{战略管理}9企业战略的实施

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1、第九章 战略实施,目录,企业战略实施概述,战略实施与战略计划,战略实施与资源配置,战略实施与组织结构,战略实施与管理制度,战略制定与战略实施的关系,战略制定,适宜的,不适宜的,战略实施,优异,很差,战略实施主要内容,编制战略计划 具体配置企业资源 建立与战略相适应的组织结构 营造良好的管理制度,战略实施模式,指挥型 理性执行者强制执行 变革型 设计者通过变革推动战略的实施 合作型 协调者发挥集体智慧 文化型 指导者运用文化手段建立共同的价值观和行为准则 增长型 评价者激发全体员工执行战略的积极性和主动性,Shared Values,system,style,staff,skill,strate

2、gy,structure,麦肯锡7S模型,战略（Strategy）：旨在获得超过竞争对手的持续优势的一组紧密联系的活动 结构（Structure）：指组织结构图及其相应的部分，它表明报告传递者及接受者，任务的分工及整合 体制（System）：指表明使日常工作完成的过程及流程，包括信息系统、资本预算系统、制造过程、质量控制系统、绩效度量系统等 作风（Style）：通过集体管理人员所花费时间和精力的方式，以及他们所采用的代表性的行为方式所表现出的例证 人员（Staff）：企业中的所有人，更重要的是指企业中的人员分布状况 共同的价值观（Shared Values）：它不是指企业正式宣布的目的或目标，

3、而是指使企业保持团结和一体的那些具有指导性的观念、愿望等，也即是企业的哲学或文化 技能（Skills）：指企业做为一个整体所具备的能力,当这些因素相互适应和匹配时，企业即可实施一项战略； 反之，当这七个因素不互相融洽时，战略实施将不可能成功。,战略实施的四个阶段,1、战略发动阶段 2、战略实施计划阶段 3、战略实施阶段 4、战略的控制与评估阶段,设计适应的组织结构 企业资源重新配置 企业文化重塑 薪酬、激励体系的调整,目录,企业战略实施概述,战略实施与战略计划,战略实施与资源配置,战略实施与组织结构,战略实施与管理制度,什么是战略计划？,企业战略计划是将企业作为一个整体，为实现企业的战略目标而

4、制定的一系列计划。 企业战略只是规定了企业的方向和任务，而不可能提出更具体的数量和时间。经营战略实施就要将经营战略方案具体化，依据战略方案和战略重点，规定出任务的轻重缓急和时机，进一步明确工作量和期限。不编制具体的实施行动计划，再好的经营战略也是无法实施的。,企业战略计划系统的内容,1、对企业总体战略的说明 2、企业分阶段目标 3、企业的行动计划和项目 4、企业的资源配置 5、企业的组织保证及战略子系统的接口协调 6、应变计划,年度目标,年度目标是战略实施的必要条件：（1）它是配置资源的基础；（2）它是评价管理者的主要标准；（3）它是监测实现长期目标过程的主要工具；（4）年度目标确定了公司、事

5、业部和职能部门工作的优先级次。 企业根据组织结构分解年度目标，形成一个支持性目标网络体系。 年度目标的特征：可度量性、同一性、合理性、挑战性、明确性、全体员工沟通性、时间性、相应的奖惩性。 年度目标应当与雇员、管理者的价值观一致，也应当有表述明确的政策作支撑。,财务目标,传统优势业务,传统优势业务50%,传统优势业务65%,传统优势业务90%,【例】公司战略目标在财务方面的目标分解销售收入,10%,新业务 30%,30亿元,亿元,亿元,销售额,时间,2007年,2006年,2005年,2008年,新业务 40%,亿元,新业务,10%,年销售递增率=10%,传统优势业务25%,2012年,新业务

