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1、中富证券有限责任公司内部管理诊断报告中富证券有限责任公司内部管理诊断报告 机机 密密 北京北大纵横管理咨询公司北京北大纵横管理咨询公司 二零零三年十一月二零零三年十一月 CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第2页页北大纵横北大纵横重要说明重要说明&本报告为中期报告，所有建议均非最终结论&本报告旨在对中富证券的管理现状进行诊断，不针对任何部门和个人CopyrightCopyright2003 By All
2、iance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第3页页北大纵横北大纵横导读导读导导 言言组织诊断组织诊断人力资源诊断人力资源诊断CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第4页页北大纵横北大纵横中富证券自成立以来得到了迅速的发展中富证券自成立以来得到了迅速的发展销售额销售额企业规模企业
3、规模市场占有市场占有率率2000年3月27日,2001年5月6日,2002年1月11日,2002年4月18日,2002年5月9日,2002年10月23日,2002年10月8日,2002年10月25日中富证券经纪有限责任公司经中国证监会批准成立中富证券有限责中富证券有限责任公司发展任公司发展管理者管理者期望期望夯实夯实管理管理基础，基础，争取争取更大更大发展发展中富证券经纪有限责任公司获中国证监会批准开展网上证券委托业务资格中富证券有限责任公司获得股票承销商资格中富证券有限责任公司受托投资管理业务资格获中国证监会批准获中国证监会批准开展外资股经纪业务公司大集中交易系统投入使用正式成为全国银行间同
4、业拆借市场成员注册资本增至5.1亿元，更 名为“中富证券有限责 任公司”，业务范围比照综合类执行经过三年多的发展，中富证券顺利地将市场范围由经过三年多的发展，中富证券顺利地将市场范围由区域性拓展为全国性，将业务种类由单一经纪类拓区域性拓展为全国性，将业务种类由单一经纪类拓展为综合类，市场影响力不断提升展为综合类，市场影响力不断提升CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第5页页北大纵横北大纵横同许多处于成长
5、期的企业一样，中富证券在发展过程同许多处于成长期的企业一样，中富证券在发展过程中也面临诸多在来自内、外部的挑战中也面临诸多在来自内、外部的挑战股权的数次更迭股权的数次更迭以及高管的变换高管的变换导致：q公司战略缺乏延续性战略缺乏延续性，公司发展方向不明导致员工对未来感到迷惘员工对未来感到迷惘，彷徨、观望心态普遍彷徨、观望心态普遍q公司管理体系规范进程被不断干扰，造成基础管理薄弱基础管理薄弱，一些管理制度和流程不健全或不合理q由于历史原因，公司制度执行制度执行的严肃性受到挑战q人才大量流失人才大量流失以及业务发展的走走停停业务发展的走走停停q公司的优秀企业文化尚未形成企业文化尚未形成qq证券行业
6、面临周期性行业不景气周期性行业不景气和结构性整体调整结构性整体调整，2002年全行业亏损全行业亏损q在传统经纪业务上，券商间竞争越来越激烈，为了提高市场份额，券商不惜采用“佣金价佣金价格战格战”手段力图扩张或留住客户。投资者对于专业化特色服务的要求越来越高，越来越难以满足q一些创新增值业务尚在探索阶段创新增值业务尚在探索阶段，目前尚没有特别成功的案例或模式可供借鉴和复制q以商业银行商业银行为代表的传统金融企业正在对证券业务市场虎视眈眈，并逐步开始渗透，证券行业竞争更加激烈q我国加入WTO后，国外实力强大的金融机构国外实力强大的金融机构成熟高效的服务、有力的营销手段对市场的渗透和其在本土化的过程
7、中对人才的争夺，对国内券商的生存和发展构成致命的威胁。券商面临着市场份额流失和人才流失的双重威胁q内部挑战内部挑战外部挑战外部挑战CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第6页页北大纵横北大纵横 虽然证券行业遇到了暂时的困难，但总体上在我国仍属于朝阳行业朝阳行业，具有光明的前景和广阔的发展空间：&一方面随着市场的转暖和市场环境的逐步规范，传统业务有机会逐步传统业务有机会逐步复苏复苏&另一方面，一些创新证券业
8、务市场需求已经启动。创新证券业务市场需求已经启动。客户资产管理业务以及并购和私募等创新投资银行业务具有广阔的市场前景。此类业务的前景在东部沿海地区尤为看好，而中富证券在该地区具有一定人脉关系基础和比较健全的网络，中富证券的未来发展面临难得机遇但是，中富也面临着新的发展机遇但是，中富也面临着新的发展机遇CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第7页页北大纵横北大纵横在新的形势下，公司管理层势必对公司的未来进行
9、战在新的形势下，公司管理层势必对公司的未来进行战略性思考略性思考我们该朝那个方向走？我们该朝那个方向走？我们存在那些不足？我们存在那些不足？我们还缺什么？我们还缺什么？我们该怎么做？我们该怎么做？战略制定与审计内部管理诊断组织结构、业务流程再设计人力资源管理制度设计中富全体同仁、内外部专家中富全体同仁、内外部专家与北大纵横共同努力与北大纵横共同努力本报告内容CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第8页页北
10、大纵横北大纵横内部管理诊断地图（思路内部管理诊断地图（思路）高层管理者外脑战略制定战略制定符合发展战略要求：公司资源合理分配竞争力积累组织控制与组织效率人力资源使用与发展外部环境外部环境内部环境内部环境内部管理诊断内部管理诊断有效性结果有效性结果建议建议最终结论公司层面组织结构变革建议分配、考核体系建议业务管理模式建议覆盖：覆盖：职能部门业务部门（总部、分支机构）问卷调查：覆盖全员全面访谈：全面访谈：共访谈89人，120人次组织结构和管理体系诊断人力资源管理诊断抽样分析：抽样分析：南京营业部杭州营业部温州总部和营业部CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU
11、Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第9页页北大纵横北大纵横导读导读战略对组织的要求组织现状问题概括营销管理内控体系组织运行导导 言言组织诊断人力资源诊断人力资源诊断结论和建议CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第10页页北大纵横北大纵横组织诊断必须关注多种因素组织诊断必须关注多种因素竞争
12、环境决定了组织战略，组织战略又决定了组织结构，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整组织结构设计组织战略目标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性v随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求v随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化v组织员工的价值观、态度、期望、能力都会对组织结构的设计造成影响组织环境人员与文化CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alli
13、ance PKU Management Consultants Ltd.第第11页页北大纵横北大纵横而而对于中富证券来说，我们更关注的因素是行业、外对于中富证券来说，我们更关注的因素是行业、外部环境和战略部环境和战略新战略新战略组织现状描述组织现状描述组织结构、组织结构、管理体系问题分析管理体系问题分析对组织的要求对组织的要求结论和建议结论和建议环境分析市场竞争分析内部资源分析战略分析战略分析行业行业外部环境外部环境CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Man
14、agement Consultants Ltd.第第12页页北大纵横北大纵横这些因素决定了中富证券组织体系的目标这些因素决定了中富证券组织体系的目标行业行业金融行业q“金融行业无小事”，对于中富证券来说，风险控制是对组织体系的最高要求，中富证券必须建立起系统的、科学的内控体系，实现对业务的全过程控制外部环境外部环境行业快速发展市场竞争激烈客户需求多样化q中富证券必须提高组织的快速反应能力，以迅速抓住和满足客户的需求q中富证券必须提高组织运行效率，以内生“价值创造成能力”战略战略拓展新的业务领域q中富证券的组织体系必须能够满足协同开拓市场、迅速积聚客户的要求q中富证券的组织体系必须能够满足提高自
15、身业务规范化的要求CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第13页页北大纵横北大纵横因此，中富证券关注的组织问题是：市场营销、组织因此，中富证券关注的组织问题是：市场营销、组织效率和内部控制效率和内部控制q组织应不断提高效率和对市场需求的反应速度，以利于增强适应性，抢占新业务发展的先机q组织应该能满足新业务运作的需要，快速反应，高效运作q组织应能适应行业对风险的控制要求；组织应能适当控制成本，在竞争激烈、利
16、润空间狭小的市场谋求生存和发展的条件中富新的中富新的组织目标组织目标强大的内部强大的内部控制体系控制体系面向目标客户的面向目标客户的强大市场营销能力强大市场营销能力快速反应、高快速反应、高效运行的业务效运行的业务运作能力运作能力CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第14页页北大纵横北大纵横导读导读战略对组织的要求组织现状问题概括营销管理内控体系组织运行导导 言言组织诊断人力资源诊断人力资源诊断结论和建议
17、CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第15页页北大纵横北大纵横中富证券组织结构现状描述（整体）中富证券组织结构现状描述（整体）副总裁产业与金融研究所资产管理部证券投资部投资银行部营销管理部法律事务部财务清算部综合管理部信息技术部稽核部温州业务总部营业部（13家）&组织结构类型：组织结构类型： 中富证券目前的组织结构属于直线职能制&集权与分权：集权与分权： 相对集权化&专业化：专业化： 人员专业化程度相对
18、较高总裁CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第16页页北大纵横北大纵横典型营业部组织结构现状描述典型营业部组织结构现状描述总经理副总经理综合部门财务部门电脑部门经纪业务部门客户服务部门开户柜资金柜委托柜清算柜交割咨询柜经理助理出市代表研究分析员客户经理专户管理员经纪业务单元营销管理部信息科技部 财务清算部营业部营业部投资银行部资产管理部稽核部注：虚箭头表示管理或支持职能发挥不足营业部的主要职能集中营业部
19、的主要职能集中在经纪业务的日常运营在经纪业务的日常运营和维持上和维持上CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第17页页北大纵横北大纵横调查问卷显示中富证券目前组织方面存在的最主要问调查问卷显示中富证券目前组织方面存在的最主要问题是组织结构不能满足战略的要求题是组织结构不能满足战略的要求48.24%28.82%12.94%44.71%37.65%41.76%20.00%组织结构不能满足战略的要求组织结构不能
20、满足战略的要求部门和岗位职责不清职责缺失和职权交叉现象严重组织体系不能很好地支持业务组织体系不能很好地支持业务发展发展组织效率低下，比如决策链过组织效率低下，比如决策链过长，内部协调工作过多长，内部协调工作过多业务和管理流程不清业务和管理流程不清权责不对等现象严重问：您认为本公司组织方面存在的主要问题是什么？（限选三项）问：您认为本公司组织方面存在的主要问题是什么？（限选三项）资料来源：管理咨询调查问卷CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management
21、 Consultants Ltd.第第18页页北大纵横北大纵横考虑行业和环境因素，中富证券目前的组织问题可以考虑行业和环境因素，中富证券目前的组织问题可以概括为概括为内部控内部控制能力制能力较弱较弱组织运行组织运行效率尚待效率尚待提高，业提高，业务流程和务流程和管理流程管理流程有待健全有待健全和理顺和理顺缺乏面缺乏面向客户向客户的、快的、快速的市速的市场反应场反应能力和能力和市场开市场开拓能力拓能力CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management C
22、onsultants Ltd.第第19页页北大纵横北大纵横导导读读导 言组织诊断人力资源诊断结论和建议战略对组织的要求组织现状问题概括营销管理内控体系组织运行CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第20页页北大纵横北大纵横近来，中富证券经纪业务的市场份额有所增长，但基近来，中富证券经纪业务的市场份额有所增长，但基本靠新增营业部实现本靠新增营业部实现2003年17月由于新营业部的不断开业，导致公司整体市场份
23、额的增加但是8月份以后，新营业部的市场份额增长趋缓，表明经纪业务经纪业务没有实质性进展没有实质性进展新老营业部股票、基金交易量市场份额对比0.0010.0020.0030.0040.0050.00123456789102003年月份市场份额（万分之）新营业部老营业部（温州三家和上海）各营业部股票、基金交易量市场占有率0.0010.0020.0030.0040.0050.00123456789102003年万分之交易量市场份额有所增长，但8月份之后略有下降绝对数值仍很小，只有千分之四千分之四左右资料来源：中富证券营销管理部统计数字CopyrightCopyright2003 By Allianc
24、e PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第21页页北大纵横北大纵横中富证券其他业务的发展没有跟上整个市场发展的节中富证券其他业务的发展没有跟上整个市场发展的节奏奏资料来源：中富证券2002年度审计报告美国波士顿公司的估计：截至2002年底，国内资产管理总量有20002000亿元亿元；中国的并购额在过去的5年内以每年70的速度增长，中国已经成为亚洲第三大并购市场。从1998年到2001年，中国国内并购案至少发生了7000多起，金额达到12501250亿元亿元人民币以上，海外
25、企业收购中国国内企业的交易有66起，金额为6666亿亿元人民币中富证券2001年和2002年的资产管理业务收入分别为280280万元万元和0 0元； 2001年和2002年的投资银行业务收入为0 0目前总部委托管理的资产仅有100100多万元多万元；投行业务方面，目前还没有拿到主承销资格；今年上半年仅完成了一项私募业务，目前只有1项并购业务在实质运作阶段中国市场资料来源：内部访谈资料来源：网站CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Cons
