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1、第11章 与熊共舞项目风险管理,HJ Copyrights,2,信仰的伦理学,只相信你有权相信的事，这就是风险管理。 尽管不确定性的存在使情况愈加复杂，但风险管理要求每个信念必须接受伦理的拷问。它将去除你项目中曾经充斥着的自欺欺人。,Project Risk Management,HJ Copyrights,4,谁要为忽视风险的代价买单，谁就应该负责管理风险。,是谁的错,HJ Copyrights,5,风险的定义 风险相关术语 风险与危机,与风险相关的几个概念,HJ Copyrights,6,项目风险的定义,Risk “项目风险是一种不确定事件或状况，如果发生将会对至少一个项目目标如时间、费用
2、、范围或质量目标产生正面或负面的影响。” 摘自PMBOK,HJ Copyrights,7,项目风险管理定义,Risk Management “项目风险管理是识别、分析和应对项目风险的系统过程。它包括最大化积极事件的概率和影响和最小化不利于项目目标的事件后果。” 摘自PMBOK,HJ Copyrights,8,风险管理,信息,不确定性 + 限制 概率难以制定结果不可预测,可控制可预测根据事实工作 承诺 计划成功,HJ Copyrights,9,风险与危机,意外性,聚焦性,破坏性,紧迫性,风险管理是在问题只是一个抽象的概念、尚未确实发生时考虑补救措施的过程。与风险管理相对的是危机管理，后者的作用是
3、在问题发生之后找出补救措施。 1)风险是危机的诱因； 2)并非所有的风险都会引发危机,只有当风险所造成的危害达到一定的程度时,才会演变为危机。,HJ Copyrights,10,扁鹊的医术,突发事件牵动着管理者的注意力。,HJ Copyrights,11,曲突徙薪无恩泽，焦头烂额为上客,如何进行项目风险管理-How,HJ Copyrights,13,项目风险管理过程,风险管理计划,识别风险,风险定性分析,风险应对计划,风险监控,风险定量分析,目标,分析,风险识别,风险识别包括确定哪些风险可能影响项目，以及记录每个风险的特征。,HJ Copyrights,15,风险的来源,内部，非技术性 (但总
4、的来说可控制) 进度延期 (由于人手短缺，供应商迟交货，法规的批准等), 成本超支 (由于进度延期, 工作人员缺乏经验 ，不恰当的采购策略等)，现金流中断， 挤占，破产 技术性(并且总的来说可控制) 技术发生变化 (例如配件停止)， 绩效 (例如可靠性)， 项目特定技术带来的风险 ， 设计 (例如不充足的数据),HJ Copyrights,16,风险的来源,外部不可预见的 (并且不可控制) 法规 (无法预见的政府干预), 自然灾害 (暴风雨，洪水，地震), 人为事件 (恶意破坏， 阴谋颠覆), 未预见的副作用 (环境的，社会的), 完成 (由于破产而无法完成项目) 外部可预见的 (但不可控制)
5、 市场风险 (原材料的可获得性，需求)， 操作性的 (维护需要), 环境的影响，社会的影响，通货的变化，通货膨胀，税收 不可预见的,HJ Copyrights,17,风险类别,法律、政治风险（新法律、机构改革等）,管理风险（计划、组织、领导、控制、人员素质）,技术风险（开发商技术能力、知识、工具等）,商务风险（预算、合同控制、供货、承包商等）,HJ Copyrights,18,风险的原因与后果分析技术,任何风险的发生都是有原因和后果的。对原因和后果进行分析是预防风险、处理风险所必需的重要环节。,HJ Copyrights,19,风险原因后果分析,HJ Copyrights,21,准备一个好的风