6、 55%,亿元,未来业务20%,近期,中期,远期,未来业务,5%,未来业务,传统优势业务35%,2010年,新业务 50%,50亿元,未来业务15%,组织目标,公司战略目标在组织方面的目标分解,时间,2007年,2005年,2004年,制定发展战略,2006年,组织结构调整为事业部制,完善事业部制管理结构,逐步过渡至矩阵结构,近期,中期,远期,2012年,2008年,市场区域分布目标,公司战略目标在市场区域分布方面的目标分解,时间,2008年,2006年,2005年,制定发展战略,2007年,维持相关多元化发展，立足于攀枝花地区,市场领域由攀枝花地区向西南地区全面辐射,相关多元化发展全面成熟,

7、面向全国市场，参与全国市场竞争,近期,中期,远期,2010年,2008年,目录,企业战略实施概述,战略实施与战略计划,战略实施与资源配置,战略实施与组织结构,战略实施与管理制度,第一节 战略实施的资源配置,一、战略与资源的关系,第一节 战略实施的资源配置,一、战略与资源的关系,第一节 战略实施的资源配置,一、战略与资源的关系,二、企业战略资源的内容,企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的 人力、物力、财力等资源的总和。企业的战略资源是 战略转化为行动的前提条件和物资保证。,第一节 战略实施的资源配置,（1）采购与供应实力。,（2）生产能力与产品实力。,（3）市场与促销实力。,（4）财务

8、实力。,（5）人力资源实力。,（6）技术开发实力。,（7）管理经营的实力。,（8）时间、信息等无形资源。,第一节 战略实施的资源配置,二、企业战略资源的内容,战略资源本身也具有如下特点： （1）战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规 划的决定。 （2）企业中可支配的战略资源总量和结构具有一定 的不确定性。 （3）战略资源的可替代性程度高。 （4）无形资产的影响程度难以准确地预测。,第一节 战略实施的资源配置,二、企业战略资源的内容,三、企业战略资源的分配,1人力资源的分配,（1）为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择。 （2）为战略实施建立人才及技能的储备，不断为

9、战略实施输送有效的人才。 （3）在战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。,第一节 战略实施的资源配置,（1）零基预算。 （2）规划预算。 （3）灵活预算。 （4）产品生命周期预算。,2资金分配,第一节 战略实施的资源配置,三、企业战略资源的分配,目录,企业战略实施概述,战略实施与战略计划,战略实施与资源配置,战略实施与组织结构,战略实施与管理制度,战略与组织结构的基本关系,美国学者钱德勒（ADChandler，1962）： 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。 “结构跟随战略，战略适应环境。” 实证研究（Dupont、GM、Exxon、Sears）,结构与战略匹

10、配,战略变化将带来组织结构的变化。结构的再设计，应该有利于贯彻企业的战略意向，或者说，结构服从战略。下图为钱德勒关于战略与结构的关系。,战略的变化往往要求组织发生相应的变化，原因有两个方面： 第一，组织结构在很大程度上决定着目标和政策的建立。 第二，结构决定着企业的资源将如何配置。,结构与战略匹配,制定新战略,出现新的管理问题,组织绩效下降,建立新组织结构,组织绩效得到改进,钱德勒理论的主要内容,（一）战略的前导性与结构的滞后性 企业最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。 结构滞后的原因：一是新、旧结构交替有一定的时间过程。二是管

11、理人员的抵制。 启示：企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施，但不应操之过急。,1.直线制组织结构; 2.职能型组织结构地区; 3.直线职能制组织机构; 4.地区、产品、顾客事业部型组织结构; 5.模拟分权式组织结构; 6.矩阵制组织结构; 7.超事业部制组织结构;,七种基本组织结构型,与战略相适应的组织结构调整的内容,1、正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式 2、通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，建立起确保战略实现的实力 3、为企业组织结构中的关键岗位选择最合适的人才，保证战略的推行有力,实施相关多元化的合

