{项目管理项目报告}D项目概论和进度

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1、主 讲 冯 绍 鋐,概论、进度管理和费用/进度综合控制,( 工程项目概要和控制技术 ),工程建设项目经理培训教材,工程建设项目经理培训教材编委会,版次 5,理解,理解 记牢,1、美国项目管理学会(PMI)项目教材纲要 2、工程项目各阶段关系简介,讲 课 内 容 和 学 习 要 求,3、嬴得值（挣值）管理技术 4、工程网络计划技术,项目定义,美国项目管理学会 （Project Management Institute-PMI）,项目是一种临时性的，创造 一项唯一的产品和服务的任务。,概P1,项目管理（Project Management ） 是由不同的管理过程所组成。,一、按项目活动规律划分成五

2、个过程组 启动过程组策划过程组实施过程组 控制过程组结束过程组 二、按创造项目产品的过程划 工程项目产品的典型过程 立项设计采购施工试运行验收（开车）,概P24,起动过程组,策划过程组,控制过程组,实施过程组,结束过程组,项目管理过程按项目活动规律划分成五个过程组,通常 控制方式,重要变更控制方式,项目综合管理； 项目范围管理； 项目进度管理； 项目费用管理； 项目质量管理； 项目人力资源管理； 项目信息管理； 项目风险管理； 项目采购管理。,按项目管理知识领域（功能）划分,美国项目管理学会(PMI),概P22,项目管理按管理功能（知识领域）划分,项目综合管理 项目计划编制 项目计划实施 项目

3、综合变更控制,项目范围管理 项目启动 项目范围策划 项目范围定义 项目范围验证 项目范围变更控制,项目进度管理 项目活动定义 项目活动的排序 项目活动周期估算 项目进度计划编制 项目进度控制,项目活动定义过程,概P22,启动过程组,策划过程组,实施过程组,控制过程组,结束过程组,开始阶段,结束阶段,项目活动强度,项目质量策划过程,项目质量控制过程,项目质量策划过程 项目质量保证过程 项目质量控制过程,项目质量管理,时间,概P23,项目质量保证过程.,美国项目管理学会 (PMA) 进 度 管 理,1, 项目活动定义过程 2, 项目活动的排序过程 3, 项目活动周期估算过程 4, 项目进度计划编制

4、过程 5, 项目进度控制过程,概P22,项目活动定义过程,输入,方法,输出,1.工作分解结构 2.项目范围说明 书 3.历史资料 4.项目约束条件 5.项目假设条件 6.专家评定,1,工作分解方法 2,活动一览表模 板,1,项目活动一览 表 2,支持性文件 3,项目工作分解 结构的修改,补概P22,项目活动的排序过程,输入,方法,输出,1,项目活动一览表 2,项目产品说明书 3,强制性的依从关系 4,选择性的依从关系 5,项目外部依从关系 6,项目约束条件,1.单代号图法 2.双代号图法 3.条件图法 4.网络图模板,1.项目网络图 2.活动一览表的 修改,补概P22,项目活动周期估算过程,输

5、入,方法,输出,1.项目活动一览 表 2.项目约束条件 3.项目假设条件 4.项目资源要求 5.项目资源能力 6.历史资料 7.已确定风险,1.类比估算法 2.定额估算法 3.专家评定法 4.预留时间,1.项目动活周期 估算 2.估算的基础 3.修改后的项目 活动 一览表,补概P22,项目进度计划 编制过程,输入,方法,输出,1.项目网络图 2.活动周期估算 3.资源要求 4.资源组合说明 5.项目日历 6.项目约束条条 7.项目假设条件 8.提前和滞后 9.风险管理计划 10.活动特性,1.数学分析法 2.工期压缩法 3.模拟技术 4.资源平衡法 5.项目管理软件 6编码结构,1.项目进度计

6、划 2.支持性文件 3.进度管理计划 4.资源需求的修 正,时间参数计算 网络计划优化,补概P22,项目进度控制过程,输入,方法,输出,1.项目进度计划 2.效绩报告 3.变更请求 4.进度管理计划,1.进度变更控制 系统 2.效绩测量技术 3.补充策划 4.项目管理软件 5.偏差分析,1项目进度计划 的修正 2.纠正措施 3.经验总结,补概P22,工艺设计,基础工程设计,详细工程设计,设计阶段,采购阶段,施工阶段,开车阶段,项目初始阶段,合同签定,工艺设计完成,项目各阶段关系,补概,阶段与阶段之间是有序的交叉作业,设计 进度 计划,请购 文件,报价 技术 评审,设计 变更,采购 进度 计划,

7、制造厂ACF,制造厂 CF,采购 变更,设计,采购,设计与采购之间的交叉作业举例,采购 进度 计划,设计 进度 计划,请购 文件,报价 技术 评审,制造厂ACF,设计 变更,制造厂 CF,采购 变更,研究合同文件,建立与用户的联络途径,组织与用户的开工会议,编制项目计划,确定项目工作分解结构 建立项目记帐编码,确定项目组织机构 和项目组成员,组织项目开工会议,发表项目协调程序,发表项目设计数据,开展工艺设计,发表初步项目总进度表,编制初期控制估算,设计计划,采购计划,施工计划,开车计划,质量计划,财务计划,项目初始阶段的工作,发表项目协调程序,编制项目计划,发表项目设计数据 开展工艺设计,概P

8、54,项目协调程序的编制 时间，负责人，目的？,概P57,1，项目协调程序在项目初始阶段由项目经 理组织编制。 2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体化的内容作出 具体规定，建立工程公司与业主之间的联络协调的工作程序。 3，项目协调程序经业主审查确认之后，成为项目实施过程中工程公司与业主之间工作联络的依据。,项目协调程序内容举例,1. 明确项目管理联络方式和双方对口负责人，以及联络地址、电话、电传、E-mail等。 2. 确定业主提供所需的项目基础资料的内容，并明确提供的时间和方式。 3. 列出采用非常规标准的内容，列出设计中业主需要审查和批准的设计文件。 5. 说明承包方向业主发送设计图纸和

