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1、教育领导学,刘志华,1.领导学原理，刘建军编著，复旦大学出版社，2001年。 2.领导学：理论、实践与方法，王乐夫编著，中山大学出版社，2002年。 3.学校管理学，萧宗六著，人民教育出版社，2002年。 4.领导者与领导过程，美乔恩皮尔斯等著，北京华译网翻译公司翻译，中国人民大学出版社，2003年。 5. 领导，美亨利明茨伯格等著，思铭译，中国人民大学出版社，2000年。 6.领导：70位领导学家谈如何成为世界级领导者，刘守英主编，中国发展出版社，2002年。 7.校长论：有效学校的创新型领导，（美）杰拉尔德C厄本恩编著，黄崴、龙君伟主译，重庆大学出版社，2004年。 8.道德领导：抵及学校
2、改善的核心,萨乔万尼著,冯大鸣译,上海教育出版社，2002年。 9.领导学基础,李成言主编,中央广播大学出版社，2004年。,主要参考文献,学校领导的起源与发展,领导的含义与本质,含义与特性,学校领导的理论与发展,基本要素,特质理论,权变理论,行为理论,领导者 追随者 领导环境,领导-成员交换理论,学校领导理论的新进展及其启示,自我领导理论,领导意味着群体过程的中心 领导意味着人格及其影响 领导意味着劝导服从的艺术 领导意味着影响力的运用 领导意味着一种行动或行为 领导意味着一种说服的形式 领导意味着一种权力关系 领导意味着一种互动中逐渐形成的效果 领导意味着一种分化出来的角色 领导意味着一种
3、实现目标的手段 领导意味着结构的创始,领导的含义,斯道格迪尔的界定：,西方学术界从四个角度界定这一概念：,领导中心说,互动说,结构说,目标说,领导(leadership),即在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在一定的环境下，通过示范、说服、命令等途径，动员或指引下属实现群体目标的过程。,领导的含义,领导的特性与作用,领导的属性,领导的特点,领导的作用与功能,领导者,领导活动的基本要素,追随者（被领导者）,领导环境,西方领导理论,对领导的三种不同理解 1.从领导特质的角度去理解领导。 2.从人际关系、感情因素的角度去观察领导。 3.从组织所处的环境这一角度去观察领导。,引子：,一则故事,
4、西方领导科学理论经历了相应的三个阶段： 第一，伟人论（特质论）阶段。基本假设是：领导者是天生的。 第二，行为论阶段。领导者的哪些行为会有助于有效的领导。 第三，权变论阶段。领导者的个人特点应与领导情境因素相“匹配”。,早期特质理论,领导特质理论（traits theories of leadership）,英国前首相玛格丽特撒切尔：自信、铁腕、坚定、雷厉风行,（一）这类研究一般从以下5个方面入手。 生理特质 个性特质 智力特质 工作特质 社会特质,领导特质理论（traits theories of leadership）,（二）亨利的特质理论 亨利1949年提出成功领导者应具有12点特质: 成
5、就欲强、敢担责任、尊重上级、组织力强、决断力强、思想敏捷、自信心强、避免失败、讲求实际、眼睛向上、对父母少感情牵挂、忠于职守。 （三）对早期理论的评价 1成就：领导者的独特个性特点、成果引人瞩目 2缺点：描述特质的词内涵不清；认为领导者特质是天赋的；忽视下属需要；忽视环境条件；没有区分因果关系；有些特质不能区分领导者与被领导者。 结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。,特质理论的新进展,詹姆斯库塞基和贝瑞波斯纳的研究 1987年和1995年两次调查结果发现，领导者排在前四位的特质是：诚实、有远见、懂得鼓舞人心、能力卓越。 德克兰的领导素质“宪法模型” 领导