26、ultants Ltd.第第22页页北大纵横北大纵横投行、资产管理业务拓展不力，一方面是由于以前业投行、资产管理业务拓展不力，一方面是由于以前业务战略目标不明以及研发能力不足造成务战略目标不明以及研发能力不足造成硕士以上人数硕士以上人数本科以上、硕士以下本科以上、硕士以下人数人数总数总数产业与金融研究所产业与金融研究所303投资银行部投资银行部617资产管理部资产管理部145总部研发、部分业务部门人员状况总部研发、部分业务部门人员状况业务研究、开发人才不足地区客户业务通道业务？通道业务？并购业务？并购业务？机构客户委托理财？机构客户委托理财？个人客户委托理财？个人客户委托理财？MBO业务？业务
27、？私募业务？私募业务？产业投资？产业投资？ 证券投资？证券投资？ESOP融资？融资？普通大众？普通大众？富裕群体？富裕群体？大中型国企？大中型国企？行业选择？行业选择？中小民企？中小民企？大型国企？大型国企？大型民企？大型民企？上市公司？上市公司？创业期企业？创业期企业？西北地区？西北地区？东南沿海？东南沿海？东北地区？东北地区？华北地区？华北地区？华中地区？华中地区？定位不明确定位不明确西南地区？西南地区？买壳卖壳？买壳卖壳？CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance P
28、KU Management Consultants Ltd.第第23页页北大纵横北大纵横另一方面，是由于没有建立客户共享、渠道共享的营另一方面，是由于没有建立客户共享、渠道共享的营销体系，各业务运作处于分割状态销体系，各业务运作处于分割状态投资银行部资产管理部客户群1客户群2客户群N营业部投资银行业务资产管理业务经纪业务营销管理部缺乏客户共享缺乏客户共享缺乏渠道共享CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第
29、24页页北大纵横北大纵横重要原因是相关部门营销职能定位不合理、欠缺或发重要原因是相关部门营销职能定位不合理、欠缺或发挥不足挥不足营销管理部各地营业部投资银行部资产管理部分支机构筹建管理分支机构筹建管理经纪业务管理经纪业务管理组织市场调研客户管理指导营销组织协助市场调研客户资料收集日常签报上报注：注：灰色表示目前欠缺或发挥不足的职能虚箭头表示目前的关系定位尚不清晰或协调不力市场开拓客户管理营销政策制定客户关系管理业务研发业务运作培训营销支持市场需求提供培训营销支持业务研发业务运作市场需求提供部门之间协调机制部门之间协调机制没有建立没有建立沟通机制缺乏沟通机制缺乏沟通机制缺乏沟通机制缺乏营业部认为
30、：“公司组织了市场调研，但针对性不强”， “公司没有适合地区市场需求的创新业务产品。” 营销人员不了解公司能提供什么样的产品和服务营销人员不了解公司能提供什么样的产品和服务总部业务部门认为：“营业部缺乏相关专业营销人才” 营业部缺乏多种业务的营销能力营业部缺乏多种业务的营销能力CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第25页页北大纵横北大纵横营销管理部的职能定位营销管理部的职能定位偏重于营业部经纪业务管理，
31、偏重于营业部经纪业务管理，而不是多种业务的市场营销管理而不是多种业务的市场营销管理营业部管理制度的制定、完善营业部日常管理（签报处理、协调营业部与总部各部门的工作）营业部考核、薪酬方案制定营业部超授权范围的业务管理营业部风险业务的初审、处理和上报经纪业务统计、分析营销管理部目前实际发挥的主要职能营销管理部目前实际发挥的主要职能营销战略制定营销管理制度的制定完善市场需求统计、分析提供市场信息，协调业务和产品开发营销人员管理（培训、考核、激励）市场调研、市场分析营销决策支持数据库的建立和维护客户关系管理营销管理部目前尚不具备或发挥不足的职能营销管理部目前尚不具备或发挥不足的职能营销管理部定位与名称
32、不符，事实上的角色定位的并不在并不在“营销营销”，而是作为营业部的上级主管部门，主管经纪业务，协调营业部与总部其他部门的日常沟通，很大程度上发挥了“经纪业务管理部经纪业务管理部”的功能由于“有事找领导的习惯思维”和部门职责分工授权不明确部门职责分工授权不明确、管理流程不合理管理流程不合理导致：一些没有必要营销管理部出面协调的工作也通过营销管理部出面解决，使营销管理部成为了营业部信信息处理的息处理的“中转站中转站”，忙于处理营业部与总部其他部门的沟通，没有更多精力考虑营销管理问题。没有更多精力考虑营销管理问题。另外，营业部与总部之间的信息传递大多通过营销管理部，造成了管理上的“瓶颈效应瓶颈效应”
33、，极大地降低了效率分析CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第26页页北大纵横北大纵横营销管理基础薄弱营销管理基础薄弱大集中的管理模式下，可以很方便地对不同客户的交易特征进行统计和分析，从而得出有价值的针对性营销策略，目前这项工作还没有开展由于营业部目前经纪业务的客户资源主要是掌握在员工个人手里，而不是公司手里，一旦人员调离，就会发生客户流失市场和客户分析工作应该是制定营销策略的基础，没有针对性的营销策略
34、收效不大客户关系管理是留住原有客户和带来新客户的重要手段需求信息收集和分析功能发挥不足，研发和运作不能“有的放矢”需求信息收集和分析是整个营销管理的基础，功能发挥不足影响了业务市场反应能力信息收集和分析客户分析客户管理分支机构是整个营销系统的前端，功能发挥不足直接影响销售的效果总部对营业部的营销人员培训没有跟上，营业部的营销功能发挥不足，直接导致业务部门与市场的接触面变窄，业务部门与市场之间的隔阂降低了公司的销售能力分支机构营销问题问题分析分析CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Al
35、liance PKU Management Consultants Ltd.第第27页页北大纵横北大纵横营业部营销功能偏弱营业部营销功能偏弱营业部总经理副总经理综合部门财务部门电脑部门经纪业务部门客户服务部门开户柜资金柜委托柜清算柜交割咨询柜经理助理出市代表研究分析员客户经理专户管理员经纪业务单元经纪业务单元资产管理和投资银行专业营销人员不足业务主要定位经纪业务运营上，不能满足公司未来业务战略的要求大集中的交易模式减轻了营业部交易系统安全的压力，但营业部经理仍然有很多精力花费在经纪业务的后台管理上，没有足够时间考虑营销问题CopyrightCopyright2003 By Alliance P
36、KU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第28页页北大纵横北大纵横营业部和分支机构缺乏具备综合专业营销能力的人员营业部和分支机构缺乏具备综合专业营销能力的人员营业部营业部/ /分支机构分支机构人员总数人员总数专职客户开发、维护人员专职客户开发、维护人员温州管理总部6（其中2人兼职）2谢池营业部298（其中3人为经纪人）瑞安营业部162乐清营业部225（其中临时人员3人）杭州营业部123（专职大、中户管理）台州营业部122南京营业部112上海营业部133（专职大户管理）福州营业部
37、103深圳营业部124广州营业部104嘉兴营业部115北京营业部112大连营业部144总计总计18749访谈发现：目前客户开发、维护人员的日常大部分工作集中在客户日常服务上几乎所有人员均只具备经纪业务的知识和经验，具有资产管理和投资银行知识背景的人才不多然而，参与营业部访谈的属于经纪业务单元的1414名名一般员工中，有1212人表示未来愿意做营销，并表示经过相关培训后有信心做好；仅有2 2人表示愿意做后台CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Managemen
38、t Consultants Ltd.第第29页页北大纵横北大纵横成功案例积累和成功业务运作经验的缺乏经验的缺乏主承销资格主承销资格一直没有拿到，直接导致IPO业务无法开展，对于投资银行其他业务的间接影响不可估计中富的品牌和知名度限制品牌和知名度限制业务部门营销组织不力是投资银行业务拓展不力的重业务部门营销组织不力是投资银行业务拓展不力的重要原因要原因缺乏考核以及与考核结果挂钩薪酬体系，导致收入“做项目与不做项目一个样做项目与不做项目一个样”，“项目做好做坏一个项目做好做坏一个样样”不能调动员工的积极性业务一直没有开展起来，预期没有实现以及高层人事变动等原因导致人才流失营销战略和规划：营销战略和
39、规划：原来的业务战略定位在产业投资基金管理、企业集团重整与产业转型、LBO/MBO基金管理、不良资产处置、资本市场、私募等六大块目标设定过于贪大求全目标设定过于贪大求全，缺乏明确的具体业务营销战略、充分的市场调研、具体可操作的营销和运作实充分的市场调研、具体可操作的营销和运作实施计划施计划营销组织：营销组织：没有为员工设定明确营销目标，没有明确职责分工，个人研究方向的选择比较随意，由领导者或员工个人主观因素决定部门阶段性目标不明确，员工阶段性目标不明确员工阶段性目标不明确客户的接触面过于狭窄客户的接触面过于狭窄，目前仅仅靠总部的几个人和部门负责人在凭自己个人的关系在寻找项目机会，员工没有接触客
40、户数量的目标要求和详细记录的要求与考核，在某种程度上存在“坐等顾客上门坐等顾客上门”的现象营销原因其他原因人力资源管理原因CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第30页页北大纵横北大纵横总部层面的资产管理业务开展不久，在运作模式的进总部层面的资产管理业务开展不久，在运作模式的进一步完善和理顺过程中需要重点考虑以下问题一步完善和理顺过程中需要重点考虑以下问题 市场调研 产品设计销售 投资与交易q如何组织？q
41、怎样发挥分支机构的作用？q如何组织？q如何充分调动销售人员的积极性？q如果投资由公司其他部门做，相关部门如何有效协调？q如何有效规避风险？标准产品 客户需求获得 洽谈 投资与交易定制化产品q如果投资由公司其他部门做，相关部门如何有效协调？q如何有效规避风险？产品设计q如何组织？q如何与营业部协调q如何组织？q如何组织？q分支机构的作用？q如何调动分支机构的积极性CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第31
42、页页北大纵横北大纵横中富证券应逐步完善营销管理功能模块中富证券应逐步完善营销管理功能模块市场分析市场分析营销战略营销战略营销组织营销组织客户管理客户管理营销策划营销策划营销与运作决策支持数据库市场市场市场已有客户资料案例积累、知识积累潜在客户资料CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第32页页北大纵横北大纵横逐步建立面向客户的、具备快速市场反应能力的组织逐步建立面向客户的、具备快速市场反应能力的组织体系体
43、系客户需求分支机构基础服务理财需求投行需求市场营销部门客户资料客户需求信息标准化产品业务部门经纪业务资产管理业务投资银行业务产品开发建议产品改进建议标准化产品定制产品客户关系管理营销策划系统推广市场调研市场开发客户资料收集产品销售客户维护基础服务产品研发产品设计业务经营满足客户需求跟踪市场需求变化CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第33页页北大纵横北大纵横界定界定职能部门、业务部门和分支机构在营销上的
44、职责职能部门、业务部门和分支机构在营销上的职责和权限和权限职能部门业务部门分支机构市场调研接触、拜访客户客户资料收集销售（或业务介绍）客户服务数据库建立营销策划营销组织客户关系管理营销人员管理业务运作向营销人员提供专业培训和资料与客户的深层次交流项目运作组织权公司获得的相关客户信息的知情、使用权客户资料的知情权营销计划的起草报批权预算内的营销费用审批权营销的组织权营销人员的考核权和一定的奖罚权一定权限范围内的业务审批权职责权力公司规定范围内的费用支出权公司产品和业务在一定程度上的知情权CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consu
45、ltants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第34页页北大纵横北大纵横导读导读战略对组织的要求组织现状问题概括营销管理内控体系组织运行导导 言言组织诊断组织诊断人力资源诊断人力资源诊断结论和建议CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第35页页北大纵横北大纵横直线职权职能职权参谋职权职权配置的四个基本原则统一指挥责权对等参谋机构发挥
46、作用职权有三类指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员越级报告权对职权作出明确规定如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体，科学、确切；书面形式合理的权责配置是组织高效率运行的重要保证合理的权责配置是组织高效率运行的重要保证CopyrightCopyrig
47、ht2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第36页页北大纵横北大纵横中富证券的组织运行效率尚待改进中富证券的组织运行效率尚待改进9.50%55.60%34.30%0.60%高比较高不太高很低调查问卷：您认为公司的组织效率高吗？调查问卷：您认为公司的组织效率高吗？有35的员工认为公司的组织效率不太高或很低“一些营业部的设备购买的签报最长需要23周才下来，太耽误事！有的签报甚至不了了知。”“总部部门之间处理问题时存在踢皮球现象”访谈记录访谈记录
48、“在工作中，有的部门提供资料不及时，降低了我的工作效率”“有时候一些营业部提供数据很慢”访谈中也发现确实存在组织效率不高问题CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第37页页北大纵横北大纵横与营业部员工相比，更高比例的总部员工认为公司存与营业部员工相比，更高比例的总部员工认为公司存在组织效率不在组织效率不高高的问题的问题调查问卷：调查问卷：您认为公司的组织效率高吗？您认为公司的组织效率高吗？8%10.10%
49、50%58%40%31.90%总部员工营业部员工不太高比较高高调查问卷：公司部门间是否存在推委或扯皮现象调查问卷：公司部门间是否存在推委或扯皮现象？24.50%8.50%63.30%60.70%12.20%30.80%总部员工营业部员工不存在偶尔经常存在总部员工认为效率不高的员工比例更大总部员工认为公司部门间存在推委或扯皮现象的比例更大CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第38页页北大纵横北大纵横影响中
50、富组织效率的原因之一：部门职责不清影响中富组织效率的原因之一：部门职责不清39.50%15.10%18.40%26.30%规章制度不健全、职责不清业务流程不合理部门本位主义严重员工解决问题主动性不强调查问卷：部门间出现推委或扯皮现象的原因？调查问卷：部门间出现推委或扯皮现象的原因？ 人数最多的员工把部门之间出现推委和扯皮现象的原因归结为规章制度不健全、职责不清CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第39页
51、页北大纵横北大纵横4.70%61.80%31.80%1.80%非常明确比较明确不太明确 非常不明确调查问卷：在需要相关部门合作的事务中，调查问卷：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定？您认为各部门间的责任界定？与营业部相比，总部部门的职责不明确问题比较典型与营业部相比，总部部门的职责不明确问题比较典型4%5%48%67.50%48%25%2.50%总部员工营业部员工非常不明确不太明确比较明确非常明确相对于营业部员工，更多总部员工认为各部门的责任界定不太明确非常明确的比例不足5%CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management C