9、的内容、时间、份数和发送方式（如空运、船运等）以及图纸和文件的包装形式、标志、收件人姓名和地址等。 6.确定变更程序。 7. 确定采买、催交、检验、运输工作范围。,概P57,概P65,设计阶段的划分,工艺设计,基础工程设计,详细工程设计,初步设计,施工图设计,完成系统设计,提供施工文件,把工艺专利技术转换为 工程公司该项目设计文件,采购：分工讨论,采购分工： 采买， 催交 ，检验 ，运输,推荐厂商 编制材料请购单 对厂商报价文件技术评审 参加厂商协调会 确认厂商图纸资料 参加设备材料检验 参加试车,编制采购计划 审查供货厂商资格 编制询价文件 组织厂商协调会 审批合同 催交，检验，运输 现场交

10、接,设计,采购,概P71,施工管理在项目初始阶段的工作,1、编制项目初步施工计划：流程、设备、建 筑物等特性 2、分包范围和内容 3、招标、投标原则等 4、初步施工进度计划 5、可施工分析 6、拟参加投标公司能力调查,概P83,项目安全管理,1、项目安全管理方针：安全第一，预防为主。,2、项目安全管理采用跟踪监督与执行相结合的 管理模式。,3、项目经理是安全管理的责任人，他可以委托 安全经理，安全工程师协助他工作，但不能 把责任委托给他人。,安全经理 安全工程师,项目管理系统各岗位负责人,概P131,132,(HSE),赢得值管理 （EVMearned value management）,关键

11、线路法网络计划 ( CPM Critical Path Method ),费用和进度控制技术,赢得值管理（EVMearned value management）是指用赢得值原理（earned value concept）对项目执行效果进行评价，分析当前的费用和进度,并预测竣工时的费用和进度，从而及时采取必要的措施使工程建设项目达到最好的效绩。,运用赢得值管理,综合控制项目的费用进度,赢得值原理（EVC-Earned Value Concept）是一项有效的项目管理技术，最初是美国国防部于二十世纪中期首次确立的。美国能源部于二十世纪末期颁布指令“凡是投资超过五千万美元的能源部所建的工程项目，都必

12、须全面采用EVC控制系统来实行项目管理”。随后，EVC控制系统被广泛应用于工程项目的管理。目前，国际上已普遍采用赢得值原理进行工程项目的费用进度综合控制。能否采用赢得值原理进行项目管理和控制 ，已经成为衡量工程项目管理水平和项目控制能力的标志之一。,概P104,赢得值原理是指引入已完工作的预算值（BCWP），用来对项目费用进度进行综合评估。即在项目实施过程中任一时刻已完工作的预算值与该时刻此项工作任务的计划工作的预算值(BCWS)进行对比，以评估和预测其工作进度，并将已完工作的预算值与实际资源消耗值(ACWP)作对比，以评估和预测其费用的执行效果。,什 么 是 赢 得 值 原 理 ?,补概P1

13、04,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月,100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0,BCWS (plan),费用或人工时,BCWP (earn),ACWP (actual),计 划 工 作 的 预 算 费 用 Budgeted Cost for Work Scheduled,已 完 工 作 的 预 算 费 用 Budgeted Cost for Work Performed,已 完 工 作 的 实 耗 费 用 Actual Cost for Work Performed,检测时间,CV 费用偏差,进度偏差 SV,63%,78%

14、,举 例 (在某一时间内）,BCWS 计划工作的预算费用 （ 计划值）,某工作包计划工作图纸100张，预算人工时8x100=800人工时,BCWP 已完工作的预算费用 （ 赢得值）,某工作包 已完工作图纸110张，预算人工时8x110=880人工时,ACWP 已完工作的实耗费用 （实耗值）,某工作包 已完工作图纸110张，实际消耗人工时980人工时,BCWPBCWS,BCWPACWP,补概P104,SV= BCWP BCWS SV 0 进度提前 SV O 进度推迟 SV = 0 符合计划,CV = BCWP ACWP CV 0 效益好 CV 0 效益差 CV = 0 符合计划,嬴得值原理简图,

15、SV 进度偏差 SV - Schedule Variance,CV 费用偏差 CV - Cost Variance,概P104,赢得值管理工作程序,确定项目工作分解结构WBS,确定项目代码和编码系统,落实项目组织分解结构 OBS,落实责任分工,编制进度计划,进行费用估算,审查BCWS及生成条件,建立执行效果测量基准 BCWS,测量BCWP,记录 ACWP,BCWS/BCWP/ ACWP综合分析,竣工预测 H ACV,编制报告,监控,BCWS调整,控制 措施,概P106,确定项目工作分解结构 WBS,公司标准工作分解结构 Contraction standard Work Breakdown S

16、tructure,总体工作分解结构 Project Summary Work Breakdown Structure,概P106,项目工作分解结构,项目,装置,组码,记帐码,工作包,按区域划分,H1 公司本部设计人员工资 H2 公司本部设计人员非工资 H3 公司本部管理人员工资 H4 公司本部管理人员非工资 D1 设备费 D2 散装材料费 D3 设备，散装材料相关费 D4 分包合同费 S1 施工劳力工资 S2 施工其他费用 S3 施工管理人员工资 S4 施工管理人员非工资 T1 开车人员工资 T2 开车人员非工资 O1 其他,例： H1 设计专业分类 D1 设备分类 D2 散装材料分类 D3 费用分类 S1 劳动工种分