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1、第二讲 组织结构与组织设计 北京大学光华管理学院 许惠龙,2020/8/4,1,北京大学光华管理学院 许惠龙,课程热身,什么是组织结构？ 北京大学的组织结构有什么特征？ 光华管理学院的组织结构有什么特征？ 如何设计组织结构？ 您实习过的单位是什么样的组织结构？,2020/8/4,2,北京大学光华管理学院 许惠龙,本讲要点,组织结构的基本概念 组织结构的基本维度 组织结构的基本形式 组织结构设计的内容 组织内部职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计,2020/8/4,3,北京大学光华管理学院 许惠龙,组织结构概念,组织结构：组织内部的一种框架结构，它决定了组织完成工作任务时如何进行分工、分
2、组、协调、合作。 组织结构的三个关键要素： 组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度； 组织中的人力资源组合方式，包括个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式； 组织成员相互作用的制度设计，包括组织成员之间相互沟通与协作的制度、组织各部分力量的整合机制。,2020/8/4,4,北京大学光华管理学院 许惠龙,组织结构概念,组织结构主要关注如何对工作任务进行分工、分组和协调。 组织结构包括各种名称的部门以及其他的单位、团队和角色。 可以用多个维度（如正规化、集权化、标准化）或类型（职能制、事业部制、矩阵制、网络型）来描述组织结构。,2020/8/4,5,北京大学光华管理学院
3、许惠龙,组织结构的基本维度,组织结构的三个基本维度： 复杂性：组织分化程度（分工程度、部门化、命令链、控制幅度）； 正规化：组织依靠正式规则和程序引导员工行为的程度； 集权化：决策制定权力的分布。,2020/8/4,6,北京大学光华管理学院 许惠龙,两种不同的组织形式,严格的层级关系 明确的指挥链 固定的职责 高度正规化 正式的沟通渠道 集权化决策 较窄的管理幅度,合作（纵向横向） 跨层级团队 不断调整的职责 低度正规化 非正式的沟通渠道 分权化决策 较宽的管理幅度,机械式结构,有机式结构,2020/8/4,7,北京大学光华管理学院 许惠龙,组织结构的权变因素,影响组织结构的五个权变因素： 组
4、织环境 组织战略 组织规模 组织技术 组织文化,2020/8/4,8,北京大学光华管理学院 许惠龙,组织结构的基本形式,直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 混合型 网络型：将正式组织和非正式组织结合起来,2020/8/4,9,北京大学光华管理学院 许惠龙,直线制结构：某工厂,2020/8/4,10,北京大学光华管理学院 许惠龙,直线制结构的基本特征及优点,直线制结构的特征 一条指挥的等级链 职能的专业化分工 权利和责任的一贯性政策 工作的标准化 直线制结构的优点 通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。 直线制结构适用范围
5、一般地，这种组织结构形式只适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的小型组织，或者是现场的作业管理。,2020/8/4,11,北京大学光华管理学院 许惠龙,职能制结构：某传媒咨询公司,2020/8/4,12,北京大学光华管理学院 许惠龙,职能制,根据科层原则进行组织 以职能区分职责，如销售、营销、财务、生产、制造工艺、研发 在高层管理部门实现整合 适合稳定的环境 着重于专门的职能需求（成本、销售量），也许会产生规模经济 适用于任务复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。,2020/8/4,13,北京大学光华管理学院 许惠龙,职能制结构的优缺点,2020/8/4,
6、14,北京大学光华管理学院 许惠龙,直线职能制结构：某工厂,2020/8/4,15,北京大学光华管理学院 许惠龙,直线职能制结构的基本特征,直线职能制组织结构 以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 与直线制组织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理中的作用。 既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。 适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。但对于规模很大、决策时需要考虑较多因素的组织，则不太适用。,2020/8/4,16,北京大学光华管理
7、学院 许惠龙,事业部制结构：某工厂,2020/8/4,17,北京大学光华管理学院 许惠龙,事业部制,将事业部内的科层机构与内部资本市场和财务控制结合起来 以事业部区分职责 产品和地域事业部 在事业部层次上整合经营战略 经营战略及实施的分权化 由高层管理部门分配资本、技术和人力资源 适合技术创新和市场创新 关注事业部层次上的竞争压力 事业都的内部筛选过程,2020/8/4,18,北京大学光华管理学院 许惠龙,事业部制结构的优缺点,2020/8/4,19,北京大学光华管理学院 许惠龙,矩阵式结构：某工厂,2020/8/4,20,北京大学光华管理学院 许惠龙,矩阵制,理论上，将职能制和事业部制的优势
8、与双重焦点结合起来：是职能部门化和产品部门化两种形式的融合。 以事业部和职能部门区分职责 整合过程不清晰，高度的政治性 注意：双重焦点 管理实践中，在美国和西方国家尤为不成功 尖锐的政治冲突、高管理成本，没能实现职能制和事业部结构的优势,2020/8/4,21,北京大学光华管理学院 许惠龙,矩阵式组织的特点,2020/8/4,22,北京大学光华管理学院 许惠龙,矩阵式组织的优势,可以满足效益和客户偏好双方面的需求； 鼓励不同产品线中的人力资源共享； 专家可以将全部精力放在项目上； 项目经理负责协调单个项目； 所需要的信息相对集中，不那么分散； 适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要； 最适
