{项目管理项目报告}安信纳米科技公司项目管理设计书

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1、湖南安信纳米科技有限公司管理模式设计 项目建议书 ,龙马管理咨询有限公司,前 言,本项目建议书主要阐述龙马管理咨询有限公司对湖南安信纳米有限公司的初步理解，进一步与贵公司高层领导的深入沟通有助于双方对项目内容及有关事项达成共识。,目 录 A. 项目背景3 B.项目目标12 C.项目内容、方法 D.项目组织和时间安排 E.项目预算 F. 公司简介 G. 项目组成员介绍,湖南安信纳米科技有限公司业务范围是一个涉足纳米技术、医疗机械、广告业的多元化企业集团,桑瑞广告,桑瑞广告,桑瑞广告,湘佳医疗,安信纳米,第一阶段,第二阶段,第三阶段,安信纳米,安信纳米面临着改进组织结构与完善人力资源体系的问题,新

2、业务开发 培养可持续发展的核心竞争力 研发新产品,修正航向以适应市场发展之需 增进管理效率 企业文化维系企业长远发展,1-2年,3-年,5-年,年以上,1、生存挑战,2、领导能力挑战,3、竞争挑战,4、发展挑战,公司1,公司2,公司n,客户 产品 现金流,决策方式 管理团队 组织结构,企业成长模型分析,组织成熟度,生存危机,内部秩序危机,协调危机,丧失活力危机,复杂,简单,组 织 复 杂 度,创业阶段,成长阶段,成熟阶段,再兴阶段,战略业务单元，授权协调；多产品线，跨地区市场,创新组织，优化协作，复杂产品，跨行业市场,职能组织，管理逐步规范，开发相关业务,简单组织，管理不规范；单一业务，区域市

3、场,现在的安信纳米,成 长 危 机,龙马咨询认为湖南安信纳米有限公司所面临的主要问题是：,“战略决定组织”，需要考虑适应湖南安信纳米有限公司的组织管理体系，以保持组织的活力与适应性。 搭建优秀的人力资源管理平台，以达到“吸引优秀人才、保留优秀人才和发展优秀人才”的目标，提高工作效率和单位效益，解决湖南安信纳米有限公司发展过程中在人力资源方面的瓶颈。,相对市场占有率,高,市场成长率,高,低,低,龙马咨询利用波士顿矩阵对安信纳米的各项业务进行初步分析，认为安信纳米的核心业务处于较强的竞争地位。,9,母子公司制的实施，有利于给各个业务单元创造独立的操作空间、提升灵活性，但仍然有一系列的问题需要考虑,

4、虽然经过多年的运作，公司发展规模不断壮大。企业集团形式已初步形成。但由于管理体系不健全导致内部管理跟不发展的需要，这种现状直接影响了公司在新形势下的集团化、跨越式发展。 因此，安信纳米仍然有一系列的重大问题需要解决： 集团组织体系是否健全，母子公司管理模式是否与企业战略目标相匹配？ 集团人力资源管理体系是否完善，满足企业规范化的要求？ 集团和各子公司之间的职能如何划分？ 各子公司的业务定位、发展目标、考核重点存在哪些不同？ 如何从现有管理模式顺利完成向目标模式的过渡？,目 录 A. 项目背景3 B.项目目标12 C.项目内容、方法14 D.项目组织和时间安排39 E.项目预算42 F. 公司简

5、介44 G. 项目组成员介绍,龙马咨询将为安信纳米构建以致胜三角形,人力资源,组织结构,财务管理,在战略明确的前提下，为战略的展开提供有力的组织支撑,围绕战略的要求，建立起与之相适应的招聘、培训、薪酬、考评、激励等人力资源体系,关注企业运营过程中的计划预算体系的展开,项目的总体目标是设计满足安信纳米集团化、跨越式发展需要的规范、高效的母子公司管理体系,项目的具体目标：,通过对安信纳米的组织体系进行全面审计，分析现有组织结构及核心职能的优、缺点及与既定战略的匹配程度，确立组织优化调整的方向 确定母子公司的管理模式、功能定位 确定安信纳米各部门的基本职能 设计集团公司的部门设置和职能细分 设计集团

