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1、,精益运营转型五步法,2010年10月11-15日,机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止,抚铝项目启动培训营,1,培训议程,什么是运营转型项目？ 运营转型项目开展的五步法 问题与解答,2,什么是运营转型？,运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程,结构和范围 （部分）价值流的持续和逐步变革 与总体业务目标挂钩的具体改进目标 综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面 是解决系统问题的更大范围转型的一部分；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀 偏重行动，75% 的时间花在变革的实施
2、上 一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程 参与人员 一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服 由当地各部门管理人员领导，并解决他们日常遇到的大部分问题，从而赢得他们的参与和承诺 全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过技能传授，逐步培养变革骨干承担起领导职责,资料来源：麦肯锡,3,总部项目办公室,实施需要总部推动的跨部门协作的改善措施，如采购等,实施各工厂的运营转型项目,准备,总体诊断,试点运营转型项目,设计总体未来状态,Program,目前我们所在的阶段,持续改善,未来在各个工厂陆续推广运营转型项目,
3、运营转型项目是集团运营转型项目中的重要组成部分,资料来源：麦肯锡,4,在运营转型项目中，约75% 的时间致力于变革的实施,思考,行动/实施,25%,75%,诊断,设计,计划,能力培养,建立工作流,建立标识管理,指导经理,注重质量,资料来源：麦肯锡,5,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,运营转型项目分5 个步骤进行,完善新流程并使之标准化 确保向持续改善的过渡,组建小组 沟通 收集数据 规划行动,对运营系统的各个要素进行诊断,对管理系统的各个要素进行诊断,对 理念行为的各个要素进行诊断,设计运营系统的未来状态 验证目标,设计支持新的 运营系统的管理架构,确定相应理念行为以强化新的工作方式,按
4、工作流制定策略性实施计划 确定所需资源 认清实施风险 稳定 改进 跟踪进程 协调关联的各项举措,资料来源：麦肯锡,6,运营转型项目的周期取决于多种因素,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,整个价值流未来状态的相似性,超市：相同 装配：不同的地点制造不同的部件,当前的标准化程度,银行：统一严格 钢铁： 无标准,操作工的作息时间表,造纸厂： 三班倒 银行： 9:00-5:00,操作的复杂性,装配：诸多流程变化 零售：流程简单,经理的时间安排,生产线经理侧重于运营 经理任务繁重,当前的组织设计,数据资源的可获得性/质量,无小组领导 小组领导到位,高质量的数据和资源,2 周,4 周,6 周,12 周
5、,12 周,6 周,12 周,6 周,稍短,稍长,稍长,稍短,稍短,稍长,稍长,稍短,稍长,稍短,稍短,稍长,稍长,稍短,没有数据，很少变革历史,资料来源：麦肯锡,7,高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用,积极参与,了解根本原因,每周进度汇报,一线检查,不仅仅是 . . .,概念的讨论,注重实际的培训,. . . 而且还要,资料来源：麦肯锡,8,培训议程,什么是运营转型项目？ 运营转型项目开展的五步法 问题与解答,9,运营转型项目分5 个步骤进行,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,完善新流程并使之标准化 确保向持续改善的过渡,组建小组 沟通 收集数据 规划行动,对运营系统的各
