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1、组织设计与工作分析,宇宙、自然、人类社会，一切都运行在系统之中！,组织系统,总经理室,质 控 部,采 购 部,PMC 物 控 部,联想集团（1996年）,何谓组织,从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统 从狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体 在现代社会生活中组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团 具有明确目标导向和精心设计的结构、有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切联系的社会实体,组织理论演变（古典组织理论）,劳动分工（亚当斯密，国富论） 责权分配 层级管理 规章制度 协调 目标分解,典型观点,泰勒等人的科学
2、管理思想：职能工长；例外原则 法约尔的行政管理理论：14条管理原则；组织职能：设计组织结构、制定相互关系和行为规范的规章制度；跳板原则：在一定条件下，允许跨越权力线而直接进行的横向沟通，可以克服由于统一指挥而产生的信息传递延误。若两者无法协调，再报告上级，由上级协调（即越级上报）。旨在保持命令统一的情况下，迅速而及时地解决一般事务，从而使组织最上层得以从繁杂的事务中摆脱出来，专注于一些重大问题。,韦伯的官僚行政组织理论：等级化、制度化、专（职）业化 共同特点：非人,组织理论演变（行为组织理论）,个体服从集体交换回报 制度的法定权力影响力 强调统一目标，统一精神协调、协作 静态、机械时间约束、动
3、态变化，人机配合 正式组织非正式组织 理性、效率情感、关系,典型观点,伯纳德的组织协作体系理论：协作的意愿、共同目标、信息沟通；管理人员的信息优势 梅奥的人际关系理论：社会人；非正式组织 马斯洛需要层次理论 赫兹伯格双因素理论 麦克格雷X-Y理论 共同点：强调人,组织理论演变（现代组织理论）,系统论观点：开放系统 目标决定成分及其联系,典型观点,决策学派：赫伯特西蒙等人；集权（集中经营）vs分权（分散经营）：子系统的相对独立性vs整个系统的完整与协调 经验主义学派：目标管理MBO 系统管理学派 权变学派：环境变动，目标变动；组织活动不断调整，趋近目标 新组织学派,组织结构设计,组织结构是指组织
4、中各有机组成因素之间关系的一种模式，也称为组织中的各因素相互联结的框架（构架）。 组织结构设计包括职能设计、纵向组织结构设计、横向组织结构设计等内容 它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响企业组织效能的发挥。,职能设计：对企业的管理业务进行总体设计，确定各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的具体业务工作 纵向组织结构设计：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的设计 横向组织结构设计：包括部门设计和横向协调设计。部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理
5、业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。,组织结构设计在战略、组织与人力资源管理中的地位,纵向组织结构设计,管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。,管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。,确定管理幅度的几种简单方法,经验统计法 通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 美国的管
6、理学家E戴尔(E.Dale)曾调查了100家大型企业，其高层经理的管理幅度从1人到24人不等，中位数在89人，另一次在41家中型企业作相同的调查，中位数是67人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。,SOC量表法 控制幅度（Span Of Control；SOC），是指每一位管理者直接管理的部属人数。 不同的部门，由于工作特性等差异，每位管理者理想的控制幅度也不同。 影响控制幅度大小的主要因素有部属功能的一致性、部属工作位置的紧密性、部属工作内容的复杂程度，部属所需指导与控制之程度、部属与他人工作协调的密度、部属规划范围及复杂程度
7、等,SOC量表 评估尺度 1.部属职位功能是否一致?(1)完全一致 (2)相当一致 (工作性质,形态的类似程度) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)几乎无一致性 2.部属工作场所的紧密性 (1)几乎均同处工作 (2)大半时间在同处工作 (3)部分时间在同处工作 (4)工作处所颇分散 (5)工作处所相距甚远,见面不易 3.部属工作内容的复杂性 (1)单纯且重复 (是否多样化或具有标准作业模式) (2)例行工作偏多 (3)例行与非例行 (4)工作富变化且较无固定模式 (5)极富变化且复杂 4.,影响SOC的因素, 比重不同: (1)部属功能的一致性:指数为1,2,3,4,5 (3)部属工作内容
8、的复杂性:指数为2,4,6,8,10 (4)部属所需指导控制的程度:指数为3,6,9,12,15 评定某单位在各项因素上的得分(即监督指数得分)加总后,再对照下表,可得出该单位管理者的控制幅度. 监督指数 建议控制幅度 37-39 4-5 34-36 4-6 31-33 5-7 28-30 6-8 25-27 7-9 22-24 8-10 19-21 9-11,管理层次的设计,基本步骤 1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整,基本管理层次,品种多样化、市场
