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1、离线考核管理学基础 满分100分一、简答题（每小题5分，共30分）1简答彼得 圣吉提出的学习型组织的五项修炼。答：第一项修炼：自我超越。第二项修炼：改善心智模式。第三项修炼：建立共同愿景。第四项修炼：团队学习。第五项修炼：系统思考是学习型组织的核心。2简答维持型领导者的含义。答：维持型领导者一般也称为事务型领导者。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。他们对组织的管理职能推崇备至，勤奋、谦和而且公正，将把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为自豪。这种领导者重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有
2、使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。3. 简答计划的性质。答：（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性（经济性）（5）创造性4. 简答决策的类型。答：（1）根据决策问题的性质和重要程度将决策划分为战略决策、战术决策和业务决策。（2）根据决策的主体构成将决策划分为个人决策和集体决策。（3）根据决策环境的控制程度将决策划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。（4）根据决策问题的重复程度将决策划分为程序化决策和非程序化决策。（5）根据决策影响时间的长短将决策划分为长期决策和短期决策。5. 简答控制的内容。答：（1）根据决策问题的性质和重要程度将决策划分为战略决策、战术决策和业务决策。
3、（2）根据决策的主体构成将决策划分为个人决策和集体决策。（3）根据决策环境的控制程度将决策划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。（4）根据决策问题的重复程度将决策划分为程序化决策和非程序化决策。（5）根据决策影响时间的长短将决策划分为长期决策和短期决策。6. 简答会议的作用。答：（1）会议是组织活动的重要表现形式，与会者在组织中的身份、影响、地位、所起作用都会在会议中有所表现，会议中的信息交流能在人们的心理上产生影响。（2）会议可集思广益。与会者在交流意见后，会形成共同的见解和行动方针。（3）会议可使人们了解共同目标，了解自己的工作与他人工作的关系，更好地选择自己的工作目标，明确自己怎样
4、为组织做出贡献。（4）通过会议，可以对每一位与会者产生约束力。（5）通过会议，能发现人们未注意到的问题，从而加以认真地考虑和研究。二、论述题（每小题15分，共30分）1. 请结合实际论述决策在管理中的地位与作用。答：决策是管理活动的核心，是管理人员的主要任务。西蒙曾说过，管理就是决策，决策贯穿管理活动的始终，这说明了决策在管理中的绝对重要性。其重要地位可以体现在以下几个方面：（1）决策贯穿整个管理活动，是管理的基础。广义的决策包含有信息的收集和分析处理，方案的制定，方案的分析评价和选择。在管理过程中，任何管理职能都要求做出选择，而这本身就是决策的过程。组织环境不断变化，也要求管理者不断做出新的
5、决策。（2）决策是管理者的首要工作，是管理者水平高低的重要衡量标准。管理者主要是解决例外问题，例外问题没有规律可言，因此需要管理者发挥创造力、判断能力和分析能力，做出正确的、科学的选择。（3）决策正确与否直接关系到组织的生存与发展。不同层次的管理者都在做决策工作，决策正确与否决定了决策的执行结果。错误的决策导致的结果不仅不能够实现组织的目标，还有可能影响组织的生存与发展，尤其是高层管理者的战略决策。2. 请简要论述一般控制与管理控制的异同点。答：管理控制与一般控制在含义上基本相同，但又有其特殊性。 （一）相同点： 同是一个信息反馈过程。（1）管理控制系统实质上也是一个信息反馈系统，通过信息反馈
6、，发现管理活动中的不足之处，促进系统进行不断的调节和改革，使其逐渐趋于稳定、完善、直至达到优化状态。（2）管理控制也有两个前提条件，即计划指标在控制工作中转化为控制标准：有相应的监督控制机构和人员。（3）管理控制也包含三个基本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。（4）管理中的控制工作与控制论中的控制一样，也是一个有组织的系统，它根据系统内外变化而进行相应调整不断克服系统的不肯定性，使系统保持某种稳定状态。（二） 不同点： （1）一般控制的实质是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是即刻就付诸实施的。而且，若在自动控制系统中，一旦给定程序，衡量成效和纠正偏差往往都是自动进行的。而在管理控制中，
7、主管人员要计量实际的成效情况，并把它与标准相比较以及明确地分析出现的偏差及原因，并随之做出必要的纠正。因此，主管人员必须为此而花费一定的人力、物力和财力去拟出计划，并实施这一计划，才有可能纠正偏差，以达到预期的成效。（2）一般控制的目的是设法使系统运行产生的偏差不超出允许范围而维持系统活动在某一平衡点上。而管理控制的目的不仅要使一个组织按照原定计划，维持其正常活动，以实现既定目标；而且还要力求使组织的活动有所前进，有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。也就是说，管理的五个职能活动，通过信息反馈，形成了一个闭合回路系统。它的活动无始无终，一方面要像控制论中的控制一样，使系统的活动维持在一
8、个平衡点上；另一方面还要使系统的活动在原平衡点的基础上，求得螺旋上升，“即管理突破”。 密封线三、案例分析题（共40分）案例：马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。 马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有l万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模
9、（不超过200 人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。 这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其动机呢？他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，一厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签订供货合同。 但泡影在1990年破灭了。那时，汽车的销售量大幅度下降，受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来1
10、0亿美元的新债务。1990年，马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美元，公司眼看就要倒闭了。1991年1月份，马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元。 然而，马格纳公司并没有破产，其高层管理当局采取了断然措施，挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达到0.81亿美元。公司的股价已经回升到26美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比 8
11、0年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。试回答以下问题 1利用有关结构的概念，描绘马格纳国际公司在1980年和1992年的组织结构。2马格纳公司并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。这是为什么？答：11980年，为事业部制。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。 事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的
12、自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。1992年，是类似超事业部制的组织结构，直接在事业部制的基础上发展起来的。这是七十年代美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式。七十年代以来，由于企业规模已发展到超大型化，总公司领导的事业部过多，管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构超事业部，以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。增设超事业部的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集中；同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层的领导。2设立结构松散的、独立的企业单位，是为了提高市场反应能力，同时使总公司能集中精力于公司长远发展。