6、个要素进行诊断,对管理系统的各个要素进行诊断,对 理念行为的各个要素进行诊断,设计运营系统的未来状态 验证目标,设计支持新的 运营系统的管理架构,确定相应理念行为以强化新的工作方式,按工作流制定策略性实施计划 确定所需资源 认清实施风险 稳定 改进 跟踪进程 协调关联的各项举措,资料来源：麦肯锡,10,准备阶段,组建小组,沟通,收集数据,制定工作计划,发现当地存在的问题,小组选择 小组建设 小组培训 小组启动 进行实际准备和后勤,明确的问题定义 建立沟通渠道 （向上和向下） 与受诊断影响的人员进行沟通,进行实地考察以了解浪费、波动性和不灵活性的程度 收取前期数据 审核流程指南,对不同但协同一体
7、的三个要素进行规划 列出所需的分析 确定小组成员的职责 准备模拟报告 制定总体项目计划,审核当地业务限制 与各部门经理开会以了解他们的困扰,1,资料来源：麦肯锡,11,组建小组 成员选择,能看到内外部发展,可贡献知识，并分析和测试建议,实干家,能善于听取反馈,能与转型小组和自己的组织进行沟通,选择沟通能力和技能具佳，并能领导进行未来举措的人员,小组成员要求,举例,资料来源：麦肯锡,12,数据收集与分析,全面的数据收集与分析是形成系统抢修方案的基础,客户举例,资料来源：麦肯锡,13,运营系统,Picture,管理系统,理念行为,量化潜力,诊断阶段,2,当前的MIFA 分析 客户需求 设备综合效率
8、（OEE） 分析 能源效率分析 功能性支持 成本基数 精益 EPR,业绩和健康管理 CI 基础架构 支持性部门 组织设计 能力构筑流程,举行访谈以确定管理团队的理念行为差距 进行一线调查，确定基层员工们的理念行为差距,把当前业绩与极限水平进行对比 确定创造效益的重要里程碑,资料来源：麦肯锡,14,对卓越运营的三个方面进行诊断,目标,工具举例,关键成功因素,确定当前运营系统中的损耗构成,MIFA/流程绘制 库存分析 设备综合效率（OEE） 分析 排产和批生产,实地考察而不是仅仅依靠数据 让经理也参与到诊断工作中 了解相关事件,了解员工的困扰和日程安排，以及主要利益关系方之间的信任程度,访谈 研讨
9、会 调查 观察,利用诊断将组织架构的各个部分重新联系起来 目的在于暴露问题而不是解决问题,理念 行为,整合团队最高层次上的各项评估要素，并总结出关键主题,访问一线员工 标杆访问 最高团队研讨会,确保整个团队跟上节奏 为讨论提供支持而不是引导讨论,了解人员和流程管理中的差距和缺陷,业绩管理诊断 控制范围 日志分析 技能评估,利用自我评估提高对问题的认识 作为旁听者参加重要会议,管理 系统,运营 系统,资料来源：麦肯锡,15,劳动力安排,损失发生的原因 浪费、波动性和不灵活性,增值/非增值时间,质量波动,浪费 运用的资源超过了满足客户需求所需的量,波动性 任何对标准/目标规格的偏离,不灵活性 为满
10、足客户不时之需额外产生的成本,波动性,不灵活性,一般诊断结果,7种浪费,1,5,7,3,4,6,2,样品分布,LCL,UCL,标准误差,LSL,USL,”客户的声音“,额外 成本,高规格,客户愿意付的价格,客户的成本,基本 规格,总工时,在公司等待,有效工作时间,交通 浪费,不可避免的交通,增值工作,工作中的浪费,浪费,附带工作,增值工作,移动,返工,过度生产,等待,库存,运输,过度加工,资料来源：麦肯锡,16,运营系统 分析,班组效率分析 100班人工小时数,总工时1,在公司等待,增值工作时间,工作时间,安全指导，会议时间,工作浪费,不可避免的交通,班组成员到达现场等待许可 班组成员在工作过
