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1、1,第7章 战略性收购与重组,2,学习目标,1.解释合并和收购战略在参与全球竞争的公司中流行的原因,2.讨论公司实施收购战略来获取战略竞争力的原因,3.描述影响收购战略获得成功的七个主要因素,4.界定并描述有效收购的特征,5.定义重组战略并区分它的几种不同形式,6.解释不同重组方式的短期和长期效果,3,像脸谱这种在线社交网站，已经让宝洁这样的公司将广告资源从电视媒介转移到各种数字平台,科技巨头的收购战略以及取得的成果,当微软公司宣布以85亿美元收购全球领先的电信公司Skype时，媒体方面对此既有积极评价又有消极评价,引导案例,由于Skype的创始地和总部均不在美国，因此，微软公司的现金无需经过
2、美国就可以直接用于收购交易，这样做可以使微软公司免于向美国政府缴纳所得税,微软对Skype的投资是实惠的，因为 85亿美元意味着每一个客户的成本是14.7美元。与此相比，2005年eBay收购Skype时相当于为每一个用户支付了45.6美元,4,微软是否能够充分利用Skype的服务，以及是否能够将两者的用户整合在一起,防御理由如果微软不收购Skype，微软将有可能毁在其他竞争者的手中，这些竞争者会消灭微软来改善它们的生态环境,进攻理由与微软不同的是，谷歌经常收购一些处于发展初期的公司。2006年，谷歌就以16亿美元将YouTube收购,微软能否将Skype的服务融合到各种设备和软件平台中去,5
3、,脸谱的收购方法有些不同。最近它收购了Snaptu，这是一家专门为各种服务网站，如脸谱、推特和Linkedln等提供软件应用程序的公司,2007年至今，脸谱已经进行了11项收购，但是，几乎没有一个被收购公司的服务网站能作为一个独立的业务单元生存下来,在线商务已经进入以顾客为导向的零售时代，而脸谱和亚马逊都在寻求这一领域的优势地位,收购是公司进入其他领域的一条捷径，这些科技巨头通过收购不断发展壮大，如微软试图扩大它的通信基础，谷歌寻求发展新的广告模式，脸谱则向被收购公司的人力资本学习,6,已经在美国公司之间流行了许多年,是公司成长和获得超额利润的源泉,合并和收购战略的流行,有些人认为，这一战略在
4、美国上世纪八九十年代的业务重组中起到了关键作用，直到本世纪初，一些公司还在收获着这些战略带来的好处,7,合并、收购和接管：区别何在,合并,是指两家公司同意在相对平等的基础上对两者的经营进行整合,很少有真正意义上的合并，因为交易的一方经常在各种特征上占据主导地位，如市场份额、规模、资产价值等,收购,是指一家公司购买另一家公司的全部或部分股权，并将被收购公司的业务纳入其战略组合,8,接管,属于收购的一种特殊类型，但是被收购公司并非出于自愿,恶意接管,是目标公司所不希望的非友好接管,战略依据,恶意接管者的“回报预告”能够预测出投标者和目标公司的股价是否会有显著的增长,9,增强市场影响力,实施收购的原
5、因,能够增强市场影响力的因素,公司能以超出平均水平的价格销售产品或服务,主要活动和辅助活动的成本比竞争对手低,公司的规模，以及所拥有的能够在市场上进行竞争的资源和能力,购买竞争者、供应商、分销商或高度相关行业的业务,10,下列方式可增强市场影响力,横向收购:收购同行业竞争者的行为（麦当劳收购波士顿市场）,纵向收购:收购供应商或分销商的一种或多种产品或服务的行为（）,相关收购:收购高度相关行业的公司的行为,11,横向收购,实施收购的公司和被收购公司在同一个行业,如何增强市场影响力:,收购具有相同特征的公司的效果会更好,以成本为基础的协同效应,以收入为基础的协同效应,12,纵向收购,收购供应商或分
