,团队决策的参与者,制定计划,（六）,GROW模型,例：九月一号之前组织设计部全体员工每人外出考察学习三天，学习结束后每人上交1000字以上的心得，本次活动一共要申请费用20000元。,制定计划,月度计划表（模板） 周计划表（模板） 日清表（模板）,填好“三张表”,开好“三个会”,年度经营计划会,月度计划 自检会,每周例会,1+2天,每次半天,每次1小时,每年共计8天 + 50小时,年度经营计划会（岁末年初）,SWOT分析战略梳理,商议 组织机构与人事调整,各部门主管年度报告,报告审核 不合格退回,宣布公司年度战略和公司级目标,目标分解,策略研讨,制定计划,宣布组织架构人事调整,整理手册并发放,高层会议,收集报告,正式会议,会后落实,报告人制成PPT,流程变更,岗位职责变更,形成公司级年度目标,月度计划自检会（月初）,上月哪些未完成,分析原因,改进措施,写入本月计划,何时完成,每周例会（周一早晨）,部门依次发言,总经理发言,