52、onsultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第40页页北大纵横北大纵横总部职能部门职责不明确主要体现在日常营业部事务总部职能部门职责不明确主要体现在日常营业部事务的处理中的处理中产业与金融研究所资产管理部证券投资部投资银行部营销管理部法律事务部财务清算部综合管理部信息技术部稽核部高管人员营业部在一些具体事务处理中的部门权责不明确q营业部固定资产管理q营业部费用控制q营业部经营数据统计q营业部业务审批q营业部差错、事故处理主要体现CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Man
53、agement Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第41页页北大纵横北大纵横公司对营业部的管理体系虽然已经初步建立公司对营业部的管理体系虽然已经初步建立营业部管理营业部管理和控制和控制人事控制目标和激励业务风险监控信息控制财务管控营业部负责人定期述职交易日报表、月报表主要负责人、财务、电脑主管委派财务、电脑负责人在业务、行政、人事和个人收入上由总部直接管理资金管理固定资产管理固定资产采购控制费用控制营业部人员规模控制业务差错上报、处理风险性业务审批集中清算业绩目标设定考核与激励CopyrightCo
54、pyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第42页页北大纵横北大纵横但是，一些营业部的管理有关规定没有得到严格执行但是，一些营业部的管理有关规定没有得到严格执行营业部总经理任免财务负责人、电脑负责人任免和薪酬统一发放人事管理事项制度规定执行情况公司总部直接委派 公司总部直接委派 得到执行营业部提名，总部参与招聘，但薪酬仍由营业部发放营业部负责人、财务、电脑负责人在公司范围内实行定期岗位轮换制度和强制休假制度 岗位轮换和休假未执行离
55、任审计证券营业部负责人、财务负责人工作调动或因故离职，应进行离任审计部分未执行规定没有得到完全执行是由于历史原因、以及新建营业部在人员任命上有一些具体困难造成，随着公司管理纳入正常轨道后，应逐步严格执行以上制度，从而尽量减少道德风险带来的损失CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第43页页北大纵横北大纵横证监会要求垂直管理，但实际上管理功能发挥管理功能发挥不足不足、报告与决策路径报告与决策路径不通畅不通畅
56、营业部财务和电脑人员的管理仍未理顺营业部财务和电脑人员的管理仍未理顺营业部总经理财务部门电脑部门财务清算部信息技术部营销管理部目前事实上大多数报告与决策的路径：由于增加了环节而导致效率降低效率降低总部营业部q由于总部职能部门的一些具体管理权限不明确或不合理q人员对相关管理制度不熟悉q人员更习惯于以前的汇报路径和处理办法，而仍按照老办法行事q原因CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第44页页北大纵横北大纵
57、横另外，地区管理总部的职能定位不清另外，地区管理总部的职能定位不清总经理党支部书记办公室财务部业务拓展部谢池营业部瑞安营业部乐清营业部营销管理部永强服务部瞿溪服务部塘下服务部钱库服务部柳市服务部虹桥服务部党务人事档案管理人员兼职综合业务开拓 业务管理和指导“营业部形式上隶属于温州管理总部，可是日常业务工作基本上是直接和公司总部联系” 员工访谈温州地区业务管理总部多头指挥平级?如何划分管理权限？增加了一层决策环节，是否必要？营业部综合业务拓展没有达到起色业务拓展为主？营业部管理为主？CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consult
58、ants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第45页页北大纵横北大纵横影响中富组织效率的原因之二：公司信息渠道不畅通影响中富组织效率的原因之二：公司信息渠道不畅通访谈发现访谈发现：F“我们不知道其他部门都在忙些什么”F“作为营业部负责人，有时候一个月都接不到总部一个电话”F “对于总部的很多决定，我们一点都不知道，感觉总部很遥远”41.70%39.90%12.50%6%经常能偶尔能偶尔不能经常不能问题：您能及时了解到您应该知道的相关信息吗？问题：您能及时了解到您应该知道的相关信息吗？只有40的员工经常能了解应该知道的信息资
59、料来源：管理咨询调查问卷CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第46页页北大纵横北大纵横公司应加强信息系统建设公司应加强信息系统建设20.20%20.80%54.20%1.80%1.80%会议传达部门领导通知OAOA系统系统小道消息 无从了解问题：您通过什么渠道了解公司重要信息问题：您通过什么渠道了解公司重要信息&公司应加强发挥信息沟通的主要渠道：OA系统的作用&目前OA系统上的内容还较少，未来应在保证信
60、息安全的基础上，逐步完善系统的功能和内容，加强信息管理的水平，提高管理效率资料来源：管理咨询调查问卷CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第47页页北大纵横北大纵横影响中富组织效率的原因之三：部门间协调不力影响中富组织效率的原因之三：部门间协调不力51.50%14.20%34.30%直接与其他部门具体负责的人员协调直接与其他部门的领导协调向自己的直接上级反映问题：在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会
61、？问题：在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会？将近半数员工在遇到部门协调问题时不能直接与其他部门负责人员协调，影响了部门间的协调的效率&“最近总部几个部门组织了四次固定资产清查工作，每次要的数据有很多相同，也有很少的不同要求，浪费了很多时间，能不能协调一下一起做？”& “最近总部组织的客户资料扫描上传工作，每个营业部每天上传10份，以此速度推算，对有3万多客户的营业部来说，此项工作完成需要10多年！”“这项工作的目的我们还不清楚”访谈发现访谈发现资料来源：管理咨询调查问卷上级员工上级员工直接协商与对方上级沟通双方上级沟通制度化沟通常见的沟通方式常见的沟通方式CopyrightCopyri
62、ght2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第48页页北大纵横北大纵横影响中富组织效率的原因之四：一些重要的业务和管影响中富组织效率的原因之四：一些重要的业务和管理流程不健全理流程不健全组织结构不能满足战略的要求部门和岗位职责不清职责缺失和职权交叉现象严重组织体系不能很好地支持业务发展组织效率低下，比如决策链过长，内部协调工作过多业务和管理流程不清业务和管理流程不清权责不对等现象严重46.00%30.00%22.00%30.00%26.00
63、%50.00%24.00%49.17%28.33%9.17%50.83%42.50%38.33%18.33%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%总部员工营业部员工调查问卷：您认为本公司组织方面存在的主要问题是什么？（限选三项）调查问卷：您认为本公司组织方面存在的主要问题是什么？（限选三项）很多员工认为公司存在业务和管理流程不清的问题CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants
64、Ltd.第第49页页北大纵横北大纵横制度、流程的不健全直接导致了效率降低制度、流程的不健全直接导致了效率降低资产管理业务管理流程资产管理业务管理流程q业务研发q投资决策q资金、帐户管理投资银行业务管理流程投资银行业务管理流程q市场开拓q项目运作、组织营销管理制度及流程营销管理制度及流程q销售人员培训q客户探访与建立客户档案q市场信息收集处理q风险管理人力资源管理流程人力资源管理流程q考核q薪酬发放信息管理、财务管理和风险管理等信息管理、财务管理和风险管理等相关流程相关流程投行业务和资产管理业务的业务开展很少，但也应尽快确定管理制度业务流程，为今后的业务运作的高效运行打下良好基础目前，流程不健全
65、使得具体工作人员在日常工作中不了解具体的工作程序，不知道负责的部门，因而降低了工作效率；同时由于缺乏流程负责人的明确规定给责任推委行为留下了空间目前急需健全的流程举例：流程可以补充制度的内容的缺陷，而且把制度有流程可以补充制度的内容的缺陷，而且把制度有机地衔接起来，同时可读性较强机地衔接起来，同时可读性较强建议公司尽快规范、健全业务和流程建议公司尽快规范、健全业务和流程目前公司已经有很多管理制度，但一些管理制度规定不详细，同时各个制度处于分散状态，系统性不强CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.200
66、3 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第50页页北大纵横北大纵横通过对一些业务管理流程的分析，可以说明中富目前通过对一些业务管理流程的分析，可以说明中富目前管理的效率不高的具体原因管理的效率不高的具体原因流程名称流程名称信息类设备采购报批主要涉及部门主要涉及部门营销管理部营业部营销费用报批营业部扩编报批营业部信息技术部 财务清算部 综合管理部营销管理部营业部综合管理部 财务清算部营销管理部营业部总裁总裁经纪业务统计、分析营销管理部营业部财务清算部总裁综合管理部总裁风险性经纪业务管理营销管理部营业部信息技术部 财务清算部 综合管理部总裁法律事
67、务部CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第51页页北大纵横北大纵横营业部信息类资产采购报批环节较多、责任不清、效营业部信息类资产采购报批环节较多、责任不清、效率较低率较低营业部营业部营销管理部营销管理部财务清算部财务清算部总裁总裁信息技术部信息技术部综合管理部综合管理部申请开始采购需求（3000元以上）信息资产采购申请单 内容初审N初步意见部门意见同意？N同意？YYN同意？同意?是否需要总裁审批？签报汇
68、集执行签报存档协调处理NNNYYYYNNY1.部门内流转环节太多，影响效率6.对部分申请缺乏反馈和部门协调处理过程3.审核依据？5.不能严格根据制度执行：一些按规定不需要总裁审批的部门也会提交2.审核内容不明？4.由于财务预算没有开展，判断缺乏说服力YCopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第52页页北大纵横北大纵横营业部信息类资产采购报批流程问题说明营业部信息类资产采购报批流程问题说明问题问题主要活动主要
69、活动问题简述问题简述说明说明1.1.营销管理部对申请进行内容初审内容初审（考察文件格式），部门初步意见初步意见（考察购买是否必要），部门负责人提供部门基本意见部门基本意见（考察购买是否必要）部门内流转环节太多，影响效率营销管理部的审核也会考虑营业部的申请能否在下一级审批能否得到批准，有时候会把申请打回营业部，重新修改2.2.信息技术部从型号、规格、价格和供应商等方面考察申请审核依据不充分应该明确信息类资产的台帐由哪个部门负责3.3.综合管理部从固定资产的角度考察营业部是否有闲置类似配置的设备可供调配审核依据不充分应该明确固定资产登记、清查工作由谁做4.4.财务清算部从财务、资金角度判断可否购买
70、判断依据缺乏说服力应该从计划和预算角度判断，但由于没有开展预算工作，财务清算部的判断缺乏必要依据5.5.原则上规定2万元以上的需要总裁审批不能完全按照规定执行存在两种可能：规定额度不合理或者部门对授权使用没有把握6.6.对于没有通过审批的申请，与营业部及各个部门协调，再次提出申请或终止申请部分被驳回申请缺乏反馈由于审批周期长，导致一些申请被遗忘问题问题总结总结q涉及部门过多，看似有利于控制，但由于部门存在职责不清、越权审核等问题，导致职能交叉、出现部门间扯皮现象，导致效率低下，同时由于制度执行不严格降低了控制的效果q由于负责人出差等问题的出现，以及部门间协调的问题，导致一些申请23周才有结果，
71、甚至有一些申请没有了“下文”q信息技术部和综合管理部对信息类资产的管理职责不清：信息技术部负责信息类资产的采购、入库登记、维护，但台帐由综合管理部负责，所以存在部门扯皮现象CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第53页页北大纵横北大纵横营业部营销费用报批职权不明确营业部营销费用报批职权不明确营业部营业部营销管理部营销管理部财务清算部财务清算部总裁总裁打签报开始营销费用需求营销费用申请单 内容初审N初步意见
72、部门意见NYY同意？同意?是否需要总裁审批？签报汇集执行签报存档NYYNNY1.内部环节太多，影响效率NY3.由于财务预算没有开展，判断缺乏说服力综合管理部综合管理部同意？涉及公司广告形象？YNNY协调处理2.没有明确规定作为标准4.没有制度规定CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第54页页北大纵横北大纵横问题问题主要活动主要活动问题简述问题简述说明说明1.1.营销管理部对申请进行内容初审内容初审（考察
73、文件格式），部门初步意见初步意见（考察是否有必要支出），部门负责人提供部门基本意见部门基本意见（考察是否有必要支出）部门内流转环节太多，影响效率营销管理部的审核也会考虑营业部的申请能否在下一级审批能否得到批准，有时候会把申请打回营业部，重新修改2.2.考察是否涉及公司统一形象（LOGO等）因而需要综合管理部审核没有明确规定作为标准主观判断成分较大3.3.财务清算部从财务、资金角度判断是否可以支出判断缺乏说服力应该从计划和预算角度判断，但由于没有开展预算工作，财务部的判断缺乏必要依据4.4.主管判断是否需要总裁审批没有制度规定 没有制度规定，导致漏洞存在问题问题总结总结q公司预算工作没有开展，导
74、致费用控制缺乏依据q涉及公司统一对外形象的事务，公司没有明确范围和具体要求，存在人为判断因素q制度上对财务清算部的审批权限没有明确规定，存在人为因素营业部营销费用报批流程问题说明营业部营销费用报批流程问题说明CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第55页页北大纵横北大纵横营业部扩编报批相关职责不清，执行缺乏根据营业部扩编报批相关职责不清，执行缺乏根据营业部营业部营销管理部营销管理部总裁总裁打签报开始人员扩
75、编超过标准扩编请示 内容初审N初步意见部门意见NYY同意?签报汇集执行签报存档签报汇集暂缓流转NY1.内部环节太多，影响效率NY人力资源部人力资源部同意？YNNY3.缺乏人力资源统一规划，指导性不足财务或电脑人员？征求相关部门意见2.相关部门责任不清CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第56页页北大纵横北大纵横营业部扩编报批流程问题说明营业部扩编报批流程问题说明问题问题主要活动主要活动问题简述问题简述说