6、销商的一种或多种产品或服务,通过控制价值链的其他环节来增强公司的市场影响力,13,相关收购,收购高度相关行业的公司,公司可以利用资源和和能力整合产生的协同效应来创造价值,由于协同效应难以实现，所以相关收购很难实施,14,克服进入壁垒,进入壁垒,是指市场或该市场上已经存在的公司，为了增加其他公司进入该市场的成本和难度而采取的措施,规模经济 差异化产品,跨国收购,总部位于不同国家的公司间进行的收购,经常用来克服进入壁垒 由于存在文化差异，因此跨国收购很难协商和运营,15,克服进入壁垒,进入壁垒,是指市场或该市场上已经存在的公司，为了增加其他公司进入该市场的成本和难度而采取的措施,规模经济 差异化产
7、品,跨国收购,总部位于不同国家的公司间进行的收购,经常用来克服进入壁垒 由于存在文化差异，因此跨国收购很难协商和运营,16,降低新产品开发成本和加快进入市场的速度,在公司内部开发新产品被认为是一项高风险的活动,相比公司内部的产品开发过程，收购：,成本更低,收购可以用来获取新产品，或者一些对公司而言是新产品的现有产品,更快的市场渗透,更具可预见性的回报,17,比开发新产品的风险更小,与内部产品开发过程的效果相比，收购的效果更易于进行准确地评估,收购也可能成为公司创新的替代品，因此，在本质上，收购应该是战略性的而非防御性的,收购战略是避免内部投资风险（尤其是研发投入的风险）的常见手段,18,增加多
8、元化,利用收购来实现公司多元化是一种最快、最容易的改变公司业务组合的方式,被收购公司与收购公司越相似，收购获得成功的可能性越大,相关和非相关多元化战略都可以通过收购来实施,19,学习和发展新能力,为了建立自己的知识基础，公司应寻求收购与本公司既有区别又有一定相关性和互补性的公司,公司可以通过收购来获取自己原本缺乏的能力 ：,特殊的技术能力,更宽的知识基础,减少惯性,20,阻碍收购获得成功的因素,图7-1 支持收购的原因和阻碍收购成功的因素,21,整合的困难,融合两个公司的文化,建立有效的工作关系（尤其是两个公司的管理风格相左的时候）,解决被收购公司原有管理人员的地位问题等,连接不同的财务和控制
9、系统,关键人员的流失将削弱被收购公司的能力及价值,22,对收购对象评估不充分,尽职调查,潜在收购者对收购对象进行评估的过程,无法完成有效的尽职调查过程，将很容易导致实施收购的公司为收购对象支付高昂的费用,尽职调查的检查项目,拟进行的交易的财务问题,收购双方企业文化的差异,交易带来的税收问题,为成功融合双方的员工而采取的措施,财务定位以及会计标准（财务审计）的准确性，战略适应性，以及收购公司有效地整合被收购公司来实现交易的潜在目标的能力,23,巨额或非正常水平的债务,垃圾债券,是一种融资选择，也就是通过向投资者（债券持有人）许诺支付高额的回报（债务）来为风险性收购进行融资,高负债（如垃圾债券）会
10、导致：,破产的可能性增加,降低公司的信用等级,抑制对有利于公司长远发展的活动的投资，如：（研发、 人力资源培训、营销）,24,难以形成协同效应,协同效应,如果各单元共同工作创造的总价值超出各单元独立工作创造的价值的总和，就意味着产生了协同效应,合并公司中不同业务间高效的规模经济、范围经济和资源共享（如人力资本和知识），可以产生协同效应,公司利用收购来创造协同效应时会产生交易成本,对潜在收购进行评估时，公司经常会低估间接成本,25,独有的协同效应,联合和整合收购双方公司的资产而产生的能力和核心竞争力，是收购双方中任何一方的资产与其他公司资产进行联合和整合所达不到的,优势：竞争对手很难理解和模仿,
