《{战略管理}东风零配件部门咨询项目终稿1科尔尼战略咨询》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{战略管理}东风零配件部门咨询项目终稿1科尔尼战略咨询（93页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第一阶段项目中期报告 (完整版),二OO二年九月十八,车桥业务整合规划,东风汽车有限公司零部件事业部,科尔尼公司2002年版权所有 本文内容由科尔尼公司为东风集团零部件事业部特别准备，供讨论之用，未经科尔尼公司书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播,本报告主要目的,了解零部件事业部下属三个车桥相关生产厂目前运营管理现状 针对三个生产厂目前价值链表现进行高层次评估 确认价值链各重要环节与整合密切相关的改进机会 在去年东风汽车项目基础上，确认商用车各个细分市场未来发展趋势和未来大车桥重点发展方向 确认与价值链表现提升相关的潜在改进措施；针对所有改进措施进行优先排序，确认实施先后顺序和分工,第一
2、阶段总结,项目小组已完成对业务现状、价值链重要环节、组织结构和业务流程等初步评估和比较，明确了目前存在的改进机会 分析结果显示，价值链上共存在40个改进措施，预估实施后共可带来5亿至6.5亿人民币财务影响 价值链各环节主要的问题和改进机会主要反映在下列几方面: 研发：研发投入少和重复开发 采购：内外部价格不统一、缺乏集中采购和供应商信息有限 制造：生产资源重复投资、产品返修率高和设备故障高 运输：自有车队运输效率差和外包运输价格缺乏优化 库存：原材料、在制品和成品库存水平存在一定差异 销售：外销市场的订单丢失和同一客户的内部竞争,第一阶段总结（续）,为了保证大车桥计划的成功实施，除了推动前述价
3、值链主要改进机会，还必须明确市场发展和自身的战略方向： 市场需求竞争分析显示，重型卡车和大型客车等市场最具吸引力 东风车桥在重型、中型卡车市场最具竞争力，大、中型客车次之 大车桥应积极配合关键客户目前市场拓展重点，重点发展重型卡车和大、中型客车车桥相关业务 针对所有改进措施，考虑对业务影响大小和实施难易程度，我们确认其实施顺序并建议22项推进工作通过整合进行实施，2项属于东风的速赢措施，其他16项属于东风的长期推进工作 下一步工作 项目小组将着手设计包含组织结构、控制模式及运营改进的整合方案 项目小组将最终制定一个切实可行的行动计划和时间表并具体设计整合小组的结构和职能,报告内容,项目进展 企
4、业现状的分析和评估 未来市场发展和车桥业务重点的确认 改进措施实施顺序的确认和分工 下一步的工作,项目进展,根据项目建议书，我们在第一阶段预计针对各分厂运营现状进行高层次的分析和比较，并确认未来市场发展方向和东风车桥发展重点,第二阶段,第一阶段,3,5,实施计划的制定,关键的任务,了解东风车桥业务的现状 了解各分厂在价值链上各环节的竞争能力及管理模式/流程 了解各分厂资本结构、组织设置及重要职能管理的现状,找出内部最佳供应和管理模式，并分析量化改进空间 分析评估市场发展方向并确认东风车桥业务定位和发展重点 分析评估各项战略扩张选择方案，确认车桥业务整合作为扩张战略第一步的可行性,运营整合规划,
5、4 周,6 周,1,诊断和业务评估,战略方向确认,2,关键决策点,4,组织机构设计,目前东风车桥业务的市场状况及供需关系为何 ? 各分厂在运营价值链上的表现如何? 各分厂在资本结构、组织设计和职能管理上的表现如何?,各分厂在运营价值链上效益改进的潜力有多大? 东风集团车桥业务发展扩张方向为何? 应通过怎么样的战略布局来达到扩张的目的？,关键问题,东风车桥咨询项目已进行了五周，进度与计划基本相一致,总结汇报,中期报告,项目启动,星期,主要任务,1：企业现状评估和分析 分析和评估车桥分厂现有运营管理现状 分析和评估三厂共性和差异 2：价值链、产品布局、内部和外部环境分析和评估 分析和评估三厂产品布
