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1、第15章 组织结构的基础,学习目标,区分决定组织结构的六个要素 解释官僚结构的特点 描述矩阵结构 识别虚拟组织的特点 指出管理者想要创建无边界组织的原因 指出不同组织结构的差异所在，并比较机械模型和有机模型 分析不同的组织设计对员工行为的意义,组织结构的基础,2,1、组织结构,组织结构界定了对工作任务进行正式划分、组合和协调的方式 管理者设计组织结构时，必须考虑的结构问题,组织结构的基础,3,1、组织结构,组织结构的基础,4,1、组织结构,1.1 工作专门化 描述把组织中的工作活动分解成单独的工作岗位的程度 工作专门化的实质是把工作分解成若干步骤，每一个体只完成其中一个步骤。其核心是，每个人专
2、门从事工作活动的一部分，而不是全部活动,组织结构的基础,5,1、组织结构,1.1 工作专门化 优点：提高工作效果和效率；减少了变动工作任务所花费的时间；挑选和培训员工的成本也较低。,组织结构的基础,6,1、组织结构,1.2 部门化 通过工作专门化来划分工作岗位之后，就需要对它们进行组合以协调相同或相似的工作任务 对工作岗位进行组合的基础称为部门化,组织结构的基础,7,1、组织结构,1.2 部门化 （1）对工作岗位进行组合的最常用办法依据所从事的职能 主要优势：把同类专业人员集中在一起，提高了工作效率,组织结构的基础,8,1、组织结构,1.2 部门化 （2）根据组织提供的产品或服务类型来进行部门
3、化 主要优势：增强了对绩效所需承担的责任,组织结构的基础,9,1、组织结构,1.2 部门化 （3）根据地域进行部门化,组织结构的基础,10,1、组织结构,1.2 部门化 （4）依据顾客的类型进行部门化,组织结构的基础,11,1、组织结构,1.2 部门化 （5）依据流程进行部门化 主要适用于服务和产品需要分步骤进行的活动,组织结构的基础,12,1、组织结构,1.3 指挥链 指挥链是一条从组织最高层贯穿到最基层，明确规定谁像谁汇报工作的不间断的职权线,组织结构的基础,13,1、组织结构,1.3 指挥链 两个辅助概念：职权和统一指挥 职权是管理岗位所固有的发布命令并且使下属遵从命令的权利，人们预计这
4、种命令会被遵从和执行 统一指挥原则有助于保持职权链条的连续性和完整性。它意味着一名下属应该有且只有一位直接上司,组织结构的基础,14,1、组织结构,1.4 控制跨度 控制跨度在很大程度上决定了一个组织要设置的层级和管理者数量。当其他条件相同时，控制跨度越宽，组织就越有效率,组织结构的基础,15,1、组织结构,1.4 控制跨度 狭窄控制跨度的缺点： （1）管理层级增多，管理成本会大幅增加 （2）使组织中的垂直沟通更加复杂 （3）控制跨度过窄容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性,组织结构的基础,16,1、组织结构,1.5 集权与分权 集权指的是组织的决策权集中于一点的程度 在集权组织中，高层管
5、理者做出所有的决策，基层管理者只负责执行高层管理者的指示 在分权组织中，决策权下放给最接近实际行动的管理者,组织结构的基础,17,1、组织结构,1.6 正规化 正规化指的是组织中的工作实现标准化的程度。 一种工作的正规化程度越高，意味着从事该工作的人对于工作内容、工作时间、工作手段的自主权越低 工作的标准化程度越高，员工自行决定工作方式的权力就越小，工作标准化不仅消除了员工实施其他方案的可能性，还使得员工无需考虑其他选择方案,组织结构的基础,18,2、一般组织设计,（1）简单结构 特点：结构不复杂，部门化程度低，控制跨度宽，权力集中在一个人手中，正规化程度低 缺陷：难以适用于除小型组织以外的其
6、他组织,组织结构的基础,19,2、一般组织设计,（2）官僚结构 特点：通过工作专门化获得十分规范的操作任务，非常正规的规章制度，组织职能部门，集权化，控制跨度窄，决策通过指挥链下达。 优势：能够以高效的方式实施标准化的活动 不足：工作专门化会导致各部门之间的冲突，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上；过分拘泥于遵守规则,组织结构的基础,20,2、一般组织设计,（3）矩阵结构 矩阵结构是两种部门化形式的融合职能部门化和产品部门化,组织结构的基础,21,2、一般组织设计,（3）矩阵结构 特点：打破了统一指挥原则，双重指挥链 优势：有助于协调一些比较复杂但又互为依存的活动；减少官僚主义现象；
