{企业管理咨询}某企业管理咨询公司项目管理讲义

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1、1,项 目 管 理,上海昆廷企业管理咨询有限公司,1998年第一版,VDA4.3,2,1.1 目的,为汽车制造商及其内、外部供方提供统一的建议和帮助，以便确定产品开发和过程开发的步骤来满足顾客期望和进一步的要求。,3,1.2 结构,任务领域描述项目进行期间实施的各项基本活动。各单个任务领域之间的重叠，反映了产品和过程开发时基本的、必要的同步工程过程。 里程碑描述任务领域进行期间的检查点。到里程碑为止，检查提问表中所述的活动必须完成。在这些检查点处检查所规定的工作结果的执行情况。其结果是认可后续工作的前提条件。 检查提问表对于每一里程碑均有检查提问表。它给出了在检查点应存在的结果的概况。,4,1

2、.3 重要的前提条件,项目的目标和要求 项目开始时就必须确定目标，由此引出项目计划。 跨部门策划 确定一个具体项目的流程计划时，整个过程的所有参加者（顾客、供应商、分供方）在早期就要集合在一起。这样就能保证要求的所有步骤都能按计划（评审）完成。所有参加各方应按里程碑进行不断的协调。 当项目发生必要的更改时，所有参加各方进行协商是必不可少的。 最高管理层的支持和资源的准备 为从事流程计划中描述的任务领域以及为达到里程碑,5,所要求的结果，在实施内容转化时，最高管理层的认同与积极的支持是绝对的前提条件。 知识和能力 员工必须全面地、持续地提高个人素质（资格），员工的知识可以用来实现由顾客期望所推衍

3、出的要求。 交流途径 为保证项目的成功，所有的小组都必须有交流途径（会议、电视会议或其它的商量可能性）。,6,1.4 持续改进,行动,计划,实施,检查,工艺和方 案开发,产品和过程开发,产品和过程验证,持续改进,PDCA循环,7,2 流程计划,流程计划见图示1 流程计划描述了汽车工业所追求的理想项目流程。它从结构上总结了项目从方案阶段进行至批量起始阶段的任务领域和里程碑。 流程计划是项目计划的基本框架。项目计划必须由顾客(订购方)和供应商就里程碑协调商定。 流程计划不仅是为提供给汽车制造商使用，而且也是为提供给供应商使用而设计的。,8,3 任务领域,任务须域包括了从产品构思到批量生产的所有项目

4、活动。任务领域的重叠表明同步工程的过程。对项目活动必须记录结果。这些结果奠定了里程碑所描述的在各个里程碑进行评价的基础。 31 方案 “方案”的目的是制定出可供决策用的产品和过程的候选方案，以及确定项目组织。这些候选方案以各种不同的形式涉及经济、技术乃至组织方面的日标和框架规定。它是里程碑B粗开发决策的基础。 32 产品的开发和验证 产品从方案的最终形式直到批量成熟的结构得到逐步的具体化。 产品验证指的是，检查产品在多大程度上实现了规范要求。它可以通过，例如，技术性计算和样件的制造与测试来完成。,9,33 生产过程的策划和验证 策划并完整地开发生产过程，该生产过程应能确保并持续达到规定的要求。

5、 生产过程的验证指的是，检查生产过程在多大程度上实现了规范对产品和过程的要求。它可以通过，例如，能力调查来完成。 34 从顾客的角度验收产品 检查产品是否符合顾客的愿望，也就是说是否符预定的使用目的。 顾客愿望的偏离可能是由产品本身和或生产过程引起。 35 生产资源的采购 对生产所需的资源进行采购。它既涉及项目中的原材料、零件和组件，也涉及生产所路的生产工具。 目标是及时准备好生产工具和材料。,10,36 生产 批量认可后在这一任务领域需保证顾客对产品的要求进一步在批量生期间得到实现。 目标是保持过程有能力并受控，而且保证通过合适的措施(例如SPC，维护措施，审核，培训和指导)尽快识别偏差并加