6、局和价值链各环节表现 分析和评估三厂内部和外部环境对整合影响程度 3：未来业务和战略发展方向确认 分析和确认市场发展方向和战略手段 4：供应链整合和优化 确认立即改进机会及实施顺序 提出运营改进方法及可能整合方式 5：组织结构重组 设计总部定位和新的组织结构 6：未来股本结构和控制模式设计 根据业务整合和控制程度提出不同整合方案 根据双方共同提出衡量标准以评估并确认整合方案 7：实施计划设计 制定可实施的行动计划及时间表，并指定负责整合小组（资源分配）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,实施,过去五周中我们已完成对现有东风车桥的业务现状、产品布局、组织结构和支持流程、价值链关键环节以及
7、内外部环境的高层次评估,关键任务,期望的主要成果,I. 企业现状评估和分析,对目前运营状态进行高层次评估，包括 基本运作情况、组织结构、人员分布与监管模式 产品布局与业务流程 价值链关键环节现状 资本和资产利用 企业内部文化和外部环境 根据公司的愿景目标提出业务发展和战略手段的方向性建议 进一步确认项目的目标和方向,II. 潜在战略手段确认,第一阶段目标：找到改进机会，确认整合后运营水平优化的重点和目标,项目组主要通过访谈及可获得的数据资料收集分析来完成以上工作,访谈统计,同时，与零部件事业部的相关部门领导也进行了经常性的深入交流,注释：(1) 其它包括人事部，装备部等,项目组主要通过访谈及可
8、获得的数据资料收集分析来完成以上工作（续）,收集数据资料清单摘选,供应链,数据资料,企业现状的分析和评估,制造,第一阶段我们运用一套系统的方法来确认目前存在于价值链、相关组织结构和流程的改进机会及重点,产品研发,客户参与技术产品开发,采购定价和谈判,设备管理与维修,销售运输,仓储管理,订单管理,成本效益跟踪,市场投放,可行性研究和项目审批,供应商管理,采购需求计划,潜在供应商开发,生产资源分配与调度,主要生产计划,自有和外包运力调度,采购运输,库存计划,库存控制,销售人员管理,信用管制,客户管理,产品定价,基于我们所获得数据的精确性、及时性和项目时间范围的限制，本阶段的成果是在高层次评估的基础
9、上提供方向性建议,高层次的评估,通过对评估对象的访谈以获得对现状和问题的全面了解 通过对评估对象的数据收集以获得对现状和问题的具体深入分析 通过举例和合理的推断，进行高层次地评估总体情况 提供方向性的指导意见,评估的基础,第一阶段成果为目前进行中的大车桥整合提供方向性的指导意见,根据第一阶段评估分析结果显示，目前在价值链上共存在40个改进机会，总财务影响可达5亿-6.5亿人民币,保守估计(1),乐观估计（2）,注：(1) 保守估计是以内部最佳表现或市场保守价格比较得出 (2)乐观估计是基于国际先进企业水平或市场最佳价格比较得出,总共为5亿,总共为6.5亿,在研发方面，目前存在的问题主要是研发投
10、入少和重复开发,可以提高东风车桥系列产品对市场变化的快速反应能力，增强产品的市场竞争优势,受制于传统计划体制，对研发不够重视 研发设计长期依靠东风公司技术中心,研发投入较少,减少研发浪费可节省达564万元,三家厂研发部门相对独立，在产品开发方面缺乏有效沟通和统一协调,研发产品重复投入,通过整合优化，可以提高长期盈利能力和市场竞争能力,目前主要以适应性开发为主，专业化程度比较低，对高附加值的车桥产品没有独立开发的能力,缺乏开发高附加值产品的能力,对企业影响,描述,存在改进机会,总体财务影响达564万元,同国际先进研发水平相比，东风公司现有车桥研发产品的附加值还比较低, 如何向国际水平方向发展是东
11、风车桥未来研发所面临的重要挑战,研发现状,在中国WTO之后，无法同外国高附加值车桥竞争 缺乏核心竞争力，失去市场竞争优势,以适应性开发为主，没有形成一个高附加值的研发系统。 缺少先进的研发设备（如先进的试验和试制设备、设计软件等） 资金的投入非常有限，平均占销售额的比例还不到1% 产品试制周期长，对市场反应能力较慢 对研发重视不够，观念陈旧，不适合市场的变化和需求,影响,来源：科尔尼访谈；科尔尼分析,专业化程度,重型车桥,中型车桥,轻型车桥,高,低,用载货桥代替客车桥 鼓式刹车 手动调整臂,用载重车桥代替客车桥 鼓式刹车 手动调整臂,业务影响,高,低,示意,研发的发展方向,低地板技术 盘式刹车