7、可以更好地配置不同类型的专业人员并实现规模经济 不足：双重指挥会带来混乱，使组织增加争权夺利的倾向，并给员工带来压力,组织结构的基础,22,3、组织设计的一些新方案,（1）虚拟组织 虚拟组织通常是核心成员数量很少，其大部分业务职能被外包出去的组织 从结构角度来讲，虚拟组织是高度集权化的，其部门化程度很低，甚至根本没有 它在最大程度上避免了官僚结构的管理成本，也降低了长期的风险和成本,组织结构的基础,23,3、组织设计的一些新方案,（1）虚拟组织 组织的核心是一小群高层管理人员，他们的工作是直接监控组织内部的所有活动，并协调本组织与为自己执行生产、流通以及其他重要业务职能的组织之间的关系,组织结
8、构的基础,24,3、组织设计的一些新方案,（1）虚拟组织 主要优势：灵活性 劣势：角色、目标和责任都是不明确的，缺乏文化认同和共同目标；共享信息和知识十分困难；限制创新,组织结构的基础,25,3、组织设计的一些新方案,（2）无边界组织 减少公司内部的纵向界限和横向界限 无边界组织寻求的是取消指挥链，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是获得充分授权的工作团队 通过取消组织的纵向界限，管理层可以使组织层级更为扁平化，并且尽可能减少头衔和级别 减少横向界限方法：以跨职能团队取代职能部门，围绕工作流程来组织活动或利用横向调动，让员工在不同的职能部门进行工作轮换,组织结构的基础,26,4、
9、组织结构的主要决定因素,机械模型 特点： 高度的工作专门化 严格的部门化 指挥链明晰 控制跨度窄 决策集权化 高度正规化,组织结构的基础,27,4、组织结构的主要决定因素,有机模型 特点： 跨职能团队 跨层级工作团队 信息自由流动 控制跨度宽 决策分权化 正规化程度低,组织结构的基础,28,4、组织结构的主要决定因素,4.1 战略 组织结构是实现组织目标的一种手段，而组织目标源于组织的总体战略，组织结构应该服从组织战略 战略维度创新、成本最小化、模仿 （1）创新战略致力于实现有意义的、独特的创新。创新企业会使用有竞争力的薪酬和福利去吸引最优秀的人才，并鼓励员工冒险,组织结构的基础,29,4、组
10、织结构的主要决定因素,4.1 战略 （2）追求成本最小化战略的组织会实行严格的成本控制，限制各种不必要的费用，降低价格来销售基本产品 （3）奉行模仿战略的组织设法寻求风险最小化而利润最大化,组织结构的基础,30,4、组织结构的主要决定因素,4.1 战略,组织结构的基础,31,4、组织结构的主要决定因素,4.2 组织规模 组织规模对组织结构有显著影响 大型组织比小型组织更加工作专门化和部门化，有更多的纵向层级和规章制度 随着组织不断扩展，规模的影响力会渐渐减弱,组织结构的基础,32,4、组织结构的主要决定因素,4.3 技术 技术描述一个组织把投入转化为产出的方式。每个组织都至少拥有一种将人、财、
11、物等资源转化为产品或服务的技术 对技术进行区分的一个常用标准是常规化程度 常规活动以自动化和标准化的操作为特点 非常规活动是根据客户要求而专门定制的活动,组织结构的基础,33,4、组织结构的主要决定因素,4.4 环境 一个组织的环境包括在组织外部可能对组织绩效造成潜在影响的各种机构或力量 一个组织的结构会受到环境不确定性的影响 组织的环境存在三个关键维度：容量、易变性、复杂性,组织结构的基础,34,4、组织结构的主要决定因素,4.4 环境 （1）容量 指的是环境可以支持组织成长和发展的程度 富饶的、不断发展的环境可以产生丰硕的资源，在组织面临资源短缺的时候能够为组织提供缓冲的余地,组织结构的基
12、础,35,4、组织结构的主要决定因素,4.4 环境 （2）易变性 描述的是环境的不稳定程度 当环境中存在大量不可预测的变化时，这种环境就是动态的，此时管理层难以作出准确的预测,组织结构的基础,36,4、组织结构的主要决定因素,4.4 环境 （3）复杂性 指环境要素的异质性和集中程度 简单的环境是同质的，集中的 以异质性和分散性为特点的环境是复杂的、多元化的，存在大量的竞争对手,组织结构的基础,37,4、组织结构的主要决定因素,4.4 环境 当组织在稀缺的、动态的和复杂的环境中运作时，面临的不确定性最大 因为这种环境具有高度的不可预测性，可供组织犯错的机会很少，而且存在多种多样的欢迎要素需要组织