76、明说明1.1.营销管理部对申请进行内容初审内容初审（考察文件格式），部门初步意见初步意见（考察是否有必要扩编），部门负责人提供部门基本意见部门基本意见（考察是否有必要扩编）部门内流转环节太多，影响效率营销管理部的审核也会考虑营业部的申请能否在下一级审批能否得到批准，有时候会把申请打回营业部，重新修改2.2.根据营业部现有人员情况判断营业部是否需要部门职责不清 电脑、财务人员虽然垂直管理，但人力资源的统筹规划应由人力资源部执行3.3.考察扩编是否符合营业部需要指导性不足由于缺乏统一人力资源规划，营业部的人力资源管理缺乏合理统筹安排问题问题总结总结q人力资源缺乏统一规划q财务清算部和信息技术部对营
77、业部相应电脑、财务人员的人力资源管理的权限不明确CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第57页页北大纵横北大纵横经纪业务统计、分析流程效率不高经纪业务统计、分析流程效率不高营业部营业部营销管理部营销管理部总裁总裁开始业务日报、月报编制财务清算部财务清算部决策参考通过柜台系统查阅报表核对资金日报、财务月报编制分析了解全貌汇总2.手工核对，效率较低1.半手工操作效率较低、经常出错有错误?核对YNCopyrig
78、htCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第58页页北大纵横北大纵横经纪业务统计、分析流程问题说明经纪业务统计、分析流程问题说明问题问题主要活动主要活动问题简述问题简述说明说明1.1.从大集中交易系统中，得到并制作财务报表和经营数据报表，分别提供给财务清算部和经营管理部效率较低，经常出错由于交易系统的统计功能限制，所以只能采用手工方式统计部分人员对于系统还不是非常熟悉，以及工作疏忽造成错误经常发生2.2.经营管理部将营业部
79、报表和财务部的报表以及柜台系统的报表进行核对效率比较低手工操作，效率低，存在核对疏忽、导致统计错误的隐患问题问题总结总结q在大集中系统下，营业部的数据和总部的数据存在不一致的可能性较小（访谈了解到：没有出现过），因而错误都是由于人员失误造成q系统统计功能较弱，使得数据不能自动输出，采用人员统计的方法，效率较低q人员对系统不熟悉和工作中的失误使营业部统计数据频频发生错误CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第
80、第59页页北大纵横北大纵横风险性经纪业务管理存在职权不明确现象风险性经纪业务管理存在职权不明确现象营业部营业部营销管理部营销管理部总裁总裁开始风险业务办理需求法律事务部法律事务部稽核部稽核部具有权限?可自主决定?决定提供意见提供意见决策通知YN财务清算部财务清算部及信息技术及信息技术部部NY备案办理放开相应权限1.权限规定不明确定期上报3.判断依据不足2.人员不足降低效率CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd
81、.第第60页页北大纵横北大纵横风险性业务管理流程问题说明风险性业务管理流程问题说明问题问题主要活动主要活动问题简述问题简述说明说明1.1.营业部判断风险性业务是否需要总部审批权限规定不明确相关制度没有具体明确规定风险性业务的种类，存在主管判断现象加上由于是定期上报（每月），存在风险隐患2.2.从法律角度判断风险性业务是否可以开展效率不高由于人员缺乏，导致效率不高另外无法参与一些具体合同的法律审核3.3.稽核部判断业务是否符合公司内控制度判断依据不充分由于公司的内控制度是基础，但目前尚未完善，导致稽核意见的依据不充分问题问题总结总结q营业部的权限规定不明确，导致风险隐患q法律部人员不足导致效率不
82、高，另外无法参与一些合同的审核，q由于内控制度尚未完善，稽核部门意见依据不充分CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第61页页北大纵横北大纵横导读导读战略对组织的要求组织现状问题概括营销管理内控体系组织运行导导 言言组织诊断组织诊断人力资源诊断人力资源诊断结论和建议CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003
83、By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第62页页北大纵横北大纵横作为金融企业，中富证券面临众多风险作为金融企业，中富证券面临众多风险q市场风险q信用风险q操作风险（1）操作结算风险：由于定价、交易指令、结算和交易能力等方面的问题而导致的损失；（2）技术风险：由于技术局限或硬件方面的问题，使公司不能有效、准确地搜集、处理和传输信息所导致的损失；（3）内部失控风险：由于超风险限额而未被觉察、越权交易、交易或后台部门的欺诈（如帐簿和交易记录不完整、缺乏基本的内部会计控制）等原因而造成的风险。q其他风险如：成本失控风险，法律风险等风险控制是所有金融企业
84、管理的最重要课题之一CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第63页页北大纵横北大纵横证券公司应该建立以防范风险为目的的风险管理组织证券公司应该建立以防范风险为目的的风险管理组织体系体系q风险管理组织应该包括监事会、风险控制委员会、职能性监管中心、业务部门的基础风险管理四个级别q监事会主要对股东大会负责，监督影响公司发展的重大经济活动等q风险控制委员会对董事会负责，主要对公司日常的经营活动可能产生的风险进行
85、防范和控制q职能性监管中心主要包括稽核部、财务部内的审计、营销管理部、投行管理部等，定期对各项业务进行评估q业务部门基础风险管理主要指各个业务模块在运作中按照规范操作程序和风险控制制度开展业务活动，其为最基础的风险控制组织；注： 为风险控制组织体系相关部门股东大会稽核部风险控制委员会财务部董事会总经理营销管理部投行管理部职职能能性性监监管管部部门门业务业务部门部门基础基础风险风险管理管理监事会投行业务经纪业务信息技术部CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Ma
86、nagement Consultants Ltd.第第64页页北大纵横北大纵横建议中富的风险管理体系尚不健全，目前主要的是职能性中富的风险管理体系尚不健全，目前主要的是职能性管理部门与业务基础风险管理，但仍有欠缺管理部门与业务基础风险管理，但仍有欠缺财务清算部稽核部信息技术部经纪业务法律事务部营销管理部投资银行业务资产管理业务自营业务 业务部门的基础风险管理 主要依据规范的业务流程 实现，规范性仍需加强业务风险控制的职能和活动问题v 缺乏系统的风控体系和统一协调机制v 作为业务风险管理基础的业务流程规范性仍需加强v 部门职责与协调关系不清晰v 对经纪业务的风险管理相对完善，但对其他业务，缺乏风
87、险控制的经验和措施职能性监管部门监事会风险管理委员会业务基础风险管理需要增设需要增设这两层风险管理部门的缺乏导致风险控制没有统一的协调机制v 逐步完善内控体系，建立风险控制的协调机制v 规范业务流程 v 明确部门职责和协调关系v 完善其他业务的风险管理职能 需要提出风险控制的评价 标准，并定期对进行各业 务评估CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第65页页北大纵横北大纵横目前稽核部的主要工作目前稽核部的
88、主要工作稽核部的职能没有得到充分发挥稽核部的职能没有得到充分发挥人员：人员：稽核部目前只有两名员工，一些审计工作无法开展监控手段：监控手段：目前由于信息管理系统的监控功能不足，造成监控只能通过手工方式进行，效率很低制度：制度：公司原有稽核制度不能适应业务的开展，新的制度正在逐步建立之中部门协调：部门协调：监控需要信息技术部、营销管理部和财务清算部等部门配合，相应协调机制没有建立q营业部日常监控q例行审计q离任审计q专项审计缺失的职能缺失的职能q缺乏对总部部门的日常监控；只有事后监控，缺乏事前预警和事中监督q只有对营业部的财务审计，而没有对总部相关部门的审计q营业部的离任审计只做到了对财务负责人
89、的审计，营业部负责人的离任审计没有开展q专项审计：主要是对内控情况进行审计，财务审计基本没有开展主要原因人员意识：人员意识：部分分支机构人员对稽核的权限和意义在认识上存在偏差，因而不能积极主动予以配合CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第66页页北大纵横北大纵横财务管理职能存在发挥不足或缺失现象财务管理职能存在发挥不足或缺失现象n财务n预算n会计n审计预算程序管理定员定额营销预算成本预算.费用预算凭证管
90、理记帐核算成本核算会计制度.预算审计投资审计财务审计对营业部的财务检查预算监督控制审核监督.成本管理应收账款管理资金货币管理.固定资产管理财务分析目前发挥较好的职能缺失或发挥不足的职能公司正常经营n税务交税纳税税务筹划税务事项处理.CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第67页页北大纵横北大纵横目前的财务管理制度亟待完善目前的财务管理制度亟待完善公司财务会计管公司财务会计管理制度、办法理制度、办法规章、行
91、业财会规章、行业财会制度制度法律依据法律依据n营业部费用管理暂行办法n总部费用管理暂行办法n营业部财会人员管理暂行办法n财会人员交接办法n公司财务管理制度n资金清算管理暂行办法n预算管理办法（修订稿）n企业财务通则n企业会计准则n证券业会计制度n会计法、证券法n公司法、预算法n审计法IIIIIIn财务制度中富证券问题中富证券问题“没有制度，不成方圆”，公司制度的落后或缺失将使公司的经济活动无章可循，导致成本浪费和不能有效应对各种风险财务人员管理办法需要进一步完善和修订CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Lt
92、d.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第68页页北大纵横北大纵横现有财务制度规定在执行过程中也出现了一些问题现有财务制度规定在执行过程中也出现了一些问题营业部费用审批有关规定没有得到严格执行，一些按照制度理应审批的费用事项没有向总部报批。“总部对各营业部的费用报表没有人核对、分析，只有并表。有时超支了也不知道”总部费用管理有关规定总部费用管理暂行办法在执行，但是制度是否合理没有反馈，没有及时修订。“目前做了各部门费用报表，但缺乏分析，因而对经营的决策支持不足”营业部财务垂直管理的有关规定营业部的财务人员没有做到“总部垂直管理”，仍
93、然有“人治”现象存在& 人员大量变动导致交接期的财务混乱& 部分财务人员没有得到良好培训对公司制度不了解& 缺乏监控、缺乏违规惩罚措施，制度执行缺乏严肃性制度规定问题原因CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第69页页北大纵横北大纵横预算管理作为有效的管理工具，可以发挥其战略和战预算管理作为有效的管理工具，可以发挥其战略和战术两个层面的作用术两个层面的作用战略上& 激发与企业目标相一致的长期行为举止& 保
94、证整个组织的目标一致，战略相互联接& 明确原因与结果的关系& 验证战略的计划假设战术上& 沟通协调战略目标的实施& 接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标& 通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成& 以增值的计划活动为中心实现公司战略协调的工具控制的标准考核的依据CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第70页页北大纵横北大纵横而作为内控体系重要组成部分的预算职能在中富却完而作为内控体系重要组成部分的预算
95、职能在中富却完全没有发挥，甚至还有一定的观念阻力全没有发挥，甚至还有一定的观念阻力作为预算基础的计划职能还没有建立公司各部门缺乏相应的预算管理职能公司内部重视预算的观念还未形成& 预算是在公司战略、计划的基础上制定的，因为计划的职能没有建立，导致预算没有基础& 虽然财务部已经制定了预算管理办法（修订稿），但还没有专门的职能负责预算工作的开展& 从访谈中发现，一些员工，甚至中层领导都认为“预算只是空话，好企业根本不可能采取预算管理的方式”CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Allian
96、ce PKU Management Consultants Ltd.第第71页页北大纵横北大纵横大集中的交易系统使风险集中，提高了对总部相关部大集中的交易系统使风险集中，提高了对总部相关部门的要求门的要求降低了营业部信息系统建设的成本成本，降低了营业部电脑系统管理的复杂性从而减少了人工成本对营业部的风险控制能力提高风险控制能力提高大集中的模式使交易系统的技术变得集中了，因而，对总部信息系统的安全要求提高对总部信息系统的安全要求提高了：一旦总部和灾备中心的系统同时出现故障或传输线路出现问题，公司将面临巨大损失q总部对营业部的电脑人员培训不足电脑人员培训不足，因电脑人员对系统的理解不够深刻，使得日
97、常管理和特殊情况下的应急处理能力降低应急处理能力降低q营业部电脑主管原则上总部负责任命和垂直管理，薪酬由总部核发，而实际上并没有严格执行，电脑人员受营业部的影响电脑人员受营业部的影响较大，总部对营业部电脑主管的直接管理力度下降，降低了风险控制的效果优势劣势问题总部信息技术部应加强系统风险监控水平业务部门应尽快了解大集中系统的相应知识，调整工作方法和程序，适应新的系统稽核、法律、财务、综合等职能部门应充分利用大集中的系统功能，加强风险监控的水平要求CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By A
98、lliance PKU Management Consultants Ltd.第第72页页北大纵横北大纵横中富证券未来应逐步建立完整的内部控制体系中富证券未来应逐步建立完整的内部控制体系行为准则内部控制标准财务惯例，标准流程和计划良好商业良好商业行为行为董事会审计委员会风险控制委员会总部、分支机构内部控制职能经营管理自我审计检查财务职能和管理外部审计公司审计外部影响因素内部控制体系CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultant
99、s Ltd.第第73页页北大纵横北大纵横导读导读战略对组织的要求组织现状问题概括营销管理内控体系组织运行导导 言言组织诊断组织诊断人力资源诊断人力资源诊断结论和建议CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第74页页北大纵横北大纵横结论和建议结论和建议营销管理组织管理营销管理部门定位模糊，缺乏市场营销统一规划和管理，缺乏市场分析，营销战略、策划、客户关系管理等职能；业务运作与市场在某种程度上存在割裂现象；分支
100、机构的营销能力弱，业务拓展不力组织结构不能适应未来战略需要：存在职能缺失、职能部门之间的权责划分不明确、职权不匹配、正式沟通渠道不畅通、协调性差以及管理制度和流程不健全等问题造成组织控制不力与效率不高明确营销部门职能定位，健全营销职能，加强营销与业务运作的衔接，加强分支机构的营销能力重新设计组织结构；各部门、职责分工重新界定；完善管理制度和流程，加强部门沟通和协调初步建议关键问题人员交接带来暂时混乱，财务制度体系尚不健全，预算功能缺失，成本费用控制有待加强，财务分析职能有待加强；财务制度执行的严肃性有待加强内控体系公司风险管理机制初步建立，但内控体系有待进一步完善：相关部门的协调机制、一些相关
101、制度和流程有待完善根据业务发展和风险管理的实际需要，逐步完善内控体系财务管理建立和完善合理的财务制度，加强制度执行的力度CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第75页页北大纵横北大纵横导读导读综述外在激励内在激励其他问题导导 言言组织诊断组织诊断人力资源诊断人力资源诊断结论和建议CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Lt