12、作式M型组织结构,各分部间紧密联系,一体化,意味着各分部没有自治权力 公司总部集中制定战略规划,人力资源管理和市场营销,并培养各分部之间合作,当合作长期 存在时,就变成矩阵结构 R+D集中在公司总部 根据公司的绩效和各分部的绩效来提供报酬和奖励 建立一种合作互助的企业文化,实施无关多元化的竞争式M型组织结构,公司总部管理人员不多 财务与审计是最重要的部门, 管理现金流 业务重组时, 法律事务部是关键 各分部独立, 独立核算 各分部享有战略控制权, 但现金流由总部控制 各分部对公司的资源开展竞争,实施成本领导战略的组织结构与控制,层次或偏平或多,过程运作是主要职能 强调过程的R+D,而不是产品的

13、R+D 低成本的文化 整个结构按制度办事,实施差异化战略的职能结构,市场营销是主要功能,跟踪新产品需求 强调新产品研发 多数功能分散,但R+D及市场营销集中管理人员彼此合作探索新产品 不搞规范化,以利建立新产品观念产生的企业文化 整个组织是有机的,工作制度灵活,GE: 战略实施,GE的三次重大组织变革,第一次变革,第二次变革,第三次变革,集权经营,分权经营,事业部制 （SBU）,事业领域 优化组合,1953年以前 总裁：卡迪纳,19531970年 总裁：卡笛纳 分权方案设计者：斯密迪,19701981年 总裁：博希,19812001年 总裁：韦尔奇,70年代后期的GE,机构臃肿,部门林立,等级

14、森严,层次繁多,程序复杂,官僚主义严重,反应迟钝,在德、日竞争者面前节节败退！,销售总额 270亿（美元） 利 润 16亿（美元） 总 资 产 210亿（美元） 固定资产 20亿（美元） R+D费用 16亿（美元）,1981年经营业绩,雇员 40.4万人,杰克韦尔奇1960年获伊利诺斯大学化学工程博士学位，进入GE通用塑料公司 1968年33岁的韦尔奇以其市场营销方面的快速反应能力，使通用塑料取得巨大成功，超过杜邦公司，从而成为GE有史以来最年轻的总经理（通用塑料的盈利以年复利34%速度增长） 韦尔奇37岁出任元器件和材料集团主管（含通用医疗系统） 1977年，韦尔奇作为六个潜在的CEO候选人

15、，担任6个部门之一的主管 1979年，三个CEO候选人被任命为董事会副主席，韦尔奇是其中之一的主管 1980年12月，董事会一致推荐韦尔奇出任CEO，目的是选择一个能将GE带到另一个高度的人某个能够实施变化的任务 员工感到不安，公司内部传言“如果韦尔奇掌权的话，他一定会将公司逼疯。”,选择韦尔奇,组织变革的战略远景 * “无界限” * 小型公司与大型公司并举 公司战略事业领域核心化（三环战略） 经营战略不论各SBU采用什么竞争战略， 其经营成果必须是市场上No.1或No.2 战略思维模式转变,思路：开拓创新才有出路“创造性破坏”,三环战略,（环外业务将被重组、出售或关闭）,服务,GECC(信用

16、卡) 信息 建筑和工程 核电服务,核心业务,照明 主要电器设备 机动运输车 涡轮机工程与设备,技术,工业电子 医疗系统 材料 航天 飞机发动机,外部 家居用品 中央空调 TV与视听设备 光缆 移动通讯器材 动力发配设备 广播电台,支援部分 Lodd石油 半导体 贸易 Utah国际 Calma 风险投资,韦尔奇的战略实施思路,战略远景,价值观,执行过程,第1 或 第2 “无界限公司” （内部和外部）,自 信 S1 简 化 S2 速 度 S3,群策群力 （内部和外部）,事业组合变化 （竞争优势来自市场）,质量 成本,3SS,业务流程分析与重组,战略实施的三大杠杆力量,组织结构 人力资源管理 韦尔奇的领导,销售收入：601亿 净收益： 47亿 总资产：1945亿 员工总数：22万,与81年相比提高 2.21倍 2.93倍 9.3倍 0.5倍,1994年底,组织结构改革思路,宏