13、进行持续监控,组织结构的基础,38,4、组织结构的主要决定因素,4.4 环境 环境的不确定性和组织结构的不同安排有关 环境的稀缺性、动态性和复杂性越强，就越应该采用有机结构 环境的丰富性、稳定性和简单性越强，就越可以考虑实行机械结构,组织结构的基础,39,4、组织结构的主要决定因素,组织结构的基础,40,原因 战略 规模 技术 环境,结构设计 机械 有机,绩效与满意度,受到个体差异和文化规范的调节,决定,导致,5、组织设计和员工行为,在高度正规化、结构化的机械组织中，正式规章制度和成都的公平程度是员工满意度的十分重要的预测指标 在更加个人化、更具个人特色的有机组织中，员工更加看重人际公平,组织
14、结构的基础,41,5、组织设计和员工行为,工作专门化更高的员工生产率工作满意度降低 控制跨度考虑员工的经验、能力、工作任务的结构化程度等等 集权集权程度较低的组织中存在更高的自主性满意度,组织结构的基础,42,案例分析,10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。她向院长申述，她在产科当护士长四个月了，有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。 昨天早上7：45，黛安娜来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给她的。要求黛安娜上午10点钟上交一份床位利用情况报告，下午在向董事会作汇报时用，写这样一份报告至少要花一
15、个半小时。,组织结构的基础,43,案例分析,30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问，为什么有两位护士不在班上。 黛安娜告诉乔伊斯，雷诺兹医生（外科主任）从她那里要走的，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。乔伊斯要求黛安娜立即让这些护士回到产科部。一个小时以后，还会回来检查是否把这事办好了。,组织结构的基础,44,案例分析,思考题： 1、巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的，组织结构图是如何的 2、有人越权行事了吗？ 3、戴维斯博士能做些什么改进现状? 4、黛安娜可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求？,组织结构的基础,45,组织结构图,院长,医务处处长,外科
16、主任,外科医生,主任护士,护士监督员,产科护士长,产科护士,外科护士长,外科护士,组织结构的基础,46,问题分析,2、有人越权行事了吗？ （1）外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产科借用走两名护士，属跨科室行使权力。 （2）产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打给院长，并要求院长立即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。,组织结构的基础,47,问题分析,4、波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求？ (1)发挥自己应有的权力。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。对照分析，可采取强制权力，在影响了本科室工作人员的情况下，向外科主任耐心解释仍无效的情况下使用。 (2)向本科室的直接主管基层护士监督员反映，由她向主任护士汇报，统筹安排，调配人员。出了问题后，黛安娜应及时请示汇报，由监督员妥善处理，以防正面冲突。即黛安娜采取一种与职位相关的职权-合法权。,组织结构的基础,4