11、程中等待,班组安全会议 现场安全会议 工作票的签到和工作分配,浪费,附带工作,增值工作,去工作现场和回公司的途中的交通时间支出,客户举例,1计算以人工小时数为单位，即人工数X所用小时，此处以维修、电试和继保共28人综合为研究对象,资料来源：麦肯锡,17,对管理系统的活力进行诊断,绩效管理结构,能力培养流程,组织设计,支持部门流程,持续改善架构,业务目标如何层层分解成人员和机器的业绩和关键业绩指标，以及审核流程的活力,技能培养流程的效率和相关性,职责的有效性，控制的范围和决策政策,支持部门（人力资源，财务，IT和营销）的有效性,持续改善流程和工具的有效性，以及把改善创意转化成行动的有效性,管理基
12、础架构的维度,评估模型,业绩管理EPR 人员管理 EPR,团队领导控制范围评估 “生命中的一天” 分析,支持部门的职能设计分析,员工能力培养规则 组织技能矩阵以及能力要求,持续改善组织架构 持续改善工具的有效应用,资料来源：麦肯锡,18,资料来源：麦肯锡,员工的理念调查分析,调研内容,表示同意的人数(%),我喜欢目前的工作环境,我对于我的直接领导十分信任,我的报酬根据我的工作内容十分公平,在这里的发展远景给了我极大的激励,客户案例,19,材料和信息流 未来所需的资源（如设备、平面、技能） 流程效率：成本、质量、技能等 WIP 水平,从高级经理到一线人员所需的理念行为 确定改进理念所需的行动,业
13、绩和健康管理 持续改善架构 支持性职能 组织设计（排班模式、控制范围） 能力培养流程,设计阶段,满足业务需求的未来 MIFA,支持运营体系的管理架构,强化新的工作方式所需的理念行为,Picture,3,资料来源：麦肯锡,20,未来状态设计 设计顺序,目前的状态,未来的状态,设计顺序,未来运营系统的设计 是根据理想状态的运营系统推出的 满足客户和业务需求 12-18个月可以实现 符合总体价值流运营系统,未来管理系统的设计 支持未来的运营系统 符合总体公司目标和/或管理系统 相关举措,未来理念行为的设计 支持运营和管理各部门的新方式 符合公司总体文化远景目标,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统
14、,管理系统,理念行为,1,2,3,1,3,2,资料来源：麦肯锡,21,确定未来管理系统的模板,业绩和健康管理,未来状态的定义,关键要素,明确的KPI和目标 完善的数据收集流程 持续的评估流程 解决问题的方法和工具,组织架构设计,明确的职责 集中和放权的适当平衡 确定合适的控制范围 明确的决策政策,能力培养流程,确定核心技能 量身定制的培训项目 奖励/结果,支持职能流程,明确支持要求 明确的联系,持续改善架构,持续改善工具 (如系统审计) 持续改善项目负责人的明确职责,典型的超出范围的微观转型,资料来源：麦肯锡,22,未来的关键业绩指标体系,关键指标目标设定,生产运行会,调度部,设备运行部,班组
15、会议,班组会议,选择量化的关键指标并设定有挑战性的目标，如：低压1.5小时，10kV 1.7小时,业绩对话,在生产运行会、部室会议、班组会议三个层面开展业绩对话，分析造成坏点的根本原因，优化现有方案,指标分解,将关键指标逐级分解，直至一线班组,操作班抢修反应时间跟踪指标,通知,准备时间,出车,到现场,回复 调度,恢复 送电,1,2,3,4,1,2,3,4,许可,到现场时间,故障诊断时间,自行抢修时间,举例,指标跟踪,每周一完成关键指标报表，精益办公室完成班组反应时间报表，并进行坏点分析，发给全体项目组员,客户案例,资料来源：麦肯锡,23,设计未来状态理念行为的模板,关键要素,未来状态的定义,领导,可见的与目标相结合的领导 典范,重点,目标远大 方向明确,执行,有效的团队工作 决策科学 职责明确,技能,技术能力 问题解决能力 人际沟通技能,改善,不断推动 产生创意 对外部的意识,资料来源：麦肯锡,24,未来规划举例,从,到,抢修根据故障类型由多职能小组完成所有工作 检修计划工作基于及时更新的数据资料库进行规划 确保检修工作与业扩、基建等工作的充分协调 由多职能工作队完成检修工作 基于系统化、标准化的工作规程进行各种维修工作,根据多职能小组的需要界定任务和责任 合理设计关键业绩指标体系并配合以每日/每周持续的沟通会以讨论解决问题
