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1、机密,建立高效能的组织,项目小组培训研讨会,2002年9月25日上午,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,PAI020925BJ(GB)-Org training,今天的讨论内容,组织的7S框架及业绩理念 世界领先公司的业绩理念管理 亚洲业绩理念调查 对亚洲公司的启示和对策 建立以业绩责任制为核心的组织结构 建立规范高效的管理机制,1,组织的7S是企业管理的最重要基础,组织分工图，包含人员工作上的从属关系及工作分配、整合的方式。（任何公司并没有唯一最好的架构，架构的决定需视外在环境、领导人员的实力和公司内部的能力而定）,经营战略 Strat
2、egy,组织人员 Staff,组织技能 Skills,管理制度 System,领导风格 Style,组织架构 Structure,共同理念 Share value,一套完整的行动，针对目标客户提供优于竞争者的价值（产品与服务）；这套行动的成本结构必须能为公司持续创造价值,公司领导人员对时间的运用、管理的焦点和象征行动的共同行为模式,组织内的人员整体的实力、经验和发展潜力,为组织成员认同的一套简明而重要的价值观与是非观念,赖以推动完成日常工作的程序和管理流程，（例如：MIS、企划、人员招募、薪酬、绩效评估、升迁、培训等）,公司整体所拥有的独特能力，以达成战略、实现公司的价值定位为目的（有些机构虽
3、然只有普通的员工，但业绩却非常出色）,2,PAI020925BJ(GB)-Org training,今天的讨论内容,组织的7S框架及业绩理念 世界领先公司的业绩理念管理 亚洲业绩理念调查 对亚洲公司的启示和对策 建立以业绩责任制为核心的组织结构 建立规范高效的管理机制,3,資料來源：財富杂志,2000,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1999,1 4 5 6 2 9 7 8 3,財富(Fortune)杂志評选年度 最受推崇公司,General Electric Cisco Systems Wal-Mart Stores Southwest Airlines Microsoft Hom
4、e Depot Berkshire Hathaway Charles Schwab Intel Dell Computer 前十名平均 S & P 500,19952000年 平均股东 报酬率,33.9% 56.0 37.5 37.7 31.6 34.4 17.2 57.5 33.7 74.4 41.4 16.5,2000年股价上漲率,-6.0% -28.6 -22.8 108.1 -62.8 -33.3 26.6 11.4 -26.9 -65.8 -10.0 -10.1,95-00年平均股东报酬率,前10大最受推崇公司平均,S&P500企业平均,排名,许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀
5、,4,PAI020925BJ(GB)-Org training,文献研究,麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化方式研究其成功关键因素,归结领先企业成功的关键因素,对300多名曾在领先企业工作的管理 阶级进问卷调查,对领先企业的高层管理者进行面谈,3Com 3M ABB AIG Allied Signal American Airlines American Express American Home Products Andersen Worldwide Baan Bertelsmann Cisco Citicorp Coca-Cola Compaq Computer Associates C
6、orning Disney DuPont EDS Emerson Electric Exxon Frito-Lay GE Gillette,Hewlett-Packard IBM Johnson & Johnson Koch Industries Levi Strauss McDonalds McKinsey Merck Mobil Motorola Northwestern Mutual Oracle PepsiCo Perot Systems Pfizer Phillip Morris Proctor & Gamble Progressive Corporation Sara Lee So
7、ny Southwest Airlines Sun Microsystems Shell UPS,CompanyPosition American Industrial Partners Chairman Austin VenturesGeneral Partner Clayton, Dubilier & RicePartners Lazard FreresGeneral Partner Rosewood CapitalPartner Korn-FerryManaging Director Navy SealsAdmiral, Officers, et al.,Black & VeatchCE
8、O Coca-ColaPresident and COO DellVice Chairman Emerson Electric CEO, VP Planning Frito-LaySVPs General Electric3 BU Presidents Hewlett PackardCEO, EVP, SVP, VP, et al. Johnson & JohnsonVP Planning NucorCEO, COO, VP Philip MorrisCEO, VPs Sara LeeCOO SouthWest AirlinesVP HR, VP Learning,整理过去10年来有关成功企业