102、d.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第76页页北大纵横北大纵横中富证券人力资源队伍整体素质较高、结构比较合理中富证券人力资源队伍整体素质较高、结构比较合理硕士15%博士2%其他11%大专32%本科40%q在竞争激励的证券行业，高素质人才无疑是企业发展的重要保证。目前中富证券无论是总部还是营业部，高素质人才都占有很大比重中富中富证券人员结构图证券人员结构图CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Ma
103、nagement Consultants Ltd.第第77页页北大纵横北大纵横新的发展战略对人力资源匹配提出了更高的要求新的发展战略对人力资源匹配提出了更高的要求前期前期前期前期发展期发展期发展期发展期整合期人力人力人力人力资源资源资源资源匹配匹配匹配匹配战略战略战略战略特点特点特点特点q投资银行业务作为重点发展业务q传统的管理方式q创新业务为主q大营销平台的建立q全方位的综合性业务q未来管理模式q对投资银行人员的要求较高q资产管理人才q投资银行人才q营销管理人才q符合证券行业发展特点的综合性人才CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management
104、 Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第78页页北大纵横北大纵横但是，目前员工中间普遍存在不公平心理但是，目前员工中间普遍存在不公平心理员工访谈发现：q很多活都是我的，但我待遇却不如别人q他（业务部门人员）平时那么轻闲，我那么累，待遇却一样 只有将近一半的被调查员工只有将近一半的被调查员工认为公司对自己很公平或比认为公司对自己很公平或比较公平较公平41.10%8.30%35.70%10.70%4.20%很公平比较公平说不清不公平很不公平问题：您认为公司对待员工是否公平？问题：您认为公司对待员工是否公平
105、？资料来源：中富证券管理咨询员工调查问卷CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第79页页北大纵横北大纵横公司的凝聚力不强，感觉公司不稳定公司的凝聚力不强，感觉公司不稳定员工访谈员工访谈员工访谈员工访谈&从单个营业部来讲，无法很好引导员工的积极性，增强凝聚力，应该加强企业文化建设，公司应该让员工看到好的发展空间&现在员工的积极性很差，很消沉，在一起找不到以前家的感觉&下面的员工说看不到未来的前景，中富在亲情
106、，感情方面做得很不够&建议能使公司更稳定一些，下面心很不稳，变动以后，管理层不要太多变动，否则对开展业务不利&使员工有归属感，才能感觉到可以做事业，要发展，要稳定&大家需要培训，需要文化，需要核心，需要一种凝聚力CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第80页页北大纵横北大纵横骨干员工流失严重骨干员工流失严重营业部员工访谈：&我们这以前有100多个人，走了30多人，很多都是技术骨干总部流失员工占比3.33%
107、5.00%3.33%15.00%15.00%58.33%41.67%博士本科硕士其他大专总部员工离职原因分析表股东变化薪资福利个人发展其他人数13435占离职人员比重52161220今年110月份总部员工流失情况&从今年一月份到十月份，除由于股东变化外，其他原因造成从今年一月份到十月份，除由于股东变化外，其他原因造成的流失员工占到总部流失员工的一半左右的流失员工占到总部流失员工的一半左右资料来源：中富证券内部资料CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Manag
108、ement Consultants Ltd.第第81页页北大纵横北大纵横原因之一是战略无法对员工起到牵引作用原因之一是战略无法对员工起到牵引作用F访谈发现：访谈发现： 对证券行业，大部分员工认为前景不错,对公司目前的战略，大部分员工并不是很了解F调查问卷显示调查问卷显示：大部分员工在目前市场情况低迷的情况下对整个行业的前景依旧看好，并且认为战略方向是否正确决定中富的生存与发展，但大部分员工对公司战略不甚了解问题：问题：您认为证券行业的前景如何？您认为证券行业的前景如何？45.50%1.80%12.00%16.80%24.00%很好比较好比较差很差不清楚94.60%1.80%3.60%有必要无所
109、谓没有必要问题：问题：您认为是否有必要让中富证券的您认为是否有必要让中富证券的每位员工都充分了解公司的战略？每位员工都充分了解公司的战略？4.20%28.70%59.30%7.80%了解比较了解不太了解不知道问题：问题：您了解中富证券现在的战略吗？您了解中富证券现在的战略吗？资料来源：中富证券管理咨询调查问卷CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第82页页北大纵横北大纵横原因之二是人力资源体系并未与公司整
110、体发展战略相原因之二是人力资源体系并未与公司整体发展战略相适应，总体上激励不足适应，总体上激励不足44.71%28.82%47.65%4.12%22.94%45.88%具有战略眼光的 高层管理人才高素质的中层 管理人才市场营销人才IT人才研发人才业务专业人才问题：问题：您认为公司现在最需要什么类型的人才？您认为公司现在最需要什么类型的人才？&目前中富的人员素质被认为普遍较高，目前中富的人员素质被认为普遍较高，但人力资源管理制度仍有尚待改进之但人力资源管理制度仍有尚待改进之处，并且公司目前的人才类型未能与处，并且公司目前的人才类型未能与公司未来业务战略所需类型相匹配公司未来业务战略所需类型相匹配
111、6.60%74.90%18%0.60%高比较高比较差差问题：问题：您认为公司现在人员素质如何？您认为公司现在人员素质如何？问题：您认为公司目前的人力资源管理制度：问题：您认为公司目前的人力资源管理制度： 49.40%4.80%41.10%4.80%很完善比较完善不够完善很不完善资料来源：中富证券管理咨询调查问卷CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第83页页北大纵横北大纵横人力资源管理已经成为制约员工进一
112、步发挥主观能动人力资源管理已经成为制约员工进一步发挥主观能动性的瓶颈问题性的瓶颈问题人力规划人力规划人力规划人力规划人力资源的远景规划人力资源的远景规划人力资源的远景规划人力资源的远景规划预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构绩效考核现有人力管理与发展现有人力管理与发展现有人力管理与发展现有人力管理与发展培训发展培训发展培训发展培训发展薪资管理职位管理奖励与认可确认培训需求管理培训课程薪资管理薪资管理薪资管理薪资管理评估培训结果预估人力需求培训计划绩效绩效绩效绩效管理管理管理管理人员招聘人员招聘人员招聘人员招聘招聘录用及试用期管理完整的人力资源体系:表示
113、目前尚未具备的职能表示目前尚未具备的职能CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第84页页北大纵横北大纵横完整的人力资源体系应能够通过内外激励平衡达到激完整的人力资源体系应能够通过内外激励平衡达到激励员工，提高企业效率的目的励员工，提高企业效率的目的参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会基本工资奖金津贴福利排忧解难保险宿舍休假直接直接间接间接内在内在激励激励外在外在激励激励激励激励v给员工以更高的成就感
114、和责任感，满足自我发展的需要v令员工随时感到受关注和尊重v肯定工作业绩和工作能力的直接和长期表现，只有那些业绩优秀、能力持续提升的员工才有机会获得成功v给员工以归属感v体现企业对员工的关心CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第85页页北大纵横北大纵横导读导读综述外在激励内在激励其他问题导导 言言组织诊断组织诊断人力资源诊断人力资源诊断结论和建议CopyrightCopyright2003 By Alli
115、ance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第86页页北大纵横北大纵横外在激励手段主要由业绩管理体系和薪酬体系组成外在激励手段主要由业绩管理体系和薪酬体系组成n吸引和保持一支高素质的经营管理队伍n创造一个激励员工实现目标的工作环境n提倡以业绩为导向的公司理念n提高自主管理的水平n目的n业绩n评价n薪酬n激励集团目标集团目标CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By A
116、lliance PKU Management Consultants Ltd.第第87页页北大纵横北大纵横建立公平合理的薪酬、激励机制，充分调动员工的工建立公平合理的薪酬、激励机制，充分调动员工的工作积极性成为中富员工的迫切需求作积极性成为中富员工的迫切需求问题：问题：您认为公司目前最需要迫切解决的问题是什么？您认为公司目前最需要迫切解决的问题是什么？48.82%52.94%81.18%9.41%42.94%11.18%21.18%20.59%明确中长期发展规划建立符合公司战略的组织体系和运行机制建立公平合理的薪酬、激励机制，充分调动员工的工作积极性加强制度建设，强化基础管理建立有凝聚力的企业
117、文化大力引进人才提高公司的研发能力建立通畅的内部沟通渠道资料来源：中富证券管理咨询调查问卷CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第88页页北大纵横北大纵横组织的目标与薪酬和员工个人发展相结合的业绩管理制度，是激与薪酬和员工个人发展相结合的业绩管理制度，是激励员工的根本动力，是实现组织目标的重要手段励员工的根本动力，是实现组织目标的重要手段组织的使命 组织发展战略业务单元的目标每个职位的责任组织绩效资金、人
118、员、技术、信息支持q通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解给各个业务单元和各个员工q通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以及时发现阻碍目标有效实现的原因q绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息绩效管理过程团队绩效个人绩效CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第89页页北大纵横北大纵横业绩管理体系应是一个完整的管控过程业绩管理体系应是一个
119、完整的管控过程设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩合同监督业绩合同 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用q制定年度经营目标q确定经营业绩的考核原则q设计经营业绩考核指标q建立有效的信息反馈系统q及时进行各项指标的过程控制q以目标相应的要求为标准，而不是人与人之间的横向比较q用面谈、对话、沟通的方式达成考核结果q业绩考核结果及时反馈给被考核人q和薪酬、培训、晋升等有效结合起来CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Allianc
120、e PKU Management Consultants Ltd.第第90页页北大纵横北大纵横总体来讲，中富证券尚未搭建起完整的业绩管理体系总体来讲，中富证券尚未搭建起完整的业绩管理体系设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩合同监督业绩合同 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用问题描述问题描述&业绩评价不能支撑业务运作业绩评价不能支撑业务运作1.考核主体：不明确2.考核周期：时间过长，难以持续激励员工&指标设置不科学、不全面指标设置不科学、不全面1.总部员工：没有设定业绩指标2.营业部员工：没有统一
121、的指导标准&基本没有业绩的过程监督基本没有业绩的过程监督1.总部员工：空2.营业部员工：A.负责人：没有B.一般人员：各营业部情况不同&考核结果的应用缺乏考核结果的应用缺乏1.考核没有沟通和反馈2.考核不能和员工职业发展、教育培训、薪酬奖励、升迁挂钩的现象还比较突出CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第91页页北大纵横北大纵横设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩监督业绩 的完成情况的
122、完成情况 业绩评价业绩评价业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用关键业绩指标的选择标准中富现状基于中富证券整体业务战略制定一切指标的完成的最终结果必须“增加中富证券价值”没有基于公司层面计划的分解与营业部的经营目标相联系体现营业部的工作重点，“经纪业务盈利”与被考核人岗位职责直接相关包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作和各岗位职责没有确切的相关性体现各岗位工作重点促使管理者集中注意力，为工作有限排序确保可以衡量计算方法、数据来源以及信息采集计算渠道均要具备没有信息收集的渠道可以支撑绩效考核指标的设定存在较大问题绩效考核指标的设定存在较大问题CopyrightCopyright2003
123、By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第92页页北大纵横北大纵横总部相关部门缺失业绩管理，造成无法使各级组织的总部相关部门缺失业绩管理，造成无法使各级组织的目标协调一致目标协调一致战略的不战略的不同层面同层面运作面运作面( (客户客户) )企业面企业面( (股东股东) )指标的不指标的不同种类同种类财务导向财务导向( (汇总汇总) )非财务非财务( (细节细节) )董事会董事会业务部门业务部门/ /职能部门职能部门营业部营业部企业企业个人个人业绩考核
124、体系的建立应是从公司整体战略出发，建立从公司到部门，到营业部，再到个人的指标体系，公司层面的考评体系的缺失使现有考评体系成为无本之源设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩监督业绩 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第93页页北大纵横北大纵横对营业部考核指标设定的问题较多对营业部考核指标设定的问题较多问题描述
125、问题描述&指标的设定和各项指标权重的确定缺乏科学基础&没有建立在计划分解的基础上，与经营目标没有联系&为考核而考核，指标设计具有较大的滞后性&仅围绕经纪业务进行了指标的设定，显然不符公司未来的战略定位&没有经过总部、营业部双方的认可&有些具体的、明确的、具有可操作性的考核要素与指标凭主观印象进行打分，使考核流于形式营业部考评指标体系营业部考评指标体系业务性指标合规性、安全性指标综合性指标基础性性指标收入性指标支出性指标合规要求安全要求完成任务执行制度综合业务配合员工整体素质？权重：10权重：20权重：70设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩监督业绩 的完成情况的完成情况 业
