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1、1,高绩效团队的建立与管理,2,团队之起源,60年代的日本企业 团队定义 由两个或两个以上的人组成，通过彼此的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的组织形态。,3,传统组织与团队的主要区别,决策方面 传统：领导决策为主 团队：集体决策或成员参与决策 组织方面 传统：严格分工，等级制度，硬性规章 团队：职责灵活，成员平等，行为弹性 领导方面 传统：强调严格的分工，欠缺民主 团队：强调民主与自我管理,4,团队领导水平的简单测试,请对下面的阐述给出你的判断： 最不符合：1 较不符合：2 中等情况：3 比较符合：4 最符合：5,5,测试,我已（知道如何）挑选好团队成员 我已向队员证明我关心他们 我已
2、鼓励他们互相关心 我知道我的队员的喜好 我积极推动团队发展 我已培养一支适应力强的队伍 我支持我的队员 我已经教给他们什么是重点 我经常告诉他们行动计划 我在奉献方面做出了表率,6,测试,我的队员愿意将团队利益置于个人利益之上 我已培养了一名优秀候补队员接替我 我鼓励每一个队员找到自己的位置 我赢得了队员的尊重 我按队员的表现奖励他们 我预料到困难，并有准备解决困难 我了解每一个队员的水平 我花时间传授并积极授权 我仅仅做那些我不能授权的工作,7,传统组织与团队的主要区别,控制方面 传统：重监督、惩罚与强制 团队：共同目标下的自我督导 文化方面 重视各安其位、严格执行、绝对服从 重视互相帮助、
3、互相协作、活力,8,第一天：认识团队理论,了解团队运作 团队的建立 建立团队互信 发挥最佳表现 创造自我管理的团队 销售队伍构建要点 中途接管团队 重建成功销售团队的九个步骤,9,第二天：提升团队效率,分析团队能力 有效联系 召开团队会议 建立团队人际网络 重视外围资讯 创意性思考 处理问题 提升团队表现 自我评估领导能力,10,一、了解团队运作,优秀的团队是如何组成的 如何确定团队模式 分析团队成员角色 平衡团队的技巧,11,优秀的团队是如何组成的,强而有效的领导；具有明确的目标；作有把握的决定；能对决定作出快速反应；可以进行自由的沟通；拥有足够实现手中计划的专业知识和技术；能提出清楚的工作
4、目标；以及最重要的为了团队的共同利益，寻求成员间能力的均衡,12,二、团队的建立,设立目标 团队需要的业务人员数量确定 给团队提供必要的支援,13,三、建立团队互信,学会授权 促进开放 鼓励成员发表意见,14,四、发挥最佳表现,发挥责任 维持最佳表现 保持弹性,15,五、创造自我管理的团队,自我管理团队的定义 收获利益 提供支援 重建未来销售队伍,16,六、销售队伍的构建要点,17,七、中途接管团队,成为团队领导者 和新团队谈话 介绍新成员 成为团队成员,18,八、重建成功销售团队的九个步骤,首先什么都不做 分析问题 发现明星销售队员 杜绝平庸的表现 确定工作标准 辞退不能达标的业务员 培训销
5、售队员 培养团队内的合作与竞争 了解队员的需求,19,一、分析团队能力,鼓励团队合作 了解团队的发展 运用管理策略 创立团队 解决纷争 适应你的角色 发展成员的角色,20,二、有效联系,确保易接近性 沟通方式 选择沟通方式,21,三、召开团队会议,实现你的目标 考虑频率 控制会议节奏 根据会议目的选择会议类型,22,四、建立团队人际网络,了解支持所需 找位团队“大佬” 移除工作中的问题 处理找麻烦的问题人物,23,五、重视外围资讯,来自内部的沟通 保持接触 避免重复 滚雪球式的讯息传递,24,六、创意性思考,管理创造力 激发新意见,25,七、处理问题,潜移默化灌输团队精神 找出问题 与成员谈话
