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1、第4章 供应链运作的协调管理,4.1 供应链协调问题的几种表现形式 4.2 提高供应链协调性的方法 4.3 供应链的激励机制 4.4 供应契约,2,4.1 供应链协调问题的提出,4.1.1 供应链中的“需求变异放大”现象 4.1.2 曲棍球棒现象 4.1.3 双重边际效应 4.1.4 物料齐套比率差的现象,3,供应链协调是指两个或两个以上的企业为了实现某种战略目标， 通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式联合体。 供应链体系协调的首要内容是目标的协调，使各企业的目标与供应链的目标兼容；其次是运作的协调，具体包括业务运作如生产制造、设计开发等的协调，主体企业利益冲突的协调和文化的协调等。
2、 协调是供应链稳定运行的基础。供应链协调的概念随着供应链体系的发展其内涵在不断地丰富。鉴于供应链体系在全球的飞速发展，供应链成员间的协调成为困扰众多企业的一个问题，大量缺乏合作或利益冲突的具体问题造成整个供应链效率低下。,在供应链的日常运作过程中，供应链上的企业之间发生着频繁的物流、资金流、信息流交换，彼此之间的运作协调性对供应链的整体绩效影响很大。 传统上自发运行的供应链往往会由于多方面原因而处于失调状态。 成员之间的目标不一致 信息不对称（供应链与外部环境之间外生风险，供应链成员之间内生风险） 各成员为实现自己的利润最大化目标，采取决策与整个供应链利益最大化不一致。 为了提高企业乃至整个供
3、应链的竞争能力，供应链成员需要通过一定的机制来协调各种运作决策。 对供应链的管理不可能采用行政手段，因此，供应链的管理只能通过共享利益来调控。,供应链运作缺乏协调的损失,2001年4月16日，思科公司引以为豪的供应链发生“大事故” 称将报废价值25亿美元的过剩原材料 是思科当季销售额的一半，美国商业史上金额最大一次库存注销 措施：奖励迅速交货的供应商，使供应商有极大的动机建立缓冲库存，不考虑真实需求； 后果：思科无法迅速截断供应渠道中原材料和半成品供应。,4.1.1供应链中“需求变异放大”现象,“需求变异放大”现象，又称为“长鞭效应”或“牛鞭效应”（Bullwhip）。“需求变异放大”是对需求
4、信息在供应链传递中被扭曲现象的一种形象描述。 基本思想:当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。 由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。 这种现象反映了供应链上需求的不同步，它说明供应链库存管理中的一个普遍现象：看到的是非实际的。,10,图4-1 “需求放大效应”示意图,订货量（库存）在供应链上被逐级放大,12,供应链的需求放大原理,13,实际
5、需求与订货的差异,销售商的销售量与订货量的差异,需求变异放大效应最先由宝洁公司(P 有些考核指标就是按照月设置和计算的，如某快速消费品企业的需求满足率：是根据当月收到订单当月完成的比率，他们的订单信息本身并无时间要求，只要在当月完成即可，所以到月末总是疲于奔命忙订单。 公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣 (Volume discounts) 的价格政策 ，这种政策也是促成曲棍球棒现象的一个根源 。,33,财务的关账。实施ERP之后，财务按月汇报财务成果，需要每月关账一次，导致销售队伍在关账前赶着处理销售业务。而且财务部会出现期头期末非常繁忙，而其中却空闲，在繁忙之际容
6、易出现差错，结果增加了销售人员进行财务的沟通时间，减少了销售人员的销售时间。如果企业对销售人员的费用发票是按照销售额来进行的，销售人员为了本月多报销费用，他就会提前要客户进货，为了下个月多报销费用发票，他就会把客户的订单推迟，从而加剧销售量的曲棍球棒效应。,对于MTS(Make-to-Stock)（按库存生产）生产模式的公司： 为了平衡生产能力，公司必须按每月的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库，曲棍球棒现象使公司的库存费用比需求均衡时高很多。 这种现象使公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末工作又太多，大家拼命加班也处理不完。厂内搬运和运输的车辆不停运转，但
7、有时仍然短缺，从而不得不从外部寻求支援。使公司增加更多的加班和物流费用；期初遍街喝茶，期末点灯织麻 使工作人员的差错率增加；送货延迟情况也时有发生，公司的服务水平显著下降。,2.曲棍球棒现象对公司运营的影响,对于MTO(Make To Order)（按单制造）和JIT生产模式的公司：曲棍球棒现象的危害更大，其生产能力在期初由于没有订单而闲置，而在期末又由于生产能力的闲置而出现供应短缺，甚至会影响到部分经销商对某种产品的正常需求，从而导致部分终端客户的流失。 此外：基于总量折扣的价格政策并不能增加终端用户的实际需要，经销商增加的订货量大部分被积压在渠道中，延长了终端用户购买产品的货龄，使消费者福
8、利受损，并增加供应链总成本及供应链成员风险。且，如果经销商库存太多，产品临近失效：折价销售，对市场造成冲击；迫使公司退货或者换货，形成逆向物流，增加公司与经销商处置产品的费用。,4.1.3 双重边际效应,双重边际效应（Double marginalization）是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。 如果下游企业的定价过高，必然会造成市场需求的萎缩，导致供应链总体效益下降。 由于供应链不同阶段成员的目标可能发生冲突，供应链中的每个成员在决策时只考虑各自的边际效益，而不考虑供应链中其他成员的边际效益。 只要供应链利益在不同成员之间