9、变化较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。,推算具体的管理层次,假设某个企业共有职工900人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为58人，基层是1015人，据此推算管理层次,确定具体的管理层次,高耸型组织结构 优点： 高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导； 不需设副职和助手，领导关系明确； 集体规模小，易于团结，便于决策； 各级主管职务多，下属晋升的机会多 缺点： 需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用； 信息传递速度慢，容易发生失真和误解； 计划和控制工作较复杂； 最高领导人不易
10、了解基层现状； 集体规模小，遇到复杂任务难以胜任,扁平型组织结构 优点： 信息传递速度快、失真少； 节省管理费用； 便于领导层了解基层情况； 有利于解决较复杂的问题； 对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件 缺点： 领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导； 对领导人的素质要求高； 主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见,不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化
11、还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。 唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。,横向组织结构设计,部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域 部门化(departmentalization)是将若干职位组合在一起形成部门的依据和方式 部门划分的目的是确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明,几种部门化的形式,职能部门化(functional departmentalization) 按专业化的则，以工作或任务的性质为基础来划分部门 按重要程度可分为：基本的职能部门和派生的职能部门。 基本的职能
12、部门一般有：生产、工程、质量、销售、财务部门等 派生的职能部门有：如生产部门下设生产计划科、设备动力科、安全科、调度室等。 优点：有利于业人员的归口管理；易于监督和指导；有利于提高工作效率 缺点：容易出现部门的本位主义，决策缓慢管理较弱，较难检查责任与组织绩效,产品部门化(product departmentalization) 按组织向社会提供的产品（服务）来划分部门。 优点：可高决策的效率；便于本部门内更好的协作；易于保证产品的质量和进行核算 缺点：容易出现部门化倾向；行政管理人员过多，管理费用增加,过程部门化(process departmentalization) 按完成任务的过程所经
13、过的阶段来划分 优点：能取得经济优势；充分利用专业技术和技能；简化了培训 缺点：部门间的协作较困难,地区部门化(geographic departmentalization) 按地理位置来划分部门 优点：对本地区环境的变化反应迅速灵敏；便于区域性协调；利于管理人员的培养 缺点：与总部之间的管理职责划分较困难,顾客部门化(customer departmentalization) 按组织服务的对象类型来划分部门 优点：可加有针对性地按需生产、按需促销 缺点：只有当顾客达到一定规模时，才比较经济,人数部门化：单纯按人数的多少来划分部门。 时间部门化：在正常工作日不能满足需要时，所采用的一种部门划分
14、方法。 设备部门化：按设备的类型来划分部门。 在实际工作中，经常同时利用多个部门化形式，形成合式的组织结构。 现代组织的部门化呈现出两种主要趋势：顾客部门化和跨职能团队。顾客部门化被认为是能更好地测顾客的需求并能对其需求变化做出更好的反应的一种部门化方式。跨职能团队(cross-function teams)是各专业领域的专家们组合在一起协同工作。,组织横向和纵向的联系,纵向联系 层级本身的命令传递链条 标准和程序化规章规则 纵向信息系统 横向联系 信息系统 联络员 相关部门代表组成的临时委员会 专职整合人员：品牌经理 跨职能项目团队（矩阵制）,常见组织机构类型,杜邦公司组织结构的演化 杜邦公
15、司（Du Pont Company）是世界上最大的化学品生产公司，牢牢占据世界500强名额。经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界约70个国家与地区设有近200个子公司和经营机构,生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类，20000多个品种。,18世纪60年代，老杜邦（皮埃尔塞缪尔杜邦德尼莫）是一个经济学家兼政治活动家。他撰写的一系列国民经济研究文章（重农主义），得到伏尔泰和杜尔哥等人的关注，深深影响了国富论的作者亚当斯密。从政府退休后参加了结束美国独立战争的巴黎条约谈判，并结识了后来
16、成为美国总统，独立宣言起草者的杰斐逊 1788年,老杜邦16岁的儿子伊雷内杜邦在法国著名化学家安东尼拉瓦锡实验室当学徒，并成为火药调配师 1789年7月14日，法国巴黎巴士底监狱被攻占。法国大革命爆发，发表人权宣言，法王路易十六走上断头台，法国的君主专制政体被推翻。这一革命对之后人类政治、法律、人文等社会生活产生巨大影响 作为贵族成员，温和改革派的老杜邦被迫带着两个儿子伊雷内和维克托逃到当时的美国,在美国，伊雷内杜邦敏锐地发现了火药市场的巨大潜力。经筹备，1802年杜邦家族在美国特拉华州威明顿市的白兰地酒河畔创建了杜邦公司。公司总投资36000美元，发起股计18股，杜邦家族占其中12股，占有绝对的支配权。杰斐逊总统顾及和老杜邦的关系，给了杜邦公司第一笔政府订单 爆炸事故与安全生产 研发与创新 战争与财富 家族式企业的经营方式,创业,亨利将军：单人决策、集权经营,伊雷
