{企业组织设计}某集团组织结构和管理体系中期报告

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1、SHA-4309-05337-09-24-a-x,Roland Berger Strategy Consultants,支持重庆协信集团设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系 中期报告 重庆协信实业(集团)有限公司重庆，2000年12月23日,SHA-4309-05337-09-24-a-x,Roland Berger Strategy Consultants,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlyin

2、g detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger 鉴别业绩低下的子公司或事业部,作为一个具有较强股东价值导向的企业，CGIP总部的主要的职能是严格控制事业部的战略定位，财务目标并为事业部提供融资服务,SHA-4309-05337-09-24-a-x,Roland Berger Strategy Consultants,价值倍增战略模式：“如果能做得最好就多做一些”,

3、战略的逻辑思路,案例,Source: Roland Berger & Partners,业务组合原则：扩张和收购 收购符合市场/运作需求的竞争对手 基于现有核心能力和商业机会的投资（新细分市场，新地理区域或上下游产业）,价值杠杆: 利用规模效应和集团采购能力 向相关或新业务输入原有的核心能力,德国大众汽车公司通过收购奥迪，SEAT，Skoda实施扩张 将协同效应最大化（研发，销售） 联合采购,道达尔进入价值链，进行上游大规模碳氢项目扩张 最大化利用自身技术和风险评估的能力,SHA-4309-05337-09-24-a-x,Roland Berger Strategy Consultants,价

4、值炼金战略模式：“集中手中的王牌赢得新牌局”,战略的逻辑思路,案例,Source: Roland Berger & Partners,业务组合原则：扩张和收购 收购具有资产互补性的公司进入新的市场（有形资产：工厂，设备或无形资产：客户资料，品牌） 向盈利的新业务投资，利用原有的资产和能力将获得很强的竞争优势,价值杠杆 核心资产: 品牌 地理位置 客户基础 网络 新的思维发展业务的核心能力,Veba 进入电信行业后收购E-plus，与o-tel-o合资建立其自身新的网络 最大限度利用其现有网络资源 建立复杂网络系统和管理长期投资项目的核心能力 收购 Degussa后与其自身的Hls 化工业务整合

5、，在其核心业务达到临界规模 将房地产开发与服务业务合并以成为市场领先的物业管理提供商 与 Viag group (E.ON)集团合并,SHA-4309-05337-09-24-a-x,Roland Berger Strategy Consultants,不同的集团总部组织模式适应不同的企业战略实施,Source: Roland Berger & Partners,文化,战略,兼并收购,总部功能,总部与事业部,基于价值的一般企业管理文化,积极寻求兼并收购的机会,精益型总部架构,通过对事业部施加压力达到其财务绩效目标,但允许事业部业务操作的相对独立,专注于市场和创新的企业文化,通过兼并收购巩固自身

6、价值链定位,基于核心能力的专业管理,积极倡导推动事业部之间的价值共享,对事业部的管理层进行操作指导,倡导一般意义统一的企业文化,通过兼并收购进入新的市场,突出的战略及人力资源管理能力,管理事业部之间的合作,总部可以不介入,SHA-4309-05337-09-24-a-x,Roland Berger Strategy Consultants,根据某集团集团现有房地产和市场体系业务的现状，罗兰贝格公司建议某集团集团在未来23年内，总部核心职能应定位于价值提升的模式,企业资产的价值潜力,利用某集团的现有资产可以进入到其它有吸引力的新业务领域,管理能力,不同业务/事业部之间的协同效应,企业知识/经验的

7、价值潜力,某集团现有的知识和经验使得在进入新的有吸引力的业务时具有战略性的优势,集中与核心业务，不要多元化,yes,yes,yes,yes,yes,yes,yes,yes,no,no,no,no,no,no,no,no,某集团的现有房地产和市场两个业务在市场中是表现最好的,某集团有能力确定并重组价值被低估的资产/企业,对事业部资产和知识的合并可以带来明显的收入协同效应,某集团总部可以保证在事业部之间建立起有效的联系,某集团总部可以保证在事业部之间建立起有效的知识和经验的传递,对两个事业部资产的合并可以带来明显的成本的协同效应,价值 炼金,价值 倍增,价值 提升,SHA-4309-05337-0

8、9-24-a-x,Roland Berger Strategy Consultants,对成功的多元化企业集团总部组织特征的研究，为某集团集团总部的组织设计带来的重要的启示,文化和愿景,对总部附加价值的清晰认识和界定 培养鼓励创新的企业文化 实干，而非仅仅鼓吹股东价值论调,管理流程,持续地对资产和能力的未实现价值和进行评估和挖掘 出色的兼并收购和业务组合管理的能力 极具挑战性的目标和严格的财务控制,组织结构,精益型的总部组织结构 但有足够的资源执行与总部战略相关的功能 公司致力于人力资源管理,Source: Roland Berger & Partners,SHA-4309-05337-09-

9、24-a-x,Roland Berger Strategy Consultants,在价值提升的总体定位下，总部的组织结构应该符合精益的原则,监控下属事业部对股东价值原则的应用 强化公司的财务和战略目标 “激活”集团总部,对最为重要的已设定的管理目标和财务进行中央控制 对各个管理层次实施以价值为导向的评价(如：全面预算管理),各个事业部应该具有完善的职能设置，具有很强的独立性(象一座孤岛) 精益的集团总部设置，财务控制是最强、最核心的功能 具备搜索新市场机会的职能,SHA-4309-05337-09-24-a-x,Roland Berger Strategy Consultants,根据对两个