6、者的基本优良品质是相对稳定的 个性 想像力 行为 信心,20世纪80年代的研究新高潮,领导行为理论,领导行为四分图,卢因的领导风格理论,利克特的“第四种领导体制”,领导风格连续统一体理论,20世纪40年代末，俄亥俄州立大学的研究 1000多种刻画领导行为的因素,领导行为四分图,结构维度,关怀维度,领导行为描述问卷(LBDQ，leader behavior description question),结构维度,关怀维度,1964年美国管理学家罗伯特布莱克和简默顿设计了管理方格图。,管理方格图,高 关心人 低,1,2,3,4,8,7,6,5,9,1,2,3,4,8,7,6,5,9,低 关心生产 高
7、,卢因的领导风格理论,第二次世界大战期间及战后，卢因、利皮和怀特的经典研究：,结论：只有在民主的领导风格下，才能达到群体的高生产率和群体的高满意度。,专制型,民主型,自由放任型,利克特的“第四种领导体制”,利克特提出，领导方式或风格有四种类型：,利克特认为，一个组织的领导行为可用8项特征描述： 领导过程 决策过程 激励过程 目标设置过程 交流沟通过程 控制过程 相互作用过程 绩效目标,专权独裁式,温和命令式,协商式,参与式,领导者作决策并宣布决策。 领导者“推销”决策。 领导者提出计划并欢迎下属提出问题。 领导者提出决策草案，征求下属意见后修改。 领导者提出问题，征求下属的意见再行决策。 领导
8、者规定一定范围，由下属决策。 在组织制约因素许可的范围内领导者与下属共同决策。,领导风格连续统一体理论,领导者的七种领导风格：,哪种领导风格有用要考虑以下三个因素：,领导者个性因素 被领导者的因素 环境方面的权变因素,领导权变理论,在20世纪六、七十年代逐渐形成了权变理论。因其重视情境对领导行为有效性的影响，又被称为情境理论。该理论认为，并不存在着一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，领导是一个动态过程，而且领导者的有效行为应随着下属的特点和情境的变化而变化。领导者在一定情境条件下通过与下属交互作用来实现理想。因此，其领导绩效有赖于领导者的因素、被领导者的因素、情境的因素交互作用。,案
9、例,情境变量：领导者-下属关系、任务结构、职位权力 领导风格：任务驱动、关系驱动,费德勒权变理论,弗莱德费德勒提出领导,测评工具： (least preferred co-worker, LPC),(一)理论内容,权变模型：,“最难共事者”测验,(二)理论评价,优势,1）理论得到大量经验为依据的研究的支持。 2）拓展了对领导力的理解。 3）有预见性，提供了特定情境下有效领导模式的信息。 4）该理论很合理，因为不要求人们在任何情况下都有效率。 5）为团队提供了一些关于领导者风格的数据，这些数据十分重要。,(二)理论评价,批评,1）无法解释为什么有特定领导风格的个人在一些情境中比在另一些情境中更有
10、效率。 2）对LPC问卷的批评。推测性大，测验说明不清楚。 3）在实际工作情境中运用非常麻烦。 4）当领导者与所处情境不匹配时，该理论无法充分说明组织应当采取什么措施。可操作性差。,赫塞和布兰查德的情境领导理论,(一)理论内容,（生命周期理论）,重视下属，认为正确的领导风格必须根据下属的成熟度水平来确定。,下属的准备就绪程度 下属既不能胜任工作又不情愿工作。 下属虽然能力不足但积极性较高。 下属有工作能力却不愿意干工作。 既有能力又愿意做他们的工作。,赫塞和布兰查德的情境领导理论,(一)理论内容,领导的风格 指导型 (高工作低关系） 推销型（高工作高关系） 参与型（低工作高关系） 授权型（低工
11、作低关系）,领导者根据下属准备就绪程度来选择适当领导风格。,情境领导 理论,豪斯的途径目标理论,理论要点：目标、途径,领导者-成员交换理论,（leader-member exchange，简称LMX）,在最初的交换理论研究中，人们的研究重点是领导者与每个追随者所形成的垂直关系的特性,后来关注交换理论与组织效率的相关研究。研究结果发现，高效的领导者-成员交互过程将导致更少的工作变动、更多积极的绩效评估、更快的提升、更大的组织责任感、更诱人的工作计划、更好的工作态度、来自于领导的更多关注和支持、更强的主人翁意识和更快的职业晋升。,圈内集团（in-group）圈外集团（out-group）,对该理论