11、劣势：很难形成,26,过度多元化,多元化公司必须要拥有与多元化相关的更多信息,额外的多元化带来的业务范围的拓展，使管理者更多地依赖于财务控制而不是战略控制来评估业务部门的业绩,战略重点转向短期绩效,将收购变为创新的替代品,27,与非相关多元化相比，相关多元化需要处理更多的信息,相关多元化公司中出现多元化过度的业务部门要比非相关多元化公司少,过度多元化会导致业绩下滑，进而一些业务部门会被剥离,即使公司并未过度多元化，但高度多元化也会对公司的长期业绩产生负面影响,28,管理者过度关注收购,在收购过程中，目标公司的管理者处于“假死”的状态,在收购协议完成前，管理者对于长期投资决策会犹豫不决,收购着眼
12、于短期利益，目标公司的管理者能更好地规避风险,29,规模过于庞大,额外的成本和管理的复杂性会超出规模经济和更大的市场影响力所带来的收益进而造成规模不经济,规模的扩大导致了更多的官僚控制:,正式的规章和政策来保证决策和行动的一致性 导致管理模式更加僵化和标准化 减少公司的创新,30,有效的收购,表7-1 成功收购的特性,31,互补的资产/资源,购买拥有满足当前发展竞争力所需资产的公司,善意收购,善意收购有助于协商的顺利进行,尽职调查/仔细筛选的过程,谨慎的评估与协商有助于整合及协同效应的形成,宽松的财务状况,能够提供充足的财务资源，因此，有利可图的项目能得到利用，而不是被放弃,收购战略的有效性,
13、32,特征,效果,低水平-中等水平的负债,保持财务上的灵活性,灵活性,管理者拥有管理变革的经验，具有灵活性和适应性,对创新的持续重视,作为整体战略的一部分，持续进行研发投资,33,重组,重组,公司用来改变业务框架或者财务结构的战略,公司经常在收购战略失败后采用重组战略,当内外环境发生变化时，公司也会进行重组,重组战略的类型,精简,收缩,杠杆收购,34,35,36,精简,减少公司的员工或经营部门的数量,可以改变也可以不改变公司业务组合的要素,精简的主要原因,期望通过降低劳动力成本来提高盈利性,渴望或需要更高效的运营,37,收缩,剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法,能够使公司重新聚焦于
14、核心业务并减少业务组合的多元化的一系列行动,可以与精简同时进行，但要避免削减关键员工,公司越小，高层管理团队的管理越有效,38,杠杆收购,一方为了将公司私有化（使股票不再上市交易）而买下公司的全部资产,私募股权公司：促使或参与上市公司的私有化,管理失误能更正吗？,管理者在作出决策时更多的是考虑个人利益而不是股东利益,为收购进行融资经常会造成大量的债务 新东家可能会立即出售一部分非核心资产来减少债务,39,重组的效果,短期,降低成本：劳动力、债务,强调战略控制,长期,人力资本流失,绩效：更高/更低,高风险,40,图7-2 重组及效果,41,42,43,44,45,46,47,图6-1 多元化的层
15、次及类型,多元化的层次,48,低层次多元化,单一业务多元化战略,指使公司销售收入的95%来自于核心业务领域的 公司层战略,举例：绿箭,主导业务多元化战略,是指使公司总收入的70%90%来自于单一业务领域的公司层战略,举例：UPS,49,中高层次多元化,相关约束型多元化战略,公司超过30%的收入来自主导业务之外的业务,举例：金宝汤、宝洁、默克公司和一些大型有线公司,相关联系型多元化战略（混合相关和非相关）,公司超过30%的收入来自主导业务之外的业务,举例：GE公司,公司各业务之间有着直接的联系（例如：共享产品、 技术和分销渠道 ),混合：与相关约束型战略相比，相关联系型公司的各业务间共享的资源和资本