9、的研究、报告、讨论、书籍,5,PAI020925BJ(GB)-Org training,研究发现健全的业绩理念与成功的回报率之间有很强的关联关系,业绩理念强弱程度,-4,7,4,弱或比平均弱,普通或比平均强,强或非常强,股东回报率与业界平均回报率的差异,年百分点,资料来源：300份问卷调查结果,6,PAI020925BJ(GB)-Org training,五项基本要素,可供选择的管控与激励“杠杆”,“业绩理念”的体现,+,人力资源计划/流程,财务管控与计划/流程,营运管控与计划/流程,协调与管控杠杆,奖励,机会,价值观与信念,激励杠杆,使命/抱负,目标,组织结构,绩效反馈,绩效奖惩管理,*企业
10、追求绩效的强弱程度及特殊习性,“业绩理念”是各领先企业成功的基础,7,PAI020925BJ(GB)-Org training,业绩理念的五项基本要素,应具备的特点,使命/抱负,目标,组织结构,绩效反馈,绩效奖惩管理,非常明确 高水平且能激励人心 能长期貫徹一致,随着具吸引力的目标而调整 挑战性目标有其理论依据,十分具挑战性 长/短期并重；具可衡量性 不断向上修正,扁平化结构 需自负盈亏的单位多(水平分解) 明确的责任归属/自主权,透明化 实施內/外部评比 有时公布成绩与排名,影响结果,明确而快速 严格程度因公司而异,不会产生误会 永远向更上一层楼挑战,责任制意识深植于组织中 企业最高决策首长
11、/营运首长(CEO/COO)可直接与50-100个单位互动,绩效结果无所遁形 促进同事间的良性竞争,减少骄傲自滿 强化同事间的良性竞争 达到适才适所,8,PAI020925BJ(GB)-Org training,领先企业的各项基本要素均绝对明确,公司,使命/抱负,目标,组织结构,绩效反馈,爱默生电器(Emerson Electric),企业使命：“在相对最低成本基础上，提高至最佳的产品品质”,微软,ABB,可口可乐,例証,“总裁决定公司增长目标50%，为保证目标达成，每一层经理都设定高出10%的增长率。结果传达到员工时，成长目标已是100%了”,在所有事业单位经理参加的会议上，公开业绩排名,基
12、本要素,扁平的组织结构，包含众多的事业单位，高层管理人员易于深入了解并掌握实际业绩狀況,+,9,PAI020925BJ(GB)-Org training,除五项基本要素外，高绩效企业的高层管理运用一套具选择性的“管理杠杆”进行高效控制与激励,协调与管控杠杆：高层管理采用何种管理措施与部门直接互动(包括流程的严谨度、时间的分配、管理重点等),+,主要协调管控杠杆,“我们强调人尽其才，并以适才适所为依归”,激励杠杆：高层管理为激发整体管理团队所采取的明确激励措施,主要激励杠杆,公司整体表現,“只要达到高标准的业绩目标，营运上的细节都可以自行决定”,“强制性的营运计划与追踪是确保高效能管理的有效途径
13、”,人力资源计划/流程,财务管控与计划/流程,营运管控与计划/流程,协调与管控杠杆,说明,“以奖金和非奖金的方式(包括提供一个有趣且能激励人心的环境)来奖励绩效优异者”,“让员工有机会自我提升至更重要的职位、有空间可以规划自己的工作內容、有自主权可以执行自己的构想”,“员工对公司的价值观有坚定不移的信念，并奉之为平日工作的中心思想”,奖励,机会,价值观与信念,激励杠杆,说明,卓越,优良,普通,10,PAI020925BJ(GB)-Org training,协调和管控杠杆,协调和管控,优秀 (效仿对象),一般 (非效仿对象),11,PAI020925BJ(GB)-Org training,激励杠
14、杆,激励,优秀 (效仿对象),一般 (非效仿对象),12,PAI020925BJ(GB)-Org training,以人為核心的管理流程,財务管控/規划流程,營运管控/計划流程,奖励,机会,价值观/信念,激励杠杆,協調/控制杠杆,Barrick Gold,Nucor,Emerson Electric Gillette,Frito-Lay,Microsoft,Hewlett-Packard,Baan,Philip Morris,Merck,General Electric,Nokia,AIG,Southwest Airlines,Compaq,Coca-Cola,SAP,Johnson & Jo
15、hnson,Navy seals,BP,各个企业对管理杠杆的选择各有不同,Cisco,13,PAI020925BJ(GB)-Org training,通用电气的业绩理念特色,主要的控制协调杠杆：财务控制和计划/流程 最高管理层将80%的时间用于制订财务和战略计划 将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段，“如果在你所在的市场中你不是第一或第二，我们就要对你加以调整或把你卖掉。” 每个经营单位都设有严密的预算程序，设定从下而上的目标，由高级管理人员进行审核 所有的高级经理将按月收到每一个利润中心的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益和资产负债表等，并进行同级单位之间的审核和互评
16、,主要的激励杠杆：价值观和信念 高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层曾领导过一次大规模活动，制订了一个关于公司价值观的宣言。在整个过程中，他们共访问了5,000名雇员。“我们对每一个词都绞尽脑汁” 首席执行官 高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具 把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分 积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观 随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在八十年代，价值观是“实事求是、坦诚、简捷/灵活、坚定/仁爱”，在九十年代早期，增加了“自信”、“简明”、“速度”，最近还有“不断学习”。),业绩反馈 高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分(15),组织结构 扁平、分散的组织结构，划分为十二类业务，300多个经营单位,目标 具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，即在我们所参与竞争的每一业