12、的评价,教育领导理论研究的新进展,转化式领导(transformational leadership) 与交易式领导(transactional leadership) 道德领导(moral leadership) 教学领导(instructional leadership) 分布式领导(distributed leadership) 知识社会领导(leadership for knowledge society),领导的特点,权威性 系统性与互动性 超脱性与全局性 超前性与战略性 服务性 间接性,领导的功能,引导功能,组织功能,指挥功能,控制功能,协调功能,激励功能,教育功能,决策功能,案例
13、：杰克克鲁索尔领导行为的转变 杰克克鲁索尔曾经是一名极为严厉的总管。在钢厂的26年职业生涯中，他为自己树立了精明强硬的老板形象。他从不多说一句废话，一旦发现工人擅自离开生产线，就会毫不留情地搬出严格的规章制度，让他们停职检查。 位于宾夕法尼亚的CP工业公司，是一家生产无缝压力容器的制造厂，公司的新任总裁和首席执行官克鲁索尔这样说：“18年来我一直是铁的纪律的执行者，我的激励条款可能比任何人都多。我对员工的要求也极为严格，即使对领班和总领班也同样如此。” 一切的变化发生于1984年，当时他所在的美国钢铁总公司国家炼钢厂要关门了。对于克鲁索尔来说，他在那里工作了18年，做了公司要求他做的每一件事，
14、然而还是无力扭转乾坤。最后，工厂关门，600名员工失去了工作。 同年，总公司派他到另一家小型钢厂上任，这就是而后的CP公司。他告诉上司：“我不再按照上次的做法继续行事了，因为它们根本行不通。我要采取新办法。” 这些新办法中包括了截然不同的领导风格。克鲁索尔将他的专制做法改为信任、参与做法。他的新型指导原则成为推己及人的经典：“当我深入基层时，我常常想着如果我自己就在这个位置工作，我会有何种感觉和需要。”他回避了惩罚活动，相信大多数员工可以做正确的事情。他鼓励下属承担责任和自己作出决策，甚至还授权工人进行新员工的聘用和培训工作。 “新”面孔的克鲁索尔不再因为缺勤或不服从而惩罚员工。“我们无法要求
15、任何人做任何事，当人们不想去做时，你就不可能使其去做。我们没有足够多的主管，也没有足够多的时间。”克鲁索尔进一步指出，惩罚会产生负作用，尤其是在有工会组织的情形下。这些抱怨浪费了工人、工头以及管理层的大量时间，结果使生产率下降，工作士气受损。 杰克克鲁索尔修正了他的领导风格。尽管CP工厂缩减了工人数，但生产率却上升极快，1992年计时工人仅有89名，但年收入却比1984年拥有159名员工时提高了20%。,“最难共事者”测验(least preferred co-worker, LPC),说明：想想那些你最不愿意与之共事的同事，他(她)不一定是你最讨厌的人，但是应该是你觉得和他(她)合作时最难完
16、成一项工作的人。描述一下这个人。,得分 快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐 _ 友好 8 7 6 5 4 3 2 1 不友好 _ 拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接受 _ 紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松 _ 疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密 _ 冷淡 1 2 3 4 5 6 7 8 热情 _ 支持 8 7 6 5 4 3 2 1 敌意 _ 烦人 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 _ 易争吵 1 2 3 4 5 6 7 8 和谐 _ 悲伤 1 2 3 4 5 6 7 8 欢快 _ 外向 8 7 6 5 4 3 2 1 自闭 _ 背后毁谤 1 2 3 4 5 6 7 8 忠诚 _ 不可信赖 1 2 3 4 5 6 7 8 可信赖 _ 考虑周全 8 7 6 5 4 3 2 1 轻率 _