6、以纠正。 37 持续改进过程 持续改进过程与企业的所有职能部门均相关，它是一项持久性的任务。 要分析企业中与项目相关的过程并发现须实施的改进措施的切入点。 在项目开发中指出的与产品和或项目管理相关的改进潜力，必须在项目全过程中加以实现。必须建立相应的系统。,11,4. 里程碑和检查提问表,里程碑是进行项目策划和项目控制的检查点。 在此时间点上，对项目进度进行评价(项目评审-Projektreview)，以便及早地识别风险和缺口。必须建立并执行消除风险和缺口的措施。 在大多数里程碑处，对项目进度的评价涉及到多个或所有的任务领域。为简便起见，里程碑仅以最主要的内容来命名。 检查提问表对应于各个里程

7、碑，它涉及到各个任务领域相应于里程碑的所有重要结果。 检查提问表可应用于整个项目的策划。还可作为辅助工具用于检验以往所有活动的结果。,12,处理每一里程碑时，必须确定相关的参与人员和决策人员。 下面将描述在各里程碑处进行评价和决策的判据。 应编制本企业特定的检查提问表。 里程碑的数目、名称和内容可视项目的具体情况而定。,13,4.1 里程碑A：项目委托/询价,见图示2 项目委托的动因可以是一个具体的顾客委托、市场的需求或者企业战略上的必要性。 项目委托由企业中拥有企业战略必要信息和对企业战略负责的部门来进行。 到达里程碑A应确定以下几点： 企业战略经济性框架规定 技术性框架规定 组织性框架规定

8、 方案小组 顾客愿望、市场要求、“顾客的呼声” 优势劣势分析。 项目委托必须记录下来，并用以启动任务领域“方案”。,14,里程碑A检查提问表,企业战略 企业必须制定确保长期经济性的战略。从中得出各方案的经济性和技术性框架规定。 经济性框架规定 对经济性框架规定给出定义以便制定方案。它们是，例如： 产品价格、开发成本、与项目有关的投资(例如生产设备、厂房)。 规定要针对顾客特定的要求，诸如偿还期限、通用的合同形式(例如产品终身合同)、出于企业战略考虑的生产地选择、“自行生产，还是采购”的决策、专利要求等。 技术性框架规定 例如考虑材料、生产工艺、重量、功能、耐久性和顾客服务、安装条件、专利和立法

9、等的信息。,15,组织性框架规定 必须对项目的组织性框架规定给出定义。例如，符合顾客进度计划的时间进度、参与的企业部门、协作情况等。 方案小组 任务领域“方案”的小组跨部门组成。其成员来自如：订单委托方、开发、生产、采购、营销、质量、合作方和分供方。 规定项目小组成员以及相关组织的任务、权限和职责。 “顾客的呼声” 要求企业内部理解顾客的需求和期望。 下列方法有助于分析，例如：市场研究、保修服务、质量信息、 优势劣势分析。 优势劣势分析 为保证企业长期的竞争能力，必须进行优势劣势分析，并制定措施。 可以在下述方面进行比较：周转时间、开发时间、服务、保修期、 行业水推比较。,16,4.2 里程碑

10、B：产品和过程粗开发的认可,见图示3 产品和过程粗开发的认可是通过一个基本决策来实现的。在此决策中确定了在前一任务领域“方案”中巳制订的项目框架参效和目标，并得到了核准。 前期项目阶段的确认和结果作为里程碑B处决策的前提条件，是开始进行产品和过程粗开发的决策基础。它们是如： 顾客的愿望、期望和要求 项目的目标及产品和过程的要求 可行性调查 产品和过程方案 项目负责人、项目组织 项目计划 评审的策划 信息流和项目的文件化。,17,里程碑B检查提问表,顾客的愿望、期望和要求 为了下一步的项目流程，必须弄清、分析和确定顾客的愿望、期望和要求。 它们的基础是，例如： 获取的市场调研情况(市场研究报告、

11、顾客满意程度调查、市场开发)和以往的保修服务/质量信息 来自企业战略、经营计划和营销策略的结果 对产品和过程的行业水准比较 产品和过程落实的前提条件和要求 内部或外部顾客的项目输入和要求 立法的要求 专利情况。,18,项目的目标及产品和过程的要求 在顾客愿望、期望和要求的基础上，必须定义产品、过程和项 目的目标，并采用可度量的判相对实现的程度进行描述。 目标判据可涉及到，例如： 顾客要求产品和过程特性 技术目标(例如可靠性要求、重量、维护保养、售后服务备件供应、新材料、新工艺) 成本规定(例如零件材料成本、项目成本、投资) 期限(例如进入市场、项目评审、重要的里程碑、周转时间) 担保框架、保修