6、 处理问题成员 处理冲突 将问题用日志记载下来,26,八、提升团队表现,了解计划 改良制度 维持工作方法的新鲜感,27,九、自我评估领导能力,判断领导的自我风格 确认领导要素特点 培养领导能力,28,团队内各种工作的性质,重复性的工作和熟悉的作业流程，需要每位成员扮演固定角色，各人要独力完成所负责的工作 计划性的工作任务，需要每位成员有固定的职责和工作程序，而且一定要经常协调，就好象生产一项新产品一般 强调创意和个人贡献的工作，需要成员通力合作，这种工作形态盛行于高阶层的管理,29,团队的两件头等大事,人 事,30,头等大事：人之初,组队前首先要了解团队成员的哪些要素： 姓名，性格，特点，职业
7、目标，理想，家庭，为什么到你这里工作，学历，知识状况，技能，工作经验，身体状况，精力，信仰，信用，道德，人际关系，朋友状况 其中哪些五分钟就可以了解到的 姓名，职业目标，学历，工作经验，身体状况 其中哪些是十分钟可以了解到的 性格，信仰 其中哪些是需要较长时间才可以了解到的,31,人成为一个团队的成员后,成为一个团队的成员后人面对的变化 有了依靠，依赖 有了竞争 有了气氛：文化倾向 有了约束：组织纪律 有了价值评价平台,32,人与团队的关系,团队 纪律、目标、分工 人 优点，弱点，强项，弱项 关系 团队是人组成的 有人需要团队，有人不需要团队,33,团队组成后首先要做的事情,了解成员，成员间的
8、了解 确立恰当的目标,所有成员都了解的目标 目标包括 团队的目的，团队的价值，团队的核心,34,组建团队,按照出生月份组成六个团队 团队需要完成如下任务： 团队名称 团队目标 团队特色 团队口号 团队负责人的确定,35,请检查你的团队,是否每一个成员都了解了其它的成员 是否成员都清楚团队的目标是什么 是否成员都清楚口号的含义是什么 对组长的挑战 是否了解每一个成员了？了解多少？ 是否使每一个成员了解你了？了解多少？ 是否有一个副组长？,36,这是什么团队？,全明星球队的结果是什么？ 团队内竞争，目标分散，缺乏领导 领导强的结果是什么？ 绩效瓶颈，团队依赖，初期优势，缺乏长久发展力 领导弱的结果
9、是什么？ 团队松散，业绩平庸 成员强的结果是什么？ 业绩不稳定，团队不稳定 成员弱的结果是什么？ 失望的团队,37,优势团队的四个基本要素,共同的目标 成员间的互相依赖 明确的团队意识 强烈的责任心,38,优秀团队的基础,目标一致 团队目标是成员个人目标的组成部分 成员个人目标是团队目标的组成部分 几个问题 约会时间到了，你的同事是否会等你？ 你介绍的客户，你的同事去谈的，他会将业绩给你一部分吗？ 工作时间，你在外面个人约会，被同事看到，你不知道，你认为你的同事会先对谁讲这件事？ 团队之间的信任 人际关系技巧,39,建立团队间的信任,什么时候才会取得一个人的信任 坦诚，如何坦诚？ 赞扬，如何赞
10、扬？ 鼓励，如何鼓励？ 责任：如何具备责任心？,40,如何坦诚？,请大家共同参与来创造坦诚 对团队讲一件最令你难忘的事情 或者是你最感动的事情 或者是你最痛苦的事情,41,如何赞扬？,PMP的作用 请在纸上写下对每一个成员的赞扬 阐述赞扬的时候要面对着他说 要真诚，有事实依据 赞扬将要求你首先发现他人的优点 赞扬将发现自己没有的优点 赞扬将促进团队中积极的气氛,42,如何具备责任心？,从小事做起 代接电话，并留言 思考一个错误中是否有我的因素 我可以如何改善团队环境 先对自己不满,43,如何鼓励？,请每一个人向小组阐述自己未来三年的目标 请组员用各种存在的事实来鼓励他一定可以实现 鼓励可以获得
11、他人的承认 鼓励是积极的 鼓励别人的同时，自己也得到激励,44,上午的总结,了解团队运作 团队的建立 建立团队互信,45,中途接管团队,新团队与现有团队的比较 文化已经形成 沟通已经存在 新团队在建立的时候做什么？ 了解成员：建立信任 确立目标：获得共识,46,重新安排各组组长,请个小组的副组长轮换到新组后就任组长职务 给你15分钟做你需要做的事情 原组长可以帮助，也可以不帮助,47,新组长的挑战,是否知道原组长是谁了？ 是否了解了全体成员？ 他们是否了解了你？ 是否了解了以前的目标？ 是否确立了新目标？ 请各组成员不记名投票到原组长处，是否接受新组长？,48,接管团队要做的事情,成为团队的支
