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1、中山市美本光电科技有限公司,2013年6月21日培训资料,制造业PMC的运作与实操,中山市诚邦企业管理咨询公司 高级咨询师 诚邦企业基础管理实战教练营 总 教 练 中山市美本光电科技有限公司 副 总 经 理 张 团 主 讲,本讲提纲,一、什么是PMC。 二、PMC运作之对订单的管理 三、PMC运作之MC运作与实操 四、PMC运作之PC运作与实操 五、PMC运作之数据分析 六、PMC运作之计划的制定 七、PMC运作之异常管控办法,一、什么是PMC,PMC即生产与物料控制，通常分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制； MC：物料控制（
2、俗称物控），主要职能是物料计划、 请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 （控制是PMC的核心）,管理就是约束,PMC在企业中的作用： 生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本、最日常的工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性与经济性的根本保证! 生产控制（俗称生管PC）和物料控制（俗称物控MC），PMC部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。生产计划又是协调前勤和后勤的纽带，通过对客户需求的管理和对后勤要素的合理安排，以期在最低的生产成本下满足客户的需求。对生产进行有计划管理是生产企业实现
3、内部科学、系统、有效管理最重要的环节，对降低制造成本起到重要作用！同是也是企业实现精益生产的基础。承上启下，沟通与协调桥梁，控制与运转核心。,PMC在企业中的作用,铁路上的调度室、军队的作战部,二、 PMC对订单管理的控制,1.订单评审作业流程的分析（销售、技术、物控、采购、品质、生产、销售） 2.订单评审的关键点（变未知为可知） 3.订单评审使用的重要表单（各部门工作完成时间追踪表、物料到位时间表、排产计划表） 4.订单评审运作实操练习,订单评审的目的就是要将不确定变为确定,要保证评审结果的有效执行 就要对执行部门进行表单追踪管理,1.订单评审作业流程的分析,A.订单评审作业流程.doc,2
4、.订单评审的重点,A.评审时间的如何选择（BOM表出来后） B.评审方式的如何选择（时限、责任人） C.评审过程中的重点（技术资料、供应状况产能负荷、机器及工装夹具、人员等） D.评审结果的如何确定（异常及处理、通过订单进度确定及回复交期） 订单评审是异常发现和及时处理的源头，将异常评审出来是非常重要的，评审最终需要将预计交货期确定下来（目的）。,订单评审的目的就是要有准确的交期,3.订单评审中使用的重要表单,1.订单评审表.doc 2.订单交期分解表.doc 3.订单明细生产安排表.xls,二、 PMC运作之MC运作与实操,在制造型企业，物料的控制是PMC运作的核心，只有保证了物料的如期供应
5、，才能保证整个生产运作的有效运作。 物料控制是PMC运作的核心也是生产计划的前提。,数据准确、质量合格的物料时保证生产顺利的前提,1、物料控制作业流程的分析与讲解 2、物料控制的关健点和实操 3、物料控制的关键表单 4、物控人选的重要性,物料控制（MC）,管理就是控制,禁止酒驾的 时候 谁习惯了,1、物料控制流程分析与讲解,物料控制作业流程.doc,2、物料控制的关键点和实操,A、物料需求计划控制。 B、物料进度如何有效控制 C、备料与报欠控制 D、物料异常的处理控制 E、物料领发与退补控制,环环相扣,加强监督,A、物料需求计划控制,根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象
6、，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。 MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。 物料需求计划（MRP）是一种推式体系，根据预测和客户订单安排生产计划。,计划的完成是一个认真计算的过程,物料需求计划的特点,1.需求的相关性：根据订单确定了所需产品的数量之后，由BOM即可推算出各种零部件和原材料的数量，这种根据逻辑关系推算出来的物料数量称为相关需求。不但品种数量有
7、相关性，需求时间与生产工艺过程的决定也是相关的。 2.需求的确定性： MRP的需求都是根据主产进度计划（订单）、产品结构文件和库存文件精确计算出来的，品种、数量和需求时间都有严格要求，不可改变。 3.计划的复杂性：MRP要根据主产品的生产计划、产品结构文件、库存文件、生产时间和采购时间，把主产品的所有。,物料计划是建立在客户订单、采购周期、BOM表、库存数据的基础之上的,制订物料需求计划前具备的基本数据,第一项数据是主生产计划（订单），它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订的一个最重要的数据来源。 第二项数据是物料清单(BOM)，它指明了物料之间的结构关系，以及
8、每种物料需求的数量，它是物料需求计划系统中最为基础的数据。 第三项数据是库存记录，它把每个物料品目的现有库存量和计划接受量的实际状态反映出来。 第四项数据是提前期，决定着每种物料何时开工、何时完工。,计划的达成靠的是不折不扣的执行,物料需求计划的基本计算步骤,1.计算物料的毛需求量。即根据订单（主计划）、物料清单得到第一层级物料品目的毛 需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。 2.净需求量计算。即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。 3.批量计算。即由相关计划人员对物料生产作出批量策略
