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1、1,现代企业人力资源管理,2,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,训 练 内 容,第一部分：人力资源管理综述,第二部分：运用人力资源战略创造经营业绩,第三部分：人力资源管理实务与方法,第四部分：现代企业人力资源管理,3,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,训 练 内 容,人力资源管理综述,第一部分,4,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理综述,人力资源管理在企业中之角色与功能,人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运 用、培育、和维护等一切管理的过程和活动，以达 成下列四大目标之最大化。 组织的集成:外部环境的集成与内部作业的契合。 员工的承诺:对组织、管理和工作的
2、承诺。 弹 性:功能、 数字、距离 、及薪资的弹性。 质 量:工作质量、 工作生活质量、员工及 产品或服务的质量。,5,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理的主要活动,人力资源管理综述,6,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理发展的过程,人力资源管理综述,7,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理发展的过程,人力资源管理综述,8,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,常规人事管理与现代人力资源管理的差异,人力资源管理综述,9,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源部门工作时间百分比,人力资源管理综述,10,现 代 企 业 人 力 资 源
3、 管 理,人力资源部对目标贡献的重要程度,人力资源管理综述,11,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源部对组织目标的重要性变化,人力资源管理综述,12,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源部门所需人力,人力资源管理综述,13,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源部门专业人员之才能需求,人力资源管理综述,1.企业经营管理知识 公司人力资源规划、人力供需分析专业知识、信息科技知识和管理的能力、及公司经营策略之分析规划的能力。 2.策略性人力资源管理专业 协助其他部门运行相关的人力资源管理活动、规划与落实人力资源策略及各项人力资源管理活动的能力、以及具备规划人力资
4、源策略契合公司经营策略的能力。 3.高级性人力资源管理专业 规划、管理和评估组织变革方案的能力、能够规划与设计组织整体和各部室单位架构、以及具有塑造与维护企业文化的技巧。 4.功能性人力资源管理专业 具备人员教育训练与发展、人力资源信息系统、绩效评估、薪资与福利等专业知识与运用的能力、以及具有创建与维持和谐劳资关系的知识与技巧。,14,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源部门专业人员之才能需求,人力资源管理综述,5.沟通与协商 能与组织成员分享、交换消息或意见的技能、能够排解与疏通员工抗拒变革的心态与行为、以及能与组织成员进行协商谈判。 6.组织诊断与辅导 能够诊断分析员工异常的工
5、作心态与行为并给予建议和导正、具有促进工作团队创建的知识与能力、能够促进组织成员构筑共同的愿景、能够协助解决组织的内部问题、以及能够引领并协助员工创建正确的工作态度与行为。 7.自我发展 能够自我要求并持续地改善缺失、能够弹性及迅速地因应周遭环境变化、具有自我管理(如管理个人工作进度、目标达成情况)的能力、能够简化和处理大量且复杂的工作相关信息、以及能够长期持续地尽最大的努来完成事务。,15,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,训 练 内 容,运用人力资源战略创造 经 营 业 绩,第二部分,16,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,战略人力资源管理之内涵,运用人力资源战略创造 经 营
6、业 绩,有计划的人力资源配置与活动模式，用以 协助组织达成其战略目标。,17,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理战策略形成过程,运用人力资源战略创造 经 营 业 绩,18,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,卓越的人力资源管理（美国）,运用人力资源战略创造 经 营 业 绩,保障就业安全 精致化的遴选 具竞争力的薪资政策 奖励薪资制度 员工所有权 信息分享 参与及赋权 团队的工作组织,19,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,卓越的人力资源管理（美国）,运用人力资源战略创造 经 营 业 绩,训练与技术发展 多技能工的培植与运用 创造平等的文化氛围 降低薪资差距 内升优先
7、的原则 长期经营人力资源 测量与诊断人力资源管理的效益 鲜明的管理信念,惠普公司：信任并尊重个人，追求卓越的成就与贡献， 谨守诚信原则，强调团队精神，鼓励变 动与创新。,20,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,训 练 内 容,人力资源管理实务与方法,第三部分,21,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,工作分析与工作设计 工作分析的意义 , 工作分析系指描述及纪录工作各个层面的系统过程， 工作说明书( )及工作规范( )是工作分析过程的结果。 工作说明书的内容包括一项工作职务的工作目标， 其主要的任务或活动，以及其工作环境。 工作规范则是运行此项工作所需具备的技
8、术、知识、 及能力()。,22,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,工作分析与工作设计 工作分析的目的 ,1. 实际的工作信息 2. 确定每一员工的职责与任务 3. 遴选员工的参考 4. 训练、生涯规划及生涯发展之基础 5. 决定工作之相对价值 6. 组织合并、购并及减肥时精简职位之参考 7. 员工工作绩效之评量标准,23,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,工作分析与工作设计 搜集工作分析信息的方法 观察法 面谈法 问卷法 工作日志法,24,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,工作分析与工作设计 工作设计的意