126、绩评价业绩评价业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第94页页北大纵横北大纵横大部分营业部员工都认为考核指标不是非常全面、考大部分营业部员工都认为考核指标不是非常全面、考核方法不能够充分反映业绩核方法不能够充分反映业绩4.30%61.20%31%3.40%非常全面基本全面不够全面根本没有问题：您觉得对您的考核指标全面么？问题：您觉得对您的考核指标全面么？24.80%
127、70.90%4.30%能够充分反映只是部分反映完全不能反映问题：您觉得现在公司考核方法能够正确反映您的业绩么问题：您觉得现在公司考核方法能够正确反映您的业绩么？多数员工认为目多数员工认为目前的考核指标不是前的考核指标不是非常全面，认为考非常全面，认为考核方法不能正确反核方法不能正确反映工作业绩映工作业绩资料来源：中富证券管理咨询营业部调查问卷CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第95页页北大纵横北大纵横
128、各营业部内部考核指标的选取没有统一的指导标准，各营业部内部考核指标的选取没有统一的指导标准，但各营业部多以经纪业务为中心制定考核指标但各营业部多以经纪业务为中心制定考核指标设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩监督业绩 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用员工访谈：员工访谈：&考核指标主要是客户、交易量，只是同资金量挂钩，同交易量无关&也没什么考核？主要还是客户、交易量。对所有员工一样，本身量定得比较低&有一个综合的考核，主要是看成交量&有考核，主要是成交量，营业部总经理来做&年底，整个营业部考核，按利润提成，经理发放&考核内容，对个
129、人，以各个服务部的名次排列来定，主要是资金开户数，服务态度，环境卫生，其他各方面&我们不清楚下面怎样考核，听说是考交易量、客户资源这些指标CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第96页页北大纵横北大纵横合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期利益期利益指标间有明确的因果关联指标间有明确的因果关联学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结结果
130、果导导向向内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客戶面n客户满意度n品牌市场价值财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率后向指标先行指标( + )( + )( + )过过程程导导向向(+)正面影响( + )( + )( + )绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第97页页北大纵横北
131、大纵横并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合 业务流程业务流程KPIKPI 责任部门责任部门 KPIKPI 责任个人责任个人 KPIKPI企业核心企业核心竞争能力竞争能力责任部门责任部门竞争能力竞争能力员工个人员工个人竞争能力竞争能力 管理流程管理流程 KPIKPI责任部门责任部门 KPIKPI 责任个人责任个人 KPIKPIn绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系n绩效管理指标是企业双向交流的机制n绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程
132、 CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第98页页北大纵横北大纵横中富证券基本没有业绩管理的过程监督中富证券基本没有业绩管理的过程监督设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩监督业绩 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用现状描述现状描述正确做法正确做法F缺乏业绩管理系统，不能随时跟踪和记录业绩情况F缺乏持续的绩效
133、沟通，在绩效评估时仅凭评价者模糊的记忆进行调整，不能确保绩效信息的正确性&积极地沟通业绩完成情况，跟踪促进业绩改进工作，以确保年终考核时没有意外的结果&设计标准化的管理汇报系统，保证关键业绩指标严格的、可靠的、按标准的汇报&监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使业绩管理流程系统化，高效化CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第99页页北大纵横北大纵横对业绩的评价体系存在很多问题对业绩的评价体系存在很多
134、问题设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩监督业绩 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用&业绩评估的结果不应是令人十分惊讶的&评估必须建立在信息收集的基础上&评估需由双方积极地参与&业绩讨论&一次评估一个目标完成情况&先讨论目标再讨论能力&不要拘泥于过去已提及的问题上&通过评估过去，来改进未来现状描述现状描述正确做法正确做法F业绩的考评没有建立在信息基础上进行评价，业绩评价的结果难以令人信服，最终的结果只能是平均主义F基本由上级单方面进行考核F没有基于现在的评估对未来提出建议CopyrightCop
135、yright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第100页页北大纵横北大纵横问题一、考核主体单一，多为上级领导考核问题一、考核主体单一，多为上级领导考核 营业部一般员工考核营业部一般员工考核营业部一般员工考核营业部一般员工考核营业部负责人访谈：营业部负责人访谈：&对员工的考核主要是我们自己做，公司没有统一的东西，考核只是相对的&我和部门经理做对员工的考核营业部员工员工访谈：营业部员工员工访谈：&考核还是有，由部门经理和老总来做&有考核，主
136、要是成交量，营业部总经理来做 &原来是每个季度考核，先自我总结，然后部门中层考核&公司额定总额时有一个四级标准，但一级的人如何进入二级没有规定，取决与营业部经理 营业部考核制度表明营业部考核制度表明营业部考核制度表明营业部考核制度表明&营业部考核主体：主管领导牵头，由营销管理总部汇总各支持部门、各业务部门进行考核问题探讨问题探讨$难以对员工的绩效作出全面的判断$难以保证避免上级主管领导对员工评价的晕轮效应、居中效应$难以考察员工在团队中的作用CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By All
137、iance PKU Management Consultants Ltd.第第101页页北大纵横北大纵横问题二、考核周期过长，难以做到公平和起到及时激问题二、考核周期过长，难以做到公平和起到及时激励的作用励的作用对营业部的考核周期为半年，多数营业部内部的评价也为半年一次考核周期过长的评价，无法激励员工每一天都努力工作建立完整的个人考核评价体系，针对不同指标引入月度、季度和年度考核现状现状：问题问题：议题议题：考核维度考核维度人员类型人员类型周期周期原因原因用途用途绩效和态度职能管理人员季度工作不易量化，结果不能在短期内体现出来作为计算每月/每季或每阶段/项目的绩效工资的依据职能人员季度一线管理
138、人员季度工作可以量化，结果基本上可以在短期内体现，并需要随时控制一线人员月度/季度项目成员阶段/项目能力所有人员年度工作能力预示着员工的发展潜力，在较长时间内才能体现出来作为晋升、淘汰、年终奖、评聘以及培训的依据参考做法参考做法：CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第102页页北大纵横北大纵横考核结果的应用缺乏反馈和沟通，结果运用也不显著考核结果的应用缺乏反馈和沟通，结果运用也不显著设定考核指标设定考核
139、指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩监督业绩 的完成情况的完成情况 业绩评价业绩评价业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用员工有效性员工有效性：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决策人事决策：为员工淘汰、加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目标培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断组织诊断：发现组织中存在的问题考核考核缺乏反馈和沟通&考核结果的运用不显著考核结果的运用不显著F有考核无反馈F考核不能和教育培训、升迁挂钩的现象还比较突出。考核的配套机制没有完善，不利
140、于优秀员工的脱颖而出，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性F导致无法调整个人目标、不能针对个人特点展开培训、感觉不公CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第103页页北大纵横北大纵横由于缺乏绩效反馈和沟通，不能起到提高员工绩效的由于缺乏绩效反馈和沟通，不能起到提高员工绩效的作用作用反馈各各项项考考核核指指标标加薪奖励升职降薪惩罚降职没有反馈的考评相当于半途而废，考评将因为失去员工的参与和信任而
141、失去评价和激励的作用考评考评考评最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考评结果进行反馈，将直接影响到整个考评工作的成效47.90%44.50%5%2.50%有偶尔有几乎没有从来没有问题：您的直接上级对您的工作业绩有定期或不定问题：您的直接上级对您的工作业绩有定期或不定期的反馈吗？期的反馈吗？资料来源：中富证券管理咨询调查问卷CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第104页页北大纵横
142、北大纵横结果运用的不显著更无法起到选拔优秀员工的作用结果运用的不显著更无法起到选拔优秀员工的作用高表现尚可者表现尚可者考虑发展中低业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者失败者淘汰出局表现一般者表现一般者保留原位低中高中坚力中坚力量量: 进入下一个发展机会中坚力中坚力量量:计划提拔，并特殊指导超级明超级明星星: 多方向快速提升业绩业绩能能力力潜潜力力CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第
143、第105页页北大纵横北大纵横同时公司内部也没有建立起有效的申诉机制同时公司内部也没有建立起有效的申诉机制申诉流程简易图申诉流程简易图更高上级是否公平？是否属实？直接上级员工接理调查否申诉请求考评考评否驳回是交涉调整为什么要建立申诉渠道：为什么要建立申诉渠道：&由于考核制度本身的弊端或执行者的偏离，难免有不公平的现象。还有各个环节过程中信息失真，也会引发不合理现象&建立申诉渠道可以消除员工心里不安全感和不公平感，以保证考核公正。CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PK
144、U Management Consultants Ltd.第第106页页北大纵横北大纵横业绩管理总结业绩管理总结员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在报酬内在报酬感觉到的公平奖赏奖赏的效值人力资源的综合激励理论模型绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素满意感考核与个人努力、业绩联系不紧密绩效评估流于形式评估结果应用不显著，不能激励员工积极性CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU
145、Management Consultants Ltd.第第107页页北大纵横北大纵横对于目前的薪酬体系，员工普遍存在不满情绪对于目前的薪酬体系，员工普遍存在不满情绪37.50%52.40%10.10%比较满意不满意很不满意问题：与公司其他人相比，您对目前的收入水平问题：与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？满意吗？2.40%17.20%62.70%17.80%很满意比较满意不满意很不满意问题：与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水问题：与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？平满意吗？1.20%32.30%56.30%9.60%很满意比较满意不满意很不满意问题：与
146、您的工作付出相比，您对目前收入满问题：与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？意吗？问题提出：问题提出：F内部公平性？尽管目前公司实行保密工资制，仍有60左右的员工在内部对比后表示不满相对付出而言，65左右的员工表示了不满F外部公平性？约有80的员工表示了不满资料来源：中富证券管理咨询调查问卷CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第108页页北大纵横北大纵横因此，薪酬对员工的激励效果也大大减弱因此，薪酬对
147、员工的激励效果也大大减弱74.40%25.65%能不一定问题：您认为物质奖励是否能对员工起到充分的激励作用？问题：您认为物质奖励是否能对员工起到充分的激励作用？访谈记录：访谈记录：F总部员工我比以前要低就我来看，目前并不满意从我进入公司一直没有调整，干活当然没积极性F营业部员工干得很累，给的还少，说在证券公司工作别人都不信82.94%52.35%26.47%24.71%39.41%34.12%32.35%收入提高福利改善职位晋升挑战性的工作融洽的工作氛围培训机会领导认可问题：您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？问题：您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？资料来源：
148、中富证券管理咨询调查问卷CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第109页页北大纵横北大纵横原因在于中富证券目前的薪酬管理体系在诸多急需解原因在于中富证券目前的薪酬管理体系在诸多急需解决的问题决的问题q绩效工资和个人业绩没有直接挂钩，导致薪酬无法体现个人贡献q各营业部缺乏明确统一的薪酬分配导向，薪酬无法体现公司战略方向q目前的岗薪系列单一，系列划分不明确，使得工作性质完全不同的人员的特点无法在薪酬上得以体现