10、事业部管理和新业务发展的需要，某集团集团总部组织结构设置应遵循的原则是：,公司总部是战略导向的组织，其主要职责是战略规划、资源配置、制度设定、人才培养和服务功能，为整个公司发展不断创造条件 总部与事业部之间权责划分明确，并扩大各个事业部运营的自主权 总部的职能设置必须有能力对事业部核心的活动(业务运作，项目投资、融资)进行管理和监控 总部的机构精干、高效、灵活有力 总部的管理流程清晰简洁，管理幅度适当,资料来源：罗兰贝格访谈,SHA-4309-05337-09-24-a-x,Roland Berger Strategy Consultants,罗兰贝格建议某集团集团总部设置战略发展部、财务中心

11、、人力资源本部和总裁办公室四个基本职能部门,资料来源：罗兰贝格访谈,某集团集团总部职能结构,治理 结构,集团董事会,总经理,职能 部门,战略发展部,财务中心,人力资源本部,总裁办公室,事业部,事业部,SHA-4309-05337-09-24-a-x,Roland Berger Strategy Consultants,战略发展部的使命是确立和保持集团未来的发展方向，同时保持集团对各事业部的战略监控和协调,战略发展部的部门结构与职能,使命,确立某集团集团未来的发展战略 保证集团各事业部的发展战略与集团总体战略保持一致 保持集团对各事业部的有效监控与协调,某集团集团目前的总体实施是建立在对各事业部

12、有效控制的基础上 通过加强行业研究和资产运作的基础研究对现有战略加以明晰和调整，以规避风险 集团领导设想中对事业部进行财务管理和战略管理的管理模式对集团总部的规划和协调监控的功能提出较高的要求，将这两个功能列入战略发展部中有利于这两个功能的协同和达到机构精简的目的 新业务的拓展往往基于准确、全面把握其行业趋势和运作模式，因此将新业务的研究职能归入行业研究这一职能之中,设计思路,战略发展部,信息分析,行业研究,战略规划,协调控制,建立企业内部的信息分析和研究系统,对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究 建立建全集团主导业务的行业信息数据库

13、 对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪 建立集团内部信息网络系统 新业务的研究和战略可能性、适用性分析,制定集团中长期发展战略和年度规划 制定集团年度规划与实施措施 对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施 集团总体经营状况及业务组合的分析与评估 对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，评估风险 审核事业部战略，提出战略调整方案建议,审核事业部的年度计划 对各事业部业务信息汇总、编制 建立健全事业部的评价体系，定期进行评估和分析 对事业部的信息进行汇总 对集团与事业部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议,SHA-

14、4309-05337-09-24-a-x,Roland Berger Strategy Consultants,人力资源本部的使命是为集团提供和培养一支高素质的人才队伍，创造具有积极意义的企业文化,人力资源本部的部门结构与职能,使命,为集团提供和培养高素质的人力资源，满足集团业务发展的需要 培养和创造具有积极意义的企业文化，加强员工的归属感和凝聚力，激励员工与公司共同发展,为尽快提高员工经营管理水平，人力资源本部应尽快制定、完善集团总体人力资源发展规划(含明确的量化目标及预算)，并专注于总部和事业部中层以上管理层的人事工作 在职管理能力与业务技能培训将构成人力资源管理本部重要工作内容，因此通过

15、设立培训中心逐步完善其功能，同时指导各事业部内部培训工作的开展,设计思路,人力资源本部,人事,培训中心,集团人力资源发展规划的制定 集团总体人事管理政策的制定 集团总部高层管理人员和总部职能岗位的招聘 集团总部高层管理人员、事业部管理委员会成员、事业部高层的业绩评价和薪酬管理(辅助董事会进行考核)，并有弹劾权力 辅助董事会招聘事业部高层领导 集团总部职能人员业绩考核和薪酬福利管理 高级人才库的建立 人才市场薪酬水平跟踪调研 事业部职能人员的招聘支持及变更审核 人事行政事务管理(总部档案管理，劳动合同管理，人员调动以及事业部中层及职能人员档案及薪酬备案) 参与事业部薪酬体系的设计，并进行监督,制

16、定集团人才培训计划 培训机构调研 培训需求分析 集团总部及事业部中层以上干部的培训实施 指导和支持事业部基层员工的培训计划实施 职业发展规划和指导,SHA-4309-05337-09-24-a-x,Roland Berger Strategy Consultants,总经理办公室的使命是通过强化其公共服务、行政管理职能，保持集团总部正常的运转,总经理办公室的部门结构与职能,使命,强化集团总部的服务职能 代行董事会秘书处的职能 推进企业文化和信息中心建设 负责对内/对外协调 负责推进各种规章制度的实施,对董事会及总经理负责 对总部各职能部门及下属各事业部起支持和辅助作用 各职能按需要可设职能组或仅设单个人员以使总部人员更为精简 注：总经理办公室主任负责集团内部规章制度 的监督(对违规者予以现金惩罚或从工资中 扣除)，该职责的行使由总经理抽查监督,设计思路,总经理办公室,法律,公关,行政管理,企业文化,为集团总部的投资决策提供法律意见，