6、险描述 一旦识别出风险，你应该立即在纸面上很好的描述风险 通常采用特定的描述方法 “如果, 则”,风险描述,项目风险识别的关键输出,HJ Copyrights,22,风险描述（风险列表）,风险描述包括如下3个部分: 未来引起风险的事件和情况 这些事件和情况引发的结果 风险的根源（原因） 风险描述 不 包括: 解决方法 风险降低的想法,风险描述,定性分析,评估风险和风险的条件来确定风险在影响项目目标程度上的优先等级,HJ Copyrights,24,定性与定量风险分析,定性分析, 经常叫做 “评估”, 通常用来确定风险等级 风险定性分析在不采用定量分析的统计技术的情况下，发现风险的本质特征 风险
7、定量分析必须基于可观察的有效数据,HJ Copyrights,25,定性分析,“评估已识别风险的影响和可能性”。 根据风险对项目目标的潜在影响对它们进行优先排序。 在明确特定风险和指导风险应对两方面确定其重要性的方法。 对信息质量的评估，还有助于对风险评估的修改。 要求用已建立的定性分析方法和工具对风险的概率和因果关系进行评估。 可以导致进一步的风险定量分析或直接导致风险应对措施计划编制。 通常被称作“评估”。 主要关注于哪些风险事件需要应对。 回答 “风险有多么严重？”这个问题,HJ Copyrights,26,概率 确认风险将在特定项目中发生的可能性 通常被标示为：高/中/低 影响 如果这
8、个风险发生，对项目目标的影响 高/中/低 或严重/中度/有限,确定的事情 如果一个风险100%要发生，就不是风险，是一个确实的事情. 它将被列入项目计划中，而不是风险管理.,属性,HJ Copyrights,27,低中高 严重 中等 有限,概率,影响,等级矩阵,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,排列风险顺序以比较,定性等级评定,HJ Copyrights,28,风险矩阵,风险分析的挑战是如何在上页的图上把风险准确的表示出来 为了解决这个问题, 此图可以转换成一个矩阵，表示比例1到5 1 表示很低， 5 表示很高,HJ Copyrights,29,风险矩阵,1,
9、2,3,4,5,X,5,4,3,2,1,后果,高,中,低,可能性,比例: 1 很低; 2 略微; 3 适度; 4 显著; 5 很高,一旦确定每个风险可能性和后果的等级，风险就可以在矩阵上标出,风险的影响?,HJ Copyrights,30,风险基本层次,低级风险 在干扰进度，增加费用，降低表现方面有很小或没有影响 正常项目管理强调的重点，原则和增进与客户的合作能有效的克服这些低等级的风险 中级风险 可能导致延误进度，增加费用，或降低表现 特别项目管理的努力和增进与客户的合作能有效的克服这些中度风险 高级风险 可能明显的延误进度，增加费用或减低表现 非常关注的持续性的项目管理努力和增进与客户的合
10、作也可能不足以克服这些高级风险,HJ Copyrights,31,估计的本质，是在信息不完全情况下的一种主观评价，因此进行风险估计时有两个问题要注意： 第一 不管使用哪种标度都需要有某种形式的主观判断； 第二 计量本身也会产生一定程度的不确定性，项目变数(如成本、进度、质量、规模、产量、贷款利率、通货膨胀率)不确定性程度依赖于计量系统的精确性和计量的准确性，计量风险的准确性同不确定性是有区别的。,估计的不确定性与偏向,定量分析,量化分析以确定风险的影响和可能性的过程,HJ Copyrights,33,定量分析,“目标是量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果以及项目整体风险的程度。” 确
11、定达到一个具体项目目标的概率。 确定成本和进度应急储备的规模。 用量化的方法确定需要给予最大关注的风险。 确定现实的且可以达到的成本、进度或范围目标。 风险定量分析通常在风险定性分析之后进行。,HJ Copyrights,34,定量分析常用工具,访谈 期望货币值法 决策树法 蒙特卡罗模拟 敏感性分析,HJ Copyrights,35,期望货币值,期望货币值(Expected Monetary Value)：每一种结果与其可能性的乘积之和。这种方法通常被认为是一种考虑各种可能性的理性的决策方法。 类似我们在前面用过的“影响” ，有时候“期望货币价值” “期望值” 用于在风险条件的决策 可能性的总
