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1、第14章 企業資源規劃 與供應鏈管理,14-2,14-3,本章內容,壹.企業流程再造 貳.零售補貨方案 參.企業資源規劃 肆.先進規劃與排程 伍.供應鏈管理 陸.結論,14-4,壹.企業流程再造 (1/4),功能別式的組織設計,14-5,壹.企業流程再造 (2/4),功能別式的組織設計之缺點 因專業分工造成組織層級過多 因溝通不良形成本位主義 因組織層級過多與本位主義，組織易失去理想與目標 因流程冗長而喪失彈性與速度等競爭優勢,14-6,壹.企業流程再造 (3/4),企業流程再造的七項準則 依結果來規劃一項工作而非依功能 讓使用程序所產生結果的人來執行這個程序 將資訊處理的工作融入產生資訊的工
2、作 將地理上分散的資源視為集中 將平行的作業結合起來，而不只是將結果加以整合 將決策點放在工作執行點，並將控制建立在流程上 於資料產生點一次完成資料的擷取,14-7,壹.企業流程再造 (4/4),企業流程再造與持續改善,14-8,貳.零售補貨方案 (1/6),快速回應 運用POS即時監控出貨狀況 以EDI與供應商即時聯繫 供應商將預先貼好標籤的商品以每日出貨的方式直接配送至銷售場所,14-9,貳.零售補貨方案 (2/6),持續補貨 供應商管理存貨 產品使用或銷售出去時，立即同時將所有權移轉給零售業者，以縮短供應商的收款時間 供應商持續取得顧客的存貨資訊，清楚地掌握顧客的存貨變化，及早進行各種規
3、劃與補貨 顧客因無需追蹤存貨水準以及無須執行訂購活動而得以降低成本 聯合預測 預測的正確性提高、零售業者與供應商之間的共識更為強化、長期夥伴關係得以建立,14-10,貳.零售補貨方案 (3/6),有效消費者回應 ABC成本會計制度 能更精確的計算出每項商品的真實成本與獲利能力 品項管理 分析消費者的採購組合與採購替代商品,14-11,貳.零售補貨方案 (4/6),協同規劃、預測與補貨 運用各種先進的網路技術，讓買賣雙方分享資訊，共同合作完成從商業規劃、市場預測、一直到補貨等整個B2B的過程，並經由績效衡量系統的建立，使得該過程得以持續改善,14-12,貳.零售補貨方案 (5/6),14-13,
4、貳.零售補貨方案 (6/6),CPFR與QR、CR及ECR的不同 更為完整的運作模式 買賣雙方更為全面的合作 資訊技術更為先進,14-14,参.企業資源規劃 (1/5),ERP的演化歷程,14-15,参.企業資源規劃 (2/5),ERP系統的特性 整合性 即時性 全面性 最佳性 開放性 客製化 複雜性 靈活性,14-16,参.企業資源規劃 (3/5),ERP與MRPII的主要差異 在管理範圍方面 在管理功能方面 在作業方式方面 在管理時效方面 在跨國經營方面 在資訊技術方面,14-17,参.企業資源規劃 (4/5),ERP解決方案 思愛普（SAP） 甲骨文（Oracle） Peoplesoft
5、 J. D. Edwards Baan,14-18,参.企業資源規劃 (5/5),ERP的最近發展 納入產品資料管理功能 與電子資料交換的整合 增加工作流程功能 增加資料探勘的功能 顧客關係管理的應用 新的模組化軟體 更專業化的軟體,14-19,肆.先進規劃與排程 (1/2),ERP在應用上的問題 各模組獨立運作，個體最佳未必代表整體最佳 產能無限的假設造成各項規劃極無效率 當系統愈來愈複雜時，對管理者極為重要的追溯功能需要更為精確 無法將訂單的差異性納入規劃,14-20,肆.先進規劃與排程 (2/2),先進規劃與排程 先進的規劃與排程包含數學規劃、資料探勘、模擬與限制理論等 APS有時雖可獨
6、立運作，但大部分是與ERP整合 APS需要大量的運算，記憶體常駐伺服器的發展使得這些運算能在極短時間內完成,14-21,伍.供應鏈管理 (1/6),供應鏈的特色 包含從上游供應商到最下游的顧客 成員有緊密聯結與合作的關係 成員彼此分享必要的資訊 供應鏈管理與運籌管理 全球運籌管理,14-22,伍.供應鏈管理 (2/6),長鞭效應,14-23,伍.供應鏈管理 (3/6),長鞭效應的原因 大批量訂購 需求預測的落差 前置時間的存在 價格變動 被誇大的訂單,14-24,伍.供應鏈管理 (4/6),克服長鞭效應的對策 在供應鏈中將市場資訊集中管理 降低顧客需求的變異 減少前置時間 建立與顧客及供應商間的夥伴關係,14-25,伍.供應鏈管理 (5/6),電子化供應鏈管理,14-26,伍.供應鏈管理 (6/6),資訊技術對供應鏈管理的影響 供應商的選擇 存貨管理 配送管理 通路管理 交易管理 財務管理 銷售管理,14-27,陸.結論,ERP與SCM目前已不再專屬於大型企業，愈來愈多的中小型企業也加入了推動的行列 在資訊科技快速發展的今天，ERP與SCM的內涵也正快速擴充中，在可見的未來，企業對企業（B2B）的電子商務模式勢必會快速普及並落實在一般企業的營運中,