149、；q薪酬体系不完整，不能很好地发挥各项薪酬的功能q总部的薪酬水平和分支机构的薪酬水平处于分割状态，没有确定标准q薪酬体系没有比较合理地体现不同岗位之间的相对价值，如对营业部、业务部门、职能部门、后勤部门等不同板块之间以及各个板块内部薪酬差距薪酬没有真正体现业绩导向（自我）薪酬没有真正体现业绩导向（自我）没有建立内部协调的薪酬体系（内部）没有建立内部协调的薪酬体系（内部）没有建立以人为本的薪酬体系没有建立以人为本的薪酬体系薪酬分配形式不合理薪酬分配形式不合理薪酬不能驱动战略薪酬不能驱动战略q没有明确的分配标准，分配的随意性较大q薪酬与考核联系不紧密，考核与薪酬之间缺乏接口q分配缺乏有效的约束机制
150、，容易产生黑箱操作CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第110页页北大纵横北大纵横总部薪酬体系实质上是采用协议工资制，技术职系形总部薪酬体系实质上是采用协议工资制，技术职系形同虚设同虚设一级12004000二级30008000三级700015000四级1000020000五级1500025000六级2000035000助理高级经理业务董事执行董事董事副总经理董事总经理薪级工资等级单位：元现状描述：现状描
151、述：定薪方式：采用协议工资制定薪标准：打破行政界限设立六级技术职务体系晋级方式：根据考核结果，进行职务的重新评定问题提出：问题提出：缺乏制定薪酬基础依据以岗定薪，无法体现岗位价值大小单一的晋升通道无法体现岗位价值的不同薪酬宽幅过大，没有确定同一等级职务内的晋升标准协议工资制随意性过大，带来员工诸多不满一般管理人员定级较低晋级周期较长，无法起到员工的激励作用中富薪酬结构图技术职务晋级年限2年3年2年3年2年CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Managemen
152、t Consultants Ltd.第第111页页北大纵横北大纵横并且薪酬结构尚需较大完善并且薪酬结构尚需较大完善问题提出：问题提出：无论是职能部门还是业务部门，目前薪酬结构基本为固定工资结构，引起职能部门员工不满，无法起到激励员工的作用奖励工资的提出仅为设想，没有制定相应的执行标准，使员工无法确定可能的收益自选福利实际为员工工资的一部分工资福利基本工资奖励工资基本福利特殊福利薪 酬岗位工资公积金社会保险养老保险医疗保险失业保险津贴加班津贴出差津贴外派津贴交通补贴通讯补贴自选福利教育培训CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Cons
153、ultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第112页页北大纵横北大纵横与总部员工相比，营业部员工对工资水平表现了更多与总部员工相比，营业部员工对工资水平表现了更多的不满的不满员工访谈：员工访谈：&对目前的工资不满意，效益工资，要三个月发放一次，叫工资就应该每月发，水平是中等偏下&薪酬问题，很不公平，上面和下面差好几倍，最低的只有几百块钱，工资的发放具有较大的随意性&无法预期未来的工资收入，并且我们福利也存在很大问题，基本上没有&有的员工的工资在扣除各种保险，税后工资每月只有几百元钱0%10%20%30%40%50%
154、60%70%80%90%100%公司高层管理人员总部中层管理人员总部一般管理人员总部业务人员分支机构管理人员分支机构基础岗位分支机构业务人员比较满意不满意很不满意资料来源：中富证券管理咨询调查问卷问题：与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？问题：与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第113页页北大纵横北大纵横问题一：营业部员工薪酬确定没有一定标准问题一：
155、营业部员工薪酬确定没有一定标准营业部薪酬确定方式营业部薪酬确定方式&薪酬结构:基本工资+效益工资+奖金+福利&工资总额的确定:F基本工资:由总部根据各营业部的定岗定编情况核定工资总额F效益工资:按季度税后利润一定比例提取F奖金:按季度税后利润一定比例提取&工资分配:F总经理:由公司人力资源部和营销管理部定F员工:由营业部总经理定&发放方式:&特殊政策:对新建营业部实行保护期政策，除大连外，其他新营业部均发放双倍工资问题提出：问题提出：F工资总额的确定缺乏合理的根据F工资的发放具有较大的随意性，完全由营业部经理决定的薪酬发放方式不可避免的产生黑箱现象F没有建立薪酬职等体系，员工无法预期未来的工资
156、收入CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第114页页北大纵横北大纵横导致各营业部员工薪酬有较大差别导致各营业部员工薪酬有较大差别中富各地营业部负责人薪酬比较图0500010000150002000025000福州 大连 北京 广州 杭州 嘉兴 南京 上海 深圳 温州 台州中富负责人中富营业部各地中层人员薪酬比较图0200040006000800010000福州 大连 北京 广州 杭州 嘉兴 南京 上海
157、深圳 温州 台州中富中层员工中富各地营业部一般人员薪酬比较图01000200030004000500060007000福州 大连 北京 广州 杭州 嘉兴 南京 上海 深圳 温州 台州中富一般员工说明：说明：F可以看出，目前中富从营业部负责人到一般员工薪酬水平差距都较大F温州、上海两家营业部为去年全年员工收入平均到每月的收入，大连营业部为没有享受双倍工资待遇的营业部资料来源：中富证券内部资料CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consul
158、tants Ltd.第第115页页北大纵横北大纵横问题二、工资结构不尽合理，奖金发放周期过长问题二、工资结构不尽合理，奖金发放周期过长新营业部员工新营业部员工老营业部员工老营业部员工效益效益工资工资工资总额工资总额基本基本工资工资发放时间：每月发放发放比例：按不同级别领取不同工资，工资等级差别较大发放时间：每半年发放一次发放比例：根据营业部效益而定，去年为利润的16奖金奖金 福利福利发放时间：每半年发放一次发放比例：根据营业部效益而定，去年为利润的9%发放时间：按月发放效益效益工资工资工资总额工资总额基本基本工资工资发放时间：每月发放发放比例：按不同级别领取不同工资，工资等级差别较大发放时间：
159、每半年发放一次发放比例：根据营业部效益而定，等于基本工资 奖金奖金 福利福利发放时间：每半年发放一次发放比例：根据营业部效益而定发放时间：按月发放问题探讨：问题探讨：问题探讨：问题探讨：固定工资在工资总额中所占比例过小，而由于奖金很大程度取决于效益的好坏，员工难以预期未来的工资收益，因此员工内部普遍认为收入总体水平较低半年一次的奖金发放形式，也很难起到持续员工的激励作用问题探讨：问题探讨：问题探讨：问题探讨：效益工资目前表现形式基本为固定工资，新营业部的保护期时间就成为员工普遍关心的问题，在行情普遍低迷的情况下，难以确定的未来收入让员工产生普遍不公平心理CopyrightCopyright20
160、03 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第116页页北大纵横北大纵横问题三、新营业部取消保护期后，员工担心工资的大问题三、新营业部取消保护期后，员工担心工资的大幅下滑幅下滑员工访谈员工访谈员工访谈员工访谈&季度绩效工资取消保护期后就没有了，还不知道总部会怎样做&有的新营业部保护期已经过了，但行情很低迷，总部也应该考虑这些事&保护期结束后，不算好，也不算太差，肯定比以前少很多&新开营业部9个月的保护期，对利润不考核，可以保证一定的收入，取消保护期就
161、难说了,&保护期结束了，效益工资就不能保障了。在这种情况下，我们还没有福利，工资就比较低了，&我们保护期也快到了，我们是小券商，降工资后在当地肯定招不到人CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第117页页北大纵横北大纵横薪酬薪酬体系存在上述问题的根本原因在于没有从总体上体系存在上述问题的根本原因在于没有从总体上考虑对员工个人的付酬因素，即：岗位、能力和业绩考虑对员工个人的付酬因素，即：岗位、能力和业绩岗位
162、评价体系岗位评价体系（POSITION）员工评价体系员工评价体系（PERSON）能力和素质评价价价值值评评价价体体系系绩效工资福利保障决决定定员员工工个个人人薪薪酬酬单单元元价值评价薪酬确定薪酬元素薪酬元素绩效评价薪酬基本元素没有成为中富定薪的依据岗位工资薪档业绩评价体系业绩评价体系（PERFORMANCE）CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第118页页北大纵横北大纵横首先是没有考虑岗位价值的存在首先
163、是没有考虑岗位价值的存在岗位分析岗位评估职责、能力要求薪酬调查岗级工资科学的过程：岗位评估的作用岗位评估的作用对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低为企业岗位归级列等奠定基础为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据岗位分析是现代企业科学管理的基础工作以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Managemen
164、t Consultants Ltd.第第119页页北大纵横北大纵横和建立在科学的工作分析与职位评价的基础和建立在科学的工作分析与职位评价的基础上上职位评价因素体系责任因素责任因素知识技能因素知识技能因素努力程度因素努力程度因素工作环境因素工作环境因素v风险控制的责任v成本控制的责任v指导监督的责任v内部协调责任v外部协调的责任v工作结果的责任v组织人事的责任v法律上的责任v决策的层次v理想学历要求v知识多样性v熟练期v工作复杂性v管理能力v工作的灵活性v文字运用能力v数学知识v综合能力v工作压力v精力集中程度v体力要求v创新与开拓v工作紧张程度v工作均衡性v职业病v工作时间特征v环境舒适性v危
165、险性岗位的各项因素决定薪酬以上指标仅为参考性指标CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第120页页北大纵横北大纵横也就无法合理体现一线部门、职能部门、业务部门不也就无法合理体现一线部门、职能部门、业务部门不同岗位之间的相对价值同岗位之间的相对价值 行政管理系列技术、财务、业务系列营业部系列等级高层中层基层资深高级中级初级员级高级中级初级员级123456789101112131415161718一级二级三级
166、四级五级六级单轨制工资体系不能体现技术、业务等知识或技术水平体现不同岗位价值的薪酬体系（参考）：总部薪酬体系营业部薪酬体系+核定总额的薪酬体系经验值的判断往往不能体现一个岗位的真实价值CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第121页页北大纵横北大纵横其次是在同一岗位内部没有考虑能力、素质对薪酬的其次是在同一岗位内部没有考虑能力、素质对薪酬的影响影响个个人人岗岗位位工工资资决决定定岗位工资能力决定的岗位内的
167、薪资基本职等工资的确定能力决定的岗位内的薪资相同岗位，应根据其个人能力的大小，考虑其可能贡献的大小，综合评定后，决定其在岗位内的工资（即薪档工资）目前的现状：仅根据谈判的结果，谈论给员工的工资待遇，完全忽略了能力、素质因素的作用CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第122页页北大纵横北大纵横最后是没有从整体上建立考核结果同薪酬挂钩的机制最后是没有从整体上建立考核结果同薪酬挂钩的机制绩效工资绩效工资公司总
168、体业绩战略业务单元业绩集团管理人员的薪资与公司总体业绩挂钩营业部业绩战略业务单元管理人员的薪资与战略业务单元和公司总体业绩挂钩营业部的人员的薪资与战略业务单元和营业部业绩挂钩问题：问题：F总部尚未建立起有效的考核机制，因此实际上目前的总部薪酬体系和业绩考核体系没有联系F部分营业部将考核的结果应用到薪酬体系中，但由于其本身评价体系的不健全，也就很难将业绩表现真实反映在薪酬体系中CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants L
169、td.第第123页页北大纵横北大纵横未来应建立以战略为导向并考虑各方面重要因素的薪未来应建立以战略为导向并考虑各方面重要因素的薪酬体系酬体系以战略为导向以战略为导向薪酬指导思想薪酬指导思想设定薪资重要考虑因素设定薪资重要考虑因素建立职等框架重要考虑因素建立职等框架重要考虑因素调薪的依据和准则调薪的依据和准则实施新酬制度的关键因素实施新酬制度的关键因素确定个人工资结构职责、技能和个人表现来决定固定薪资及薪酬幅度公司、团队与个人表现来决定变动奖金高低完善的绩效考核制度职等结构职等与职责相联系薪资标准体系固定薪资结构薪资等级上下两职等固定薪资的差距最高与最低等级间固定薪资的倍数关系外部薪酬比较变动薪
170、酬薪资结构：根据预估市场行情每年做调整个人薪资的调整：根据绩效调薪准则，在预算范围内加以调整CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第124页页北大纵横北大纵横导读导读综述外在激励内在激励其他问题导导 言言组织诊断组织诊断人力资源诊断人力资源诊断结论和建议CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By All
171、iance PKU Management Consultants Ltd.第第125页页北大纵横北大纵横内在激励手段主要包括培训制度和员工职业生涯规划内在激励手段主要包括培训制度和员工职业生涯规划n提供完成目前或未来可能的工作所必需的技能n提供一个提高员工自身价值的工作环境n塑造员工的献身精神n提升企业的未来工作绩效n目的培训职业生涯规划集团目标集团目标CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第126页页北
172、大纵横北大纵横培训严重缺乏使员工感觉不到自身能力的提高培训严重缺乏使员工感觉不到自身能力的提高40.20%25%18.90%15.90%从未参加过多年一次一年一次一年多次问题：您参加培训的频率问题：您参加培训的频率问题提出：问题提出：超过一半的员工认为培训所学到的知识对实际工作帮助较大公司目前的培训频率显然不能满足员工的需要访谈记录：访谈记录：培训目前基本上没有，也没有人有精力去做证券行业目前发展较快，我们总感觉知识不够用公司里没有人重视培训我觉得我个人的知识增长已低于行业平均的知识增长水平56.60%21.10%20.50%1.80%比较大一般有些作用 没什么作用问题：您认为培训中学到的知识
173、对实际工作帮助大吗问题：您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？资料来源：中富证券管理咨询调查问卷CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第127页页北大纵横北大纵横也也不能使员工符合公司发展的需要不能使员工符合公司发展的需要尽管公司员工多为证券行业出身，但最需要最多的仍是专业知识方面的培训培训的内容应是多方面的，员工目前对其他培训的重要性尚且认识不足57.06%17.65%16.47%36.47%48.