9、合于资源有限但有多种产品线的中等规模公司。,2020/8/4,23,北京大学光华管理学院 许惠龙,矩阵式组织的劣势,成员要接受职能部经理和项目经理的双重领导，容易产生无所适从和混乱感； 成员需要具有良好的人际关系技巧才能顺利工作； 耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案； 需要管理者和员工理解并接受有机式的而不是机械式的管理； 需要一个富有技巧的、能够在职能和产品方面保持平衡的管理者。,2020/8/4,24,北京大学光华管理学院 许惠龙,网络型组织结构,2020/8/4,25,北京大学光华管理学院 许惠龙,网络型组织结构,与传统的科层模式相反 没有稳定的、界定清晰的层级 复杂的垂直、水
10、平关系网络 组织内部和组织同的网络 通过临时的跨职能项目组进行区分和整合 依靠战略联盟和合资 将正式和非正式组织结合起来,2020/8/4,26,北京大学光华管理学院 许惠龙,网络型组织结构：思科,思科的网络结构系统分为三层： 第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持，能实现的网络效应是产品、服务多样性、定制个性化服务，提高客户的满意度 第二层是虚拟生产和结帐 第三层是电子学习 思科庞大的生产关系管理系统（PRM）和客户关系管理系统（CRM）就全部基于这三层网络结构系统之上。,2020/8/4,27,北京大学光华管理学院 许惠龙,网络型组织结构：思科,思科的第一级组装商有40个，下面有100
11、0多个零配件供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有两个，其他所有供应商、合作伙伴的内联网都通过互联网与思科的内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。 客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。在订单下达的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供应商发货，思科的人连包装箱子都不会碰一下。,2020/8/4,28,北京大学光华管理学院 许惠龙,网络型组织结构的特征,网络型组织结构不仅能为象思科这样的企业巨人所应用，对于经营范围单一、分工协作密切的小型公司，更是一种可行选择。 采用网络型结构的组织，
12、企业所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约“关系”网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。 由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展,2020/8/4,29,北京大学光华管理学院 许惠龙,组织结构模式比较分析,2020/8/4,30,北京大学光华管理学院 许惠龙,组织结构模式比较分析,2020/8/4,31,北京大学光华管理学院 许惠龙,案例分析：联想集团组织结构变迁,2004年02月18日公布,2020/8/4,32,北京大学光华管理学院
13、 许惠龙,联想购并IBM PC,2020/8/4,33,北京大学光华管理学院 许惠龙,2005年02月04日公布,2020/8/4,34,北京大学光华管理学院 许惠龙,案例分析：联想集团组织结构变迁,2005年09月30日公布,2020/8/4,35,北京大学光华管理学院 许惠龙,案例分析：联想集团组织结构变迁,1、购并IBM PC部门后，联想集团的组织结构有何变化？ 2、联想集团为什么要调整组织结构？ 3、购并前后的组织结构有何差异？,2020/8/4,36,北京大学光华管理学院 许惠龙,组织结构设计,组织结构设计概述 组织职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计,2020/8/4,37
14、,北京大学光华管理学院 许惠龙,基本概念,组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架。 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。,2020/8/4,38,北京大学光华管理学院 许惠龙,组织结构设计,组织设计：建立和调整（变革）组织结构 错误的观念： 组织结构设计组织应该设立哪些部门 组织应该设置哪些职务 画组织结构框图 正确的观念： 组织结构设计组织结构保证组织正常运行所需要的制度和方法的确定,2020/8/4,39,北京大学光华管理学院 许惠龙,组织设计基本原
15、则,2020/8/4,40,北京大学光华管理学院 许惠龙,组织结构设计的内容,职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计,2020/8/4,41,北京大学光华管理学院 许惠龙,职能设计,含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、关键职能的设计和职能的分解。,2020/8/4,42,北京大学光华管理学院 许惠龙,纵向组织结构设计,含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相
16、互关系。 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的设计。,2020/8/4,43,北京大学光华管理学院 许惠龙,横向组织结构设计,内容：包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。,2020/8/4,44,北京大学光华管理学院 许惠龙,组织职能设计,组织织基本职能的设计 关键职能的设计,2020/8/4,45,北京大学光华管理学院 许惠龙,组织基本职能设计,找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。,2020/8/4,46,北京大学光华管理学院 许惠龙,不同行业企业基本职职能的典型形式,制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展,银