6、公司人力资源管理体系（招聘、培训、考核、岗位评估、薪酬等） 建立集团公司财务管理模式,目 录 A. 项目背景3 B.项目目标8 C.项目内容、方法10 D.项目组织和时间安排39 E.项目预算42 F. 公司简介44 G. 项目组成员介绍,龙马咨询建议整个项目分三个阶段、七个模块操作，所需时间为12周,母子公司管理模式及组织设计,总部与各子公司的管控模式 总部的核心职能 子公司的核心职能 组织设计原则 总体组织结构框架设置 各部门的核心职能,3,集团财务制度体系及内部流程设计 财务预算体系设计 资金管理体系设计 会计报表体系设计 财务分析报告体系设计 成本管理体系设计 投资管理体系设计 融资管

7、理体系设计 资产管理体设计,项目启动,明确项目目标 明确项目组织 明确项目内容及时间进程 制定第一阶段具体行动计划 初步分析,1,企业诊断,组织诊断 人力资源诊断 财务管理诊断,2,4,阶段一 企业诊断,阶段二 方案设计,人力资源设计,人力资源规划 岗位评估报告 招聘管理制度和流程 考勤管理制度（加班、请假流程） 培训管理制度和流程 薪酬福利管理制度和流程 福利管理制度 绩效管理制度和流程,5,7,辅导实施,实施原则 具体实施方案 方案培训 方案实施的人员培训 制定实施进程控制表及监控重点内容,阶段三 辅导实施,财务管理模式设计,项目启动会的目的是就项目目标、内容和信息需求达成共识，建立项目团

8、队,模块一：项目启动会,项 目 内 容,项 目 方 法,明确项目目标和达成目标所需的工作内容 制定各项工作的先后顺序和进展时间表 细化工作内容，详细编制各项工作的行动步骤 为各项工作的进展设定控制点 成立项目组织，并进行任务分工和职责安排 项目组人员培训 确定所需要的信息资料和获取途径,确定项目的明确分工和第一阶段行动计划 确定项目负责人和项目组成员 确定项目的时间进度安排,项目启动会 项目小组内部讨论,明确企业组织、人力资源、财务管理等存在的主要问题及改进方向,模块二：企业诊断,项 目 内 容,项 目 方 法,组织诊断 人力资源诊断 财务管理诊断,明确组织、人力资源、财务管理存在的主要问题及

9、改进方向,内部访谈 问卷调查,一般而言，企业的组织和管理体系所产生的问题主要发生在四个方面,法人治理结构,发展,组织,人,功,人 力 资 源,职,管,与,构,能,架,能,界,定,理,风,格,基本的功能,管理模式,人力资源的质量,人力资源的数量,员工行为导向,部门职责权限界定,岗位描述 与任职标准,各个业务员层次的责权界定,管理风格,管理方法,资料来源: 龙马咨询,模块四的主要内容是确立总部对各子公司的管理模式及组织结构,模块四：母子公司管理模式及组织设计,项 目 方 法,项 目 内 容,明确战略发展规划对公司管理模式的要求 确定公司的总体管理模式 总部的核心职能 子公司的核心职能 组织设计原则

10、 总体组织结构框架设计 各部门的核心职能,联合项目小组召开专题研讨会 内部访谈 高层访谈 案头分析,安信纳米母子公司管理模式及组织结构,集团管理模式及组织设计的程序,公司战略定位 行业特点 母公司管理能力 企业发展阶段 领导风格,母公司组织结构设计 确定部门主要职能 关键岗位设置,确定集团管理模式 母子公司职能定位 母子公司控制系统,集团公司的发展战略目标决定了集团的管理模式和核心职能,1,3,4,5,专业/多元化业务发展,稳定高效的资产及投资回报,新业务的发展,核心竞争力的强化,集团的核心管理职能,战略和规划 企业经营和运作 监控 投资管理(兼并和收购) 人力资源管理 财务/收益/资产管理,