12、 自动调整臂 ABS系统 空气悬挂,大型客车桥,东风,国际先进企业,而且三家厂的重型桥研发目前还仅仅停留在适应性开发和对引进国外车桥先进技术的消化应用方面，还不具备对车桥新产品的独立开发能力,主要车桥产品,襄桥厂,重型载重车桥：153系列5吨前桥、10吨后桥,普通大型客车桥,低地板大型客车桥：10-12米客车用,轻型载重车桥：1-3吨系列转向桥,中型载重车桥：5吨系列驱动桥,重型载重和大型客车桥：12吨系列,重型载重车桥：13吨系列载重桥,轻、中型轮毂机制动毂总成：3吨系列,重型轮毂机制动毂总成：9吨系列,轻型减总系列 和 各种齿轮系列,车桥厂,轮榖厂,引进国外技术,技术中心引进日产柴的技术,
13、无,正在引进RABA低地板桥技术,无,无,无,无,无,无,现有产品改进,适应性开发,利用153平台,引进实施阶段,适应性开发,正在开发、试制,试装车、小批量,适应性开发,适应性开发,适应性开发,适应性开发,新产品独立开发,利用153平台,利用153平台改造,无,利用原来一汽的设计,参考DANA 桥的样品进行开发,利用技术中心的设计,无,无,无,利用技术中心的设计,来源：科尔尼访谈; 科尔尼分析,无,中型客车桥,无,适应性开发,利用技术中心的设计,对比国际先进企业，三家厂在产品开发方面的资金投入有着明显差距，其中车桥厂2001研发投入占销售额的比例还不到国际先进企业水平的50%,2001年研发投
14、入占销售总额的比例（） 新产品开发 现有产品改进,现状说明,三个厂的总体研发投入同国际先进企业水平比有很大的差距 车桥厂是东风集团直属的专业老厂，受计划体制的制约时间较长，进入市场较晚，相应的研发投入与市场的需求有较大的差距 襄桥厂进入市场较早，在近几年重型汽车市场快速发展形势下，销售利润增加，近年来研发投入不断增加 轮毂厂过去主要依靠东风技术中心的支持，资金的来源受一定的限制,影响,缺乏现代化的研发手段 （如计算机设计软件、试验设备、检测设备等） 缺乏附加值高的新产品开发能力 缺乏对市场需求的研究和与国外先进企业的技术交流,来源：科尔尼访谈；科尔尼分析;车桥厂、襄桥厂和轮毂厂的研发部门,为维
15、持目前东风公司在国内同行业里的领先地位，迎接接踵而来的国内外竞争挑战，东风还必须继续加大研发投入,来源: 科尔尼访谈; 科尔尼分析,东风公司车桥研发现状,缺乏对先进的设计、试验、检测等研发设备和手段的投入 缺乏对研发技术人员技能培训投入 缺乏对独立开发的能力 试制流程的效率低 对市场需求缺乏系统的调研和分析 缺乏于客户的技术合作和交流,国际先进企业研发,先进的研发设计、试制、试验、检测等手段和设备 一流的研发设计人员 定期对研发设计人员进行技术培训 高效率的研发试制流程 能够对市场需求变化做出快速反应 同客户的密切交流和合作,相比国内其他企业 仍处于领先地位,维持目前竞争优势 应付未来挑战,加
16、大研发投入,在缺乏研发资源的情况下，产品种类繁多和重复投资进一步削弱对个别产品的开发能力,来源：科尔尼访谈；科尔尼分析,13 t 后桥,12 t 后桥,10 t 后桥,5 t 前桥,5-9 t 后桥,4.2 t 及 以下后桥,2.3 吨及 以下前桥,车桥厂,襄桥厂,轮毂厂 (轮毂和减总）, : 表示有这个系列的产品,2.7- 4.5 t 前桥,重型车桥,轻型车桥,大型客车桥 (10 米),中型车桥,要点,覆盖重、中、轻、军、农、客全系列车桥产品 共28系列总计300多个品种,专门生产5 吨前桥、10吨中、后载重桥和大型客车桥总成,专业生产轮毂制动毂、支架及轻型车差、减总成等车桥零部件,大型客车桥,注：中型车桥包括客车和卡车,车桥厂和襄桥厂在不同程度上存在对重型货车桥和大型客车桥研发的重复投入，造成研发资源浪费，整合后存在较大的节约空间,影响,增