12、持性领导 与队员谈话 介绍新成员 成为其中一员,49,接管团队要避免的事情,匆忙开人 匆忙评价（尤其是负面的） 推翻一切或者原样照搬 任务行为要少，关系行为要多,50,追随者心态,德 公平，正直，宽容，坦荡，价值观明确 才 行业才能，知识，经验，业绩记录等,51,团队领导的心态,业绩导向：司令 确认绩效，团队目标，工作进程，消除障碍 成员导向：指导员 思想工作，团队士气，问题成员，团队文化,52,团队领导的挑战,司令兼指导员 识别成员的状态 采用恰当的方法,53,情景领导的艺术,共识 团队成员是多种多样的 一种领导方法适应一类成员 领导力是一种影响力 现在请大家做一个测试,54,团队成员的状态
13、,四种状态 R1：不能且不愿 R2：不能但愿做 R3：能但不愿做 R4：能且愿做,55,如何判断能与不能,知识、技能、经验 同时都具备才是能，否则应该是不能,56,如何判断愿意与不愿,信心、承诺、动机 同时具备才是愿意，否则就是不愿,57,判断一下的成员状态,李常荣，优秀销售人员，最近被提拔到市场营销部门，负责新产品的营销策划工作。 刘为国，销售业绩非常好，最近公司提拔人员的名单中没有他，销售绩效下降。 张宏图，公司产品技术开发经理，有6年的经验，最近被安排到海外产品开发部工作。,58,有针对性的领导风格,四种领导风格 S1：高任务，低关系 S2：高任务，高关系 S3：低任务，高关系 S4：低
14、任务，低关系,59,什么是任务行为？,任务行为： 领导者主导的行为 时间，地点，如何，怎样，做什么，谁做,60,什么是关系行为？,关系行为 成员导向的行为 目标，赞扬，鼓励，授权,61,成员状态与领导风格的对应分析,象限图中的曲线 测试的分数计算与总结 领导个人实力的测试,62,领导力七个要素的作用和影响,测试结果的分析 七个要素的解释,63,第一天下午的总结,发挥最佳表现 创造自我管理的团队 销售队伍构建要点 中途接管团队 自我评估领导能力 重建成功销售团队的九个步骤,64,销售团队构建要点,岗位说明 定额 具体执行步骤 死亡线的制订 恰当的培训 产品培训 销售培训,65,岗位说明书,销售人
15、员，或者业务人员的职位说明 越清晰，明确越好,66,业务人员为公司承担的任务,寻找潜在顾客：业务员负责寻找和培养新客户； 目标选择：业务员决定如何支配有限的时间，对消费者或潜在顾客进行拜访； 沟通：业务员应能熟练地将有关公司产品或服务的信息传递出去； 销售：业务员要懂得“推销术”这一艺术接洽顾客；讨价还价；回答疑问和达成交易； 服务：业务员为消费者提供不同的服务为顾客提供咨询；给予技术帮助；安排资金融通；加速交货； 收集情报：业务员要进行市场调查和情报工作，并填写访问报告； 分配：业务员在产品短缺的时候决定向哪些客户供货。,67,销售人员定额的作用,保证团队目标的实现 确保团队成员的公平 有效
16、衡量绩效,68,具体执行步骤,如何发现新的潜在客户群？ 如何接近这些客户群？ 一周需要拜访多少？致电多少？ 何时应该签单？ 如何做客户数据库，以及要求,69,死亡线的制订,三个月小组业绩最后两名自动“死亡” 杰出销售激励 保持团队的生命力,70,恰当的培训,产品知识培训 销售技能培训 IBM公司的销售演示与淘汰 第16，17页共26条借鉴的条例,71,重建销售团队的九个步骤,不要做任何决定 分析问题，了解现状 了解队员，发现优秀，寻找成绩 制订死亡机制 确立定额 培训 辅导 团队内部信任关系的建立 制订职业发展计划,72,团队的绩效为什么会下降,社会公平理论 绩效评估理论 沟通障碍,73,团队中的地位问题,职位 组织赋予的，权力的象征 工作的重要程度 对实现目标的贡献较大的人 个性 善于与其它成员合作，交往的人 团队公认的其它属性 性别，年龄，文化程度，经验，技能,74,规范对团队的意义,热炉法则 预先警告：健全的规章制度 言出法随：不碰则不烫，一碰就烫，哪碰烫哪 一视同仁：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫，烫的一样,75,团队中非正式领导的五个特征,总的参与程度非常高 对于一些问