174、24%11.18%专业知识培训学历、职称培训岗位培训管理技能培训具体工作中所需特殊技能培训其他问题：您迫切需要哪些方面的培训？问题：您迫切需要哪些方面的培训？12.94%35.88%9.41%24.12%7.65%28.24%22.35%岗前培训专业知识培训学历、职称培训岗位培训管理技能培训具体工作中所需特殊技能培训其他问题：您在公司参加过哪些方面的培训问题：您在公司参加过哪些方面的培训？资料来源：中富证券管理咨询调查问卷CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU
175、Management Consultants Ltd.第第128页页北大纵横北大纵横实际上员工培训应该是企业人力资源的一个重要构成实际上员工培训应该是企业人力资源的一个重要构成部分部分有利于员工的知识更新减少内部管理成本，提高管理效率提高企业竞争力稳定职工队伍，使企业的发展和个人发展相结合知识更新周期年代企业所有者经营者、员工委托代理关系培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理成本人类科学知识正以每三年一倍的速度增长竞争重点年代70809000成本质量满足客户需求战略人才培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道企业是否有针对性的培训已
176、经成为吸引和留住人才的最重要因素之一个人驱动组织驱动培训的重要作用CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第129页页北大纵横北大纵横由员工技能培训、专业知识培训等部分组成由员工技能培训、专业知识培训等部分组成帮助管理人员有效行使管理职能建立良好企业文化知晓行业最新动态培养员工个人竞争力培训特殊技能培训专业知识培训岗位技能培训培训管理技能培训其他帮助员工更好完成岗位工作CopyrightCopyright2
177、003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第130页页北大纵横北大纵横并包括事前的组织、事中的实施、事后的评估体系并包括事前的组织、事中的实施、事后的评估体系培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段 设计与实施阶段评估阶段传授知识培养技能端正态度目前的培训只停留在零散的临时性专题培训,未能从中富证券的发展和员工个人发展相结合的角度开展拟定培训计划无培训评估培训方法相对单一，缺少演示法、视听法等容易激起
178、被培训者兴趣的方法培训安排缺乏与被培训人员充分沟通缺乏针对不同层次 员工的不同培训CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第131页页北大纵横北大纵横调查表明：员工普遍希望把个人的成长同中富证券的调查表明：员工普遍希望把个人的成长同中富证券的发展结合起来发展结合起来17.40%71.90%8.40%1.20%非常愿意愿意不太愿意肯定不会42.90%45.20%9.50%1.80%非常相关比较相关不太相关没什
179、么关系您认为您的个人前途与公司前途您认为您的个人前途与公司前途？您是否愿意在中富证券长期工作？您是否愿意在中富证券长期工作？ q90%的员工愿意在中富证券长期工作，89%的员工认为个人前途与公司前途息息相关q员工普遍对中富证券的发展寄予期望，把个人的职业发展与中富证券的前途紧密联系起来。因而，在公司的战略发展规划下对员工进行职业生涯规划是将员工个人目标与组织目标统一起来的重要途径资料来源：中富证券管理咨询调查问卷CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Manag
180、ement Consultants Ltd.第第132页页北大纵横北大纵横但是，员工职业生涯规划并没有成为公司关注的重点但是，员工职业生涯规划并没有成为公司关注的重点公司员工感受不到对个人发展的鼓励和指引录用时无明确的在公司内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需要上级与人员的沟通有待提高，缺乏对员工发展的支持和引导未帮助员工很好的分析自身，对绩效没有考核与反馈，更不用说长期发展简单的激励不足以鼓励员工积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动个人内在驱动(个人发展个人发展+责任心责任心)组织对员工的外在驱动组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落靠个人靠个人发展和
181、发展和责任心责任心的工作的工作动力能动力能维持多维持多久久?引导方向可能的褪变问卷显示：问卷显示：只有只有42.8%42.8%的的人在工作中人在工作中有人鼓励有人鼓励CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第133页页北大纵横北大纵横长此以往，无法在现在和未来协调员工目标和组织目长此以往，无法在现在和未来协调员工目标和组织目标相一致标相一致A有强烈的个人发展目标,不看重在中富证券的发展，将中富证券作为培训中
182、心,提高自身素质,作“跳槽” 的能量积蓄。B有个人的发展目标,希望并相信未来会随中富证券的发展自己也有所发展。C无个人的发展想法强个人发展设想员工所感知的中富证券的发展BBBBAAACCC员工的几种心态强弱问卷显示：问卷显示：分别有41.00%和3.00%被调查员工认为在公司里面的发展空间不大和没有空间个人的发展空间在员工重新选择工作是被排在第二位，表明员工十分重视个人发展CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Lt
183、d.第第134页页北大纵横北大纵横也无法为员工在公司的长期发展指明道路也无法为员工在公司的长期发展指明道路晋升空间不足晋升通道狭窄晋升通道狭窄行政职系行政职系技术职系技术职系助理高级经理业务董事执行董事董事副总经理董事总经理一般人员部门副总经理部门总经理副总裁总裁勤杂人员问题提出：问题提出：中富总部目前表面上为两条晋升职系，实则仅为一条技术职系通道，目前的工资待遇等均和此挂钩技术职系的设立初衷是为打破单一行政职系晋升空间，进行工资评级而定，而客观存在的行政职系又缺乏了必要的引导保障营业部人员仅为简单的行政职系总部人员晋升通道20.80%20.80%5.40%4.80%47%职务高低收入多少技术
184、水平高低与上级领导关系融洽工作得到认同问题：您认为在中富证券衡量个人成功的主要标志是问题：您认为在中富证券衡量个人成功的主要标志是CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第135页页北大纵横北大纵横导读导读综述外在激励内在激励其他问题导导 言言组织诊断组织诊断人力资源诊断人力资源诊断结论和建议CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consulta
185、nts Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第136页页北大纵横北大纵横中富证券人力资源规划缺乏，导致人力资源管理的方中富证券人力资源规划缺乏，导致人力资源管理的方向无法明确向无法明确企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目 年度计划 （年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没有目
186、标的管理人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理活动等于没有管理活动等于没有管理活动等于没有管理活动等于没有管理战略计划（长期） 宗旨 环境 目标 战略分析问题（对HR要求）企业需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量虚筐表示没有的职能实筐表示有的职能CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Lt
187、d.第第137页页北大纵横北大纵横缺乏工作分析环节，使招聘时缺乏依据，仅根据谈判缺乏工作分析环节，使招聘时缺乏依据，仅根据谈判情况来确定人选情况来确定人选岗位分析岗位分析岗位设计岗位设计招聘招聘职务说明书职务说明书岗位设计和分析、职务说明书是人力资源工作开展的基础，以明确岗位的工作职责和工作范围以及对人员的素质要求招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分析基础上，以职务说明书为依据的系统性工作，离开这些因素，招聘工作不可能得到有效的开展CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance
188、 PKU Management Consultants Ltd.第第138页页北大纵横北大纵横导读导读综述外在激励内在激励其他问题导导 言言组织诊断组织诊断人力资源诊断人力资源诊断结论和建议CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第139页页北大纵横北大纵横中富证券人力资源问题总结中富证券人力资源问题总结人力资源管人力资源管理问题理问题招聘与招聘与解聘解聘培训培训考核考核薪酬薪酬晋升与晋升与淘汰淘汰职业生职
189、业生涯管理涯管理P2:招聘缺乏工作分析的基础P3:培训未能引导员工发展方向P4:缺乏完整的考核体系；不能反映员工绩效P7:缺乏职业生涯管理P5:薪酬未体现岗位、能力和绩效差别P6:晋升通道有待完善，没有淘汰机制，人力资源规划人力资源规划P1:人力资源规划职能缺失CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第140页页北大纵横北大纵横未来，应确定人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发未来，应确定人力资源工作的宗旨：吸
190、引、保留和发展优秀人才展优秀人才吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使中富证券能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；培训应该更具计划性和针对性，以发展中富证券所需技能全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出明确的发展方向，使激励体制得
191、到更好的体现明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求人员招聘人员招聘绩效评估与绩效评估与报酬报酬岗位设计及工作岗位设计及工作分析分析培训和发展培训和发展人员配置人员配置CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第141页页北大纵横北大纵横正确定位人力资源部职责正确定位人力资源部职责职能职能直线部门责任直线部门责任人力资源部责任人力资源部责任招聘和甄选招聘和甄选提供工作说明、最低合
192、格要求的资料，进行专业甄选工作分析、人力资源计划招聘行动、甄选方法、招聘流程培训培训部门职责和岗位职责的介绍，提出培训需求，培训的技术支持，培训效果评估发收培训需求调查表，组织培训，组织培训效果评估考核考核根据部门目标制定个人考核目标实施绩效考核，考核结果的反馈和面谈。负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉薪酬薪酬薪酬方案的建议，参与岗位评价，下级人员的奖金分配设计薪酬方案，根据考核结果计算浮动工资和奖金职业生涯职业生涯作为指导人与员工讨论并引导员工发展方向组织制定职业生涯管理方案工作分析工作分析组织部门各岗位人员参与岗位分析工作工作分析的指导培训，组
193、织工作分析工作，撰写职务说明书C选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级管理者能力的重要因素!CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第142页页北大纵横北大纵横开展人力资源的基础性工作工作分析开展人力资源的基础性工作工作分析基本资料基本资料 工作描述工作描述 任职资格说明任职资格说明 工作环境工作环境 职务名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质工作场所工作环境
194、的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度工作概要工作活动内容工作职责工作结果工作关系最低学历工作的年限和经验一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征体能要求CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第143页页北大纵横北大纵横根据未来战略发展特点和组织结构设计，考虑绩效管根据未来战略发展特点和组织结构设计，考虑绩效管理体系的构建理体系的构建组织目标分解工作单元职责活动：与员工一起确定绩效目标、发
195、展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始活动：客观公正地评价员工绩效表现时间：绩效区间结束活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效区间结束活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导和建议时间：整个绩效区间绩效管理循环绩效管理循环前期前期中期中期后期后期员工发展计划人事决策培训组织问题解决成功的绩效考核成功的绩效考核7个要素：个要素：v与公司战略紧密联系v高层管理者的全力支持v全体员工的主动参与v结果与行为相结合的评价指标v考核方法的多样性与客观性v与薪酬调整相结合v有效的沟通与培训CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Manag
196、ement Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第144页页北大纵横北大纵横明确薪酬设计的原则、关键趋动因素和具体的设计步明确薪酬设计的原则、关键趋动因素和具体的设计步骤骤F从整体上强化薪酬的激励作用F强调岗位价值、技能和业绩，而非平均主义F以薪酬驱动战略F与市场接轨F简明统一F岗位价值和技能决定固定薪酬F技能和个人表现决定固定薪酬的变动F中富证券、团队和个人业绩决定变动薪酬的高低建立中富证券的职系和职等系统通过员工能力评价确定员工在职等中的位置确定各职等薪酬水平和构成确立薪酬和业绩挂钩机制确定新体系
197、和原体系的衔接办法q薪酬设计的原则：薪酬设计的原则：q 关键趋动因素：关键趋动因素：q薪薪酬酬设计步骤设计步骤CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第145页页北大纵横北大纵横采取与企业发展阶段特点相匹配的薪酬策略采取与企业发展阶段特点相匹配的薪酬策略成长期成熟期衰退期企业生命周期成长期成熟期衰退期薪酬策略重点具有较强的激励性，刺激创业，以投资促发展保护市场，保持利润，鼓励新技术开发与市场开拓着重于控制成
198、本，争取利润，向别处投资薪酬结构特点基本工资（高）奖金（高）福利水平（中）基本工资（中等）奖金（高）福利水平（中）基本工资（较低）奖金（中等）福利水平（中）CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第146页页北大纵横北大纵横制定员工职业生涯规划，设立多条发展通道制定员工职业生涯规划，设立多条发展通道ABCA：通道内晋升B：通道转换C：向核心岗位水平移动员工晋升通道示意图员工晋升通道示意图q建立技术、业务、行
199、政管理、营业部管理（初步考虑）等多重职业发展通道，鼓励员工在自己的通道内专精所长；同时，根据公司的发展需要，允许员工根据自己的特长和兴趣在不同的通道之间转换；当优秀员工不能获得晋升机会的时候，为他们提供水平移动的机会，让他们承担更大的责任q建立职业生涯管理制度，为员工建立职业发展档案q建立员工个人职业生涯设计体系，帮助员工设计自己的职业生涯q建立员工开发系统，包含与员工个人职业生涯规划和晋升相联系的培训计划，与晋升相联系的考核结果应用体系，与职务发展系统相联系的工作实践计划，与职业生涯管理制度相联系的开发性人际关系系统CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU
200、 Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第147页页北大纵横北大纵横结合职业生涯规划，建立有效的培训机制，开展针对结合职业生涯规划，建立有效的培训机制，开展针对有利于公司发展和有行业特点的培训有利于公司发展和有行业特点的培训公司发展需要行业发展需要员工自我分析选定职业目标员工设定适当的职业发展途径提出需要协调组织与个人关系、满足人的心理需要、友谊、尊重、归宿和自我实现的需要教员工学会职业生涯发展方法、开展职业生涯咨询了解员工职业计划、气质、性格、能力、兴趣、优势、理想，找出员工的区
201、别确定培训内容制定培训计划提高培训的针对性和效果职业发展职业管理职业培训确定针对性和重点提供帮助明确培训目标培养人才、发展人才、提高人才提供指导帮助CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第148页页北大纵横北大纵横重要性和紧迫性分析：绩效考核、薪酬是最重要和最重要性和紧迫性分析：绩效考核、薪酬是最重要和最紧迫的问题紧迫的问题4 43 32 21 1D DC CB BA A绩效绩效考核考核晋升和淘汰薪酬薪酬
202、人力资源规划职业生涯管理最重要最重要最不重要最不重要岗位岗位分析分析紧迫性紧迫性培训招聘和招聘和甄选甄选CopyrightCopyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第149页页北大纵横北大纵横致谢致谢 到今天为止，北大纵横项目组初步完成了对中富证券发展战略的审计和对管理问题的诊断。我们知道，对于问题的发现和梳理，仅仅是我们工作的一小步，但就在这一小步中，在与公司干部员工的朝夕相处中，我们深深地感受到了中富人强烈的发展愿望和变革的决心；我们相信，有了这种愿望和决心，我们就有勇气去面对所有存在的问题，接受并改变它。北大纵横愿与中富人一起，在接下来的工作中，去面对这些问题，并努力加以改变！ 最后，我们北大纵横项目组向一个月来各位领导的理解和支持表示深深地谢意！北大纵横中富证券项目组