12、服务 生产能力资源。 制定出的目标必须在保持一致和互不矛盾的条件下进行协调和商定。,19,可行性调查 对实现项目委托以及项目目标的可能性和风险作出估计。 落实项目委托及项目目标的可实现性及其费用作一个全面的、具有约束力的说法。 确定并加以考虑的判据，例如：生产能力、成本、生态、质量、技术、期限。 评价的基础可以是初步方案、过程可加工性预测、成本计算、生产能力测算、协调进度计划和风险评估。 产品和过程方案 只要适合，就必须制定各种产品和过程方案。它们表示了从技术性和经济性方面实现项目委托的不同解决办法增代方法。 它也可能包括项目组织的各种变异。到达里程碑B时，必须决定究竞将落实哪个变异。 项目负

13、责人/项目组织 企业领导层必须任命一位项目负责人并确定其任务和权限。,20,项目负责人责任是，例如：组建跨部门的项目小组，制定和实现项目目标，整个项目的策划，项目进度的监控，向订单委托入通告项目结果，确定通讯的渠道、内容和手段，文档处理(方式、地点和范围)。 必须确保将项目纳入企业的流程和结构中。 项目计划 项目管理的基本要素就是严密的项目策划。必须制定项目计划，并以可行性研究的准则为基础，随着项目的不断进展，项目策划必须得到进一步的细化。 策划内容的执行情况由项目负责人监控。产生偏差时，必须采取相应的措施。 评审的策划 评审时，应作一个目标值/实际值比较，以明确对产品和过程开发的规划在什么样

14、的程度上得到实现。如果已到期的规划尚未实现，必须制定相应的措施并进行跟踪。 评审的期限和内容必须在项目中确定。各个要检验的判据必须在检查提问表中作出定义。利用评审来跟踪项目的进度。,21,评审时，将从产品的要求出发对下列几点作出评价： 涉及功能、安全性、可靠性、描述明确(无歧义)等的产品开发 要求 涉及工艺、过程能力要求等的过程开发要求 计算机模拟的结果 FMEA的结果 计算结果 试验结果 由样件制作和装配所获得的知识(问题、过程能力估计等)。 信息流和项目的文档处理 根据项目的范围就项目文档的处理、分发以及信息在参加项目的企业和员工之间的协调作一个适当的策划。 包括对交流工具(例如：视频电话

15、会议、电话传真、碰头会)的配备及其适时的应用所进行的策划。 整个项目的进展过程中必须保证资料的现时性，例如：项目计划、产品建议书、图纸和零件清单,22,4.3 里程碑C：产品具体开发的认可,见图示4 来自项目前期的规定和结果是决定在里程碑C处实施产品具体开发的前提条件，例如： 项目资源到位 系统FMEA或类似的分析 产品责任书 重要的特性 可行性证明 产品和过程的规范 产品和过程的试验策划 外委的开发服务 评审的结果。 本里程碑的目的是批准对产品的具体开发和任务分派并确定责任和期限。,23,里程碑C检查提问表：,项目资源到位 为项目进一步展开所必需的资源(员工、检验操作台、CAD工作台等)必须

16、按照项目策划就绪到位。 系统FMEA或类似的分析方法 由于产品复杂程度很高，同时对产品的要求也很高(例如很低的故障率)，所以在项目很早的阶段就必须基于系统元件功能关系对系统可能产生的故障进行系统的研究。同时还必须检查与系统环境的接口。 可以通过如系统FMEA来实现(见VDA 42)，它在这一 点上给出初步的结果。 产品责任书 必须对顾客的要求(即产品建议书)做出企业内部和法律方面的相应补充。 在产品责任书中必须定义，怎么和以什么手段实现这些要求。,24,重要的特性 必须识别和暂时确定出对功能安全性(运行和使用安全性)具有特别意义的重要的产品和过程特性。 用来识别和估计在项目流程中特别加以考虑的危险潜在性。 可行性证明 初步设计的可行性必须加以评价并记录存档。即使顾客承担开发责任时也一样。 产品可制造性的评价应考虑质量、成本和进度规定。 产品规范和过程规范 粗开发的结果在初步设计、临时的零件清单和规定的生产过程相应的临时规范中记录存档。 这些资料分为，例如： 初步设计(图纸、模