11、领导风格也直接影响管理模式的选择和应用,管理方法,领导风格,决策制定,总公司作决策,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属几乎没有任何决策权,通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责,子公司作决策,根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式,核心功能,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼

12、并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理,财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+ 总部组织机构的管理,集团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,操作管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,本地,低,商品经营,高,集权,不同的管理方法都存在着自身的优点和不足,缺点,控制型管理,授权型管理,财务目标管理,定义,优点,企业

13、的董事会或领导者直接参与日常经营，给下属明确的经营指令 下属没有任何决策权，完全按照领导者的决策执行,例外型管理,投资类型,分权管理,集权管理,下属仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过决策层,下属被授予较大的经营决策权 决策层通过预算、经营报告等途径间接控制企业 决策层仅对在下属决策权力以外的个别重大事项行使决策权,董事会或控股者对经营者设定一定的财务经营目标 下属在经营过程中有充分的决策权力,决策对日常操作经营指导性强,下属在经营过程中的特定领域有自主权 决策者仍对经营者有较强的控制,下属对日常经营具有较大的决策权力 决策者仍通过预算、汇报等把握企业发展方向,董事会

14、的管理简单、目标明确,企业的发展受到决策层人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作,如果授权范围较小，下属仍无法及时处理经营问题,对于内部管理要求较高,董事会对企业发展没有控制,龙马咨询建议XYZ总公司采取战略管理型的控管模式，形成五大战略业务单元,XYZ总公司决策委员会,战略业务单元 (SBU),钢铁及相关产品的贸易及服务 钢铁 原材料 招标 贸易服务 其它 香格里拉 厦钨 等,XYZ发展,国际有色 电子商务门户网站 投标业务,XYZ有色贸易及投标,五金网站saveway 钢铁交易平台 XYZ腾龙 软件开发 教育网络 .,XYZ电子商务,如保险,新战略业务发展部,财务 公司,资金融通

15、和运用,总公司职能层,财务部,审计部,企业规划管理部,IT服务部,人力资源部,法律部,综合部,资产托管运作 不良资产处置 财务性投资 与托管资产相关的人事等资源安排,XYZ投资,总裁办公室,项目案例：XYZ总公司总体架构,集团公司管理模式确定以后，根据以下原则进行组织结构设计,精简原则,精简原则以有效地实现组织战略目标为前提，组织结构中的部门是否力求精简,弹性原则,划分部门是否随业务的需要而增减,战略实现原则,必要的职能是否均具备，以确保战略目标的实现。当某一职能与两个以上部门有关联时，每一部门所负责的部分是否明确,有效监督原则,检查监督职能与业务部门分设,企业经营和发展战略是企业内部因素中影

16、响组织结构的一个主要变量,企 业 战 略 对 企 业 组 织 结 构 的 影 响,经营战略,组织结构,单一经营企业经营范围上局限于某一行业或某种产品,功能型由于产品品种单一，管理比较简单，有利于减少管理人员，降低成本,副产品型多种经营企业在生产主要产品时，为充分利用资源、提高经济效益、减少环境污染，同时生产超出本行业范围的副产品,功能型同单一经营企业差别不大，副产品生产是附属性的，但对副产品生产经营进行单独经济核算,相关型多种经营企业为发挥同类技术特长或现有销售渠道优势而横向地扩大生产经营范围,战略业务单位型分权并不是彻底地，诸如市场营销，研究开发等工作仍由公司级的职能部门负责,非相关型多种经营企业同时经营在生产技术和经营管理上差别很大的不同行业的产品,子公司制子