9、决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。 4.安全库存量、废品率和损耗率等的计算。即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。 5.下达计划订单。即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。 6.再一次计算。物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。,工厂内物料需求计划需注意的关
10、键点,1.准确的材料清单（BOM表）是保证物料需求的前提。 2.物料需求计划实操 3.毛需求=订单单款数量*单位用量（1+损耗率） 4.净需求量=毛需求量-可用库存量 物料需求表.xls,给到采购的是净需求量,B.物料进度如何有效控制,1.物料需求计划下达后，根据物料需求计划表，转化成物料进度跟进表。（二表可合一），根据实际情况，要求采购回复各款物料的交期。，以检查采购是否按时下单，是否有哪跟进和要求供应商回复交期。物料进度跟进表.xls 2.根据周计划和日计划，重点跟进周计划物料的提供。 3.物料进度看板管理。,供应商的评判标准：交期、品质、价格、服务,C.备料与报欠控制,1.套料单的提前下
11、发（物控查料） 2.备料区与待上线区（生产备料） 3.帐务备料与实物备料（生产上线） 4.备料后报欠（ 生产退补） 5.欠料单进度的跟进与控制（时限）,每个人都要有一追到底的决心,D.物料异常的处理,1.跟进采购进度时，发现异常的处理。 2.报欠后异常的处理 3.物料协调会议的召开 快速反应 快速处理 责任到人,用心做事 自然成,当今社会的商业法则 不是大鱼吃小鱼 而是快鱼吃慢鱼,钱今天没赚到明天还可以再赚 客户和市场丢了就不一定再来,E.领料与退补料控制,根据套料单齐套领料，领料报欠。 车间不良品先退后补，以坏换好。 开单领料时PMC的签字确认。 尾数物料的跟进与控制。,真正的缺料不是无料
12、而是物料不配套,尾数 是最大的损耗和浪费,3、物料控制的关键表单,物料需求计划表 物料进度跟进表 套料单 套料欠料明细表 领料欠料表 库存物料明细表及安全库存明细表,管理的职业化在于专业化,专业化来自于表单,4、MC人选的要求,对产品、物料的熟悉程度 胆大心细、敢于担当 不厌其烦频繁跟进的韧劲 高度的责任心,敢做万人嫌，不做万人迷,物控的核心,物料进度的控制，特别是物料进度异常的处理是重点。 不厌其烦，频繁跟进。,不达目的，决不罢休,我们工作的重点： 市场需要的、老板关注的、领导安排的,6、PMC计划的制定,PMC控制指标数据,序号 周期 数据 说明 1 月计划 60% （周期过长，中途存 在
13、太多不确定因素） 2 周计划 80% （周期还长，中途还 存在不确定因素） 3 日计划 100% （冷冻计划，不可更改）,一切让数据说话,约束出效率,月计划之-销售月计划,A、依据：市场预测、客户库存（内销）过往三年 同期销售量+今年同期客户开发计划及上月遗 留订单与库存； B、销售月计划可以金额计算，也可以产量计算； C、销售月计划是用来指导物控部作为常规物料采 购和生产部作人、机准备的，它不能作为实际生产依据，实际生产以客户订单为准或销售部的库存计划为准。,一个没有销售计划的工厂 是难以保证客户订单交期的,己所不欲 勿施于人,月计划之-采购月计划,A、依据：销售部的销售月计划、前三个月物料
14、 的消耗量、货仓库存量 B、采购月计划只针对公司常规材料和公用件， 特殊材料和专用件，应按订单需求量作计划 C、采购月订单是指供应商作生产计划时的参 考，采购月订单应通知供应商：一次采购， 分批送货 D、需详细列明型号、规格、数量、品质要求及 交期日期（分批交期日期）BOM表法律依据 切忌：一个月的物料，不可一次性入库 （一、库存压力大；二、 具有不确定因素）,要想让供应商准时交货 就要给供应商采购计划 要明确采购计划不是采购订单,加急的采购订单 是客户订单延期和来料不良的三胞胎,周计划制作之销售周计划,由于月计划是一种预测性计划，带有极大的主观和不确定性，所以我们必须根据变化后的情况，以客户
15、订单为依据，安排周计划滚动计划 A、销售周计划：每周整理一次销售订单，将客户订单的详细资料，包括出货先后顺序转交PMC，周计划必须保证80%的准确性，其它排除急单、插单、改单及异常情况 B、滚动计划20%不确定部分，在下周必须加以解决和处理，不可让不确定部分一直不确定下去，需化不确定为确定,管理就是将不确定因素变成确定因素,交期已过还没完成的订单，生产之前 要和客户联系，确定是否还要,周计划制作之-采购周计划,A、由于我们的采购月计划是分批送货，但那些 物料是本周所需？库存够不够？都不十分确 定，这些不确定部分必须在本周内确定 B、由于我们的采购月计划只是常规公用件、特 殊专用件，并未做全面计
16、划，订单需要，就 必须作出计划 C、依据：客户订单、采购周期、原库存量 D、采购周计划必要时，应启动备用供应商 （A、B、C)或考虑现金采购,采购供应要以保证工厂出货为原则,对供应商的管理重点是 交期、配套、质量,生产周计划之-生产计划,A、依据：销售部本周发货先后顺序和采购部物 料到位情况，对本周生产作排产计划 B、周计划依据产能的80%安排，留出20% 作为急单、插单、异常处理 C、前工序在物料已到位的情况下，可以提前 安排 D、前工序安排应做到半成品配套 E、半成品加工必须足额且有必要的备品 F、本厂产能不足，应考虑外发处理,周计划的制定必须留有余地 并对异常有预案,上工序只在下工序需要的时候 生产下工序所需要的产品和数量,日计划的制作冷冻计划,1、采购日计划，即今日和明日确定能回厂的物料，不能到的物料 名称、型号、规格、数量、时间及对应措施（借、代用等） 2、生产日计划日指令，我们前面的所作的一系列计划，最后的 落地、落脚点都需在这个生产指令上 依