9、分配时单方决策影响到市场需求，进而导致每一方获利减少，就可以把这种现象称之为“双重边际化”,这是供应链成员不合作的结果。,38,产生原因：企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原因。 实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键。 供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标。 供应契约(Supply Contract)是一种能够实现供应链协调的有效机制。,4.1.4 物料齐套比率差现象,物料齐套比率差现象也是一种不协调现象。 由于供应商之间没有共享某些关键信息，容易出现一个供应商的零件到达了制造商处，而另一个供应商的零件由于某种原因延误了，这会给制造商的装配工
10、作造成不良影响，甚至会延迟订单交付。这就是所说的物料齐套比率差问题。 （1）基于分布式的供应商供应模式 对加工-装配式制造商，其上游供应商很多且分布很广时常见的一种分散运作现象 有两层含义： 零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式 ； 供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系 。,图4-3 基于分布式的供应商供应模式,（2）基于分布式的供应商供应模式存在的问题 为了能够保证对制造商的准时化供应，有的原材料或零部件供应商采用就近设厂的模式，而有的采取其他多种不同的库存运作方式，如租用第三方的仓储设施自己管理的方式，或者完全外包给第三方
11、物流的方式等。 从供应链整体角度来看，这种分散运作的模式： 供应商投资巨大； 后期运营管理成本非常高，不利于供应链整体绩效的提高和竞争力的提升。 特别是，这种运作模式的形成往往是基于下游制造商或装配厂商的要求，各供应商处于被动的位置，容易导致供需之间的紧张矛盾关系。 尤其是对于生产和提供核心零部件但规模又不大的供应商，在下游装配制造厂商要求就近设厂的情况下，更是会处于两难的困境。,42,此外，在实际工作中经常出现由于供应商各自为政而导致的严重缺料的现象。 由于供应商之间并没有共享某些关键信息，容易出现一个供应商的零件到达了制造商处，而另一个供应商的零件由于某种原因延误了，这时会给制造商的装配工
12、作造成不良影响，甚至会延迟订单交付。这就是人们说的物料齐套比率差的问题。,43,案例-本田公司与其供应商的合作伙伴关系,位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车
13、的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。, 分销中心 （欧洲代理商）, 总机装配 （通用打印机） （FAT）, 印刷电路板组装与测试 （PCAT）, 集成电路 制造, 消费者, 供应商, 消费者, 消费者, 分销中心 （亚洲代理商）, 美洲经销商, 欧洲经销商, 亚洲经销商, 打印机箱 制造, 供应商, 供应商, 供应商,在温哥华完成,图6-3 惠普公司Deskjet打印机SC系统,4.2 提高供应链协调性的方法,缓解“需求变异放大”效应的方法 缓解曲棍球棒现象的方法 缓解物料齐套比率差的方法,46,（1）提高供应链
14、企业对需求信息的共享性 需求扭曲的原因来源于多级供应链需求信息的传递，每一个节点企业的预测需求均成为上游节点企业订货决策的放大因子，并具有累计的效应。 消除需求信息扭曲的方法是供应链上的每一个节点企业都必须在自身需求中排除下游节点企业订货决策对上游企业的影响，这就要求供应链上的每一个节点企业只能根据最终产品市场的实际需求进行自身的需求预测。 此时消费者市场的实际需求信息必须被供应链的每一个环节所共享。,4.2.1缓解“需求变异放大”效应的方法,通过集中需求信息（供应链各阶段提供实际的顾客需求的全部信息）来减少整个供应链的不确定性，常用手段建立战略联盟 减少不确定性： 有效地预测（长期预测+短期
15、预测、合作预测），常用手段建立基于Internet的供应链信息共享系统 靠近顾客需求，减少供应链环节（F2C新模式Factory to customer ） 周成健“美邦”的虚拟经营,（2）科学确定定价策略 解决由价格下降导致的长鞭效应，要求供应商采取每天低价策略和分期供货契约策略，减小顾客需求过程内在的变化性，本质是减少订货批量。前者通过价格的持续性，后者通过供货的阶段性来抑制市场价格波动，减少长鞭效应对上游企业的影响。 制造商鼓励其分销商同时订购多种不同的产品，如宝洁；使用第三方物流使小批订购实现规模经济；消除短缺下的博弈行为，可根据之前的销售记录限量采购，如通用汽车、hp，制造商对分销商
16、的退货政策会鼓励博弈行为，可加入惩罚政策。,49,（3）提高营运管理水平，缩短提前期 要缓解因批量订购而出现的长鞭效应的影响，降低订货成本与运输成本是关键。 这对供应链管理提出了新的要求：一是要求需求方增加订货次数，以最低的订货成本快速的将需求传递给供应商，通常可以利用EDI技术（电子数据交换）、计算机辅助订单管理技术等来实现，但应用这些技术的前提条件是组成供应链系统的企业具有基于网络信息伙伴关系，供应链是稳定的战略联盟。,50,这对供应链管理提出了新的要求：二是要求小批量的物流传递可以通过低成本来完成，实现的方法只能是通过第三方物流的配送优化系统，而在引入第三方物流企业后，存储成本是可以减少乃至消除的。第三方物流企业通过供应链及时、准确、高效的配送体制，使供应链节点企业得以实现最低库存，甚至零库存，从而大大降低成本。,51,(4) 提高供应能力的透明度 现代供应链企业通过共享生产能力与库存信息，通过风险共担，利益共享的策略来应对供应短缺所导致的长鞭效应。实际上采取这种策略最终导致联合库存管理的出现。联合库存管理强调多方同时参与，共同制定库存可能哦告知计划，使供需