9、义,决定或安排一项职务的工作内容与流程 的过程,25,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,工作分析与工作设计 工作设计的意义,(1)效率找出最佳的工作方法 (2)生产力获致人力与物力最大之使用效率 (3)配置()更多元的劳动力如性别、 年龄、生活方式等 (4)激励符合员工更广泛的需求、价值、人格与偏好,26,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,工作分析与工作设计 工作设计的方法 1. 机械论设计法 2. 生理取向设计法 3. 动机论设计法 4. 认知取向()设计法,27,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,人力
10、资源规划 人力资源规划的意义 人力资源规划以企业整体、前瞻和量化的角度分析 和订定企业人力资源管理作业的一些具体指针。 例如： 根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要 雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管 理阶层有需要等等。 企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技 能？需要那类性格、倾向或喜好为佳？,28,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,人力资源规划 人力资源规划的效益 1.减少成本 2.增加组织弹性 3.确保与企业预测过程紧密结合 4.在资源有限与稀少下确保组织目标需求 的优先性,29,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实
11、务及方法,人力资源需求预测 影响预测过程的因素 1.内部组织的企业使命与策略目标作业性目标，生 产预算组织结构、再造、合并、购并员工之 才能与期望之发展程度组织文化、内部沟 通工作分析 2.外部环境的 经济情况 政府法令规范 技术变革 技术劳工之市场需求,劳动市场与工会 工业与产品生命周期 竞争对手之劳动力运用 人口的改变,30,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,人力资源需求预测 人力资源需求预测方法 1. 指针趋势分析 2. 总体预测法( ) 3. 专家预测法 4. 预算：人员编制表( ) 5. 情境预测( ) 6. 回归分析,31,现 代 企 业 人 力 资
12、源 管 理,人力资源管理实务及方法,人力资源过剩的解决方案 缩编() 减低薪资 降调(垂直调动) 转调(水平调动) 工作分摊 推动提早退休 自然损耗 提供进修 减少工作时间,32,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,人力资源过剩的解决方案,延长工作时间 雇用临时人员 工作外包 训练人员转调 减少离职率 重新招募 技术创新 雇用外籍劳工,33,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,人力资源的招募,(一)招募之定义 招募是一系列活动用以获致具备资格的职位申请者群。这些 活动包括搜寻与取得足够数目的申请者，以便组织遴选最适合的 人选来填补其职位需
13、求。 (二)招募之目的 结合公司的策略、愿景与价值 决定组织当前与未来之招募需求 以最有效率的方式增加具备资格的申请者 协助增加遴选的成功机率 评估各种招募技巧及地点的有效性,34,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,人力资源招募流程,人力资源活动 人力资源规划 工作设计 工作分析 甄选 训练与发展,环境 经济 竞争 策略 愿景与价值,招募 多少人？ 何处？ 谁,法令规范,内部招募 来源 升迁 轮调 方法 公告 数据库,外部招募 来源 推荐 直接应征 机构 学校 方法 收音机 电视 报纸 网络,招募活动 实际信息 扩大生涯与工作机会,潜在有资格之应征者,甄选与配置,
14、35,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,人力资源的遴选与配置,(一)意义 遴选系搜集应征者与工作有关之各项信息以为决定长期 或短期雇用之过程。配置则是依据员工个人之技能、知 识、能力、兴趣、人格等特质以配置在适当职位上之谓。 (二)目的 协助组织达成特定的企业策略 确保在员工的投资值回票价 人尽其才 法律上之考量(公平就业与疏忽雇用之责),36,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,遴选与配置的过程,1. 评估组织的需要()及工作任务的需求 工作分析较适于中低层级职位 其主要目的在于创建相关之效标 以为例，其效标应是忠诚与接受密集 训练的
15、学习能力 2. 推定()所需员工之类型 技术、知识、与能力 人格、兴趣、与偏好 其他与工作表现有关的特质,37,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,遴选与配置的过程,3. 设计遴选方法以评估合适度 (1)决定要衡量那些指针 技术、能力、人格特质、及体能等 (2)决定衡量指标流程 例如：申请表或履历初步面谈能力、人格、 兴趣测验工作样本测验背景资料重核第二次 面谈雇用决策（拒绝或录取或保留） 体检,38,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,遴选与配置的过程,(3)考量经济效用 任用期间长短 绩效良好与否对组织影响大小 有很多应征者可供挑选
16、(4)综合信息并决定适当的候选人 a.多重障碍()法 b.互补()法 c.综合法,39,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,遴选方法的标准,1. 信度（） 2. 效度（） 3. 概推能力（） 4. 效用性（）,40,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,训练与发展,(一)定义 社会化：员工习得公司文化与经营信念的过程 训练：习得改善当前工作或当前所需之工作技巧 发展：学习未来或较长期工作上所需之技能 (二)目的 增进员工知识、技术和能力，改变员工的态度和信念 进而提高员工之绩效水平。,41,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,训练方案模式,训练与发展阶段,评估阶段,需求评估 组织的 工作的 个人的 人口的,发展效标,训练前测试,监督训练,评估训