12、和 (失和得) 必须等于1.0,期望货币值,HJ Copyrights,37,决策树,决策树是用来描述决策和相应引发事件之间的相互作用 (选择 )的图表，帮助决策者理解之间的 树的分支代表决策或相关事件,HJ Copyrights,38,决策树技术,HJ Copyrights,39,决策树,HJ Copyrights,40,蒙特卡罗模拟,蒙特卡罗(Monte- Carlo) 方法是一种模拟技术, 即通过对每一随机变量进行抽样,将其带入数据模型中, 确定函数值。,HJ Copyrights,41,项目管理中蒙特卡罗模拟方法的一般步骤：,1、对每一项活动，输入最小、最大和最可能估计数据，并为其选择
13、一种合适的先验分布模型； 2、计算机根据上述输入，利用给定的某种规则，快速实施充分大量的随机抽样； 3、对随机抽样的数据进行必要的数学计算，求出结果； 4、对求出的结果进行统计学处理，求出最小值、最大值以及数学期望值和单位标准偏差； 5、根据求出的统计学处理数据，让计算机自动生成概率分布曲线和累积概率曲线(通常是基于正态分布的概率累积S曲线)； 6、依据累积概率曲线进行项目风险分析。,HJ Copyrights,42,案例：投标报价项目风险分析,假设风险费率为p, 各风险因素对报价影响而产生的风险费费率分别为p1 , p2 , , p12 ,则结合层次分析法所得各风险因素的权重,可得风险费费率
14、p的函数表达式为：,HJ Copyrights,45,打破思维限制，用最简单的方法做成事！,热气球,风险应对计划编制,就是制定和确定采取行动的各种过程，这些行动能够增加达到项目目标的机会，以及减少对项目目标的威胁。,HJ Copyrights,47,定义,“制定方案和措施来增强实现项目目标的机会和减低对项目目标的威胁” 定义风险应对的责任 确保恰当和有效的应对计划编制 决定项目的风险是增加还是减少,HJ Copyrights,48,风险应对,可能的风险应对策略 针对威胁 规避 转移 减弱 针对机遇 探索 分享 提高 针对机遇或威胁 接受 应急应对,HJ Copyrights,49,风险应对,规
15、避 消除一项具体的威胁，通常通过消除它的产生根源 经常是针对其它应对方法的结果 改变计划，拓展进度或减少范围 转移 对制定的风险让另一方承担责任 合同，契约，担保，保证，保险 并不消除风险,HJ Copyrights,50,风险应对,缓解 通过降低风险的发生率或降低风险的后果来降低EMV。 采取早期行动来降低风险的发生概率和/或影响。 采用较不复杂的过程，进行更多测试，选择更可靠的供应商。 在子系统里设计冗余 接受 被动接受：即不采取任何行动，顺其自然。 主动接受：准备风险储备金，应急计划。,HJ Copyrights,51,风险应对战略,开拓 ( 与逃避相对) 分享- 将机会分配给第三方（联
16、合方） 增强 (与 减轻相对) 接受 项目储备分配. 应急计划 积极方法 退却方案 如果应急方案失效应该做的事情.,HJ Copyrights,52,风险应对规划成果,风险登记册 (更新) 项目管理计划 (更新) 风险相关的合同 残余风险 风险应对后剩余的风险 二次风险 采取风险应对后连带发生的直接结果 应急储备 基于项目和组织的风险下限量化分析计算出来的.,HJ Copyrights,53,让业务用户参与 尽早识别风险 尽量优先实施高风险任务 经常回顾项目计划并评估风险的发生频率 安排有能力的人士承担关键的任务 安排后备团队承担某些任务 区分“必须” 和 “最好去做” 主要项目关系人就风险应对战略达成一致意见 要把风险分配给个人或小组（充当风险的“业主”） 由原型来评估技术风险和增加客户的信心 确认要求, 确认要求,风险应对的可行技术,风险管理计划,风险监控,执行风险应对措施，监视风
