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1、执行力,分享共享彼此的成就！,锡恩总裁姜汝祥博士简介,姜汝祥博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本商业之道， 对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但表述不清晰的，姜博士给了清晰的表述；有些还没弄清楚的，姜博士给了清楚的回答。 万科董事长 王石 于深圳商报 姜汝祥博士提出有执行能力的人，是那些对自己有责任感的人，他们有三个特征“信守承诺，结果导向，永不言败”；一个有执行力的团队，是强调“认真第一，聪明第二”的团队等等。我觉得总结得很到位。 TCL董事长、总裁李东生 于真正的执行序 姜博士关于核心竞争力的论述与我的感觉是一致的，今天的联想、神州数码这些领导人都在考虑这些问题。 联想董事局主
2、席 柳传志 于CCTV-2对话 姜汝祥博士对跨国公司了如指掌，对中国公司了解透彻。 格兰仕总裁梁昭贤 于格兰仕全国经销商大会 锡恩公司为企业管理传道，为企业发展铺路，加速中国企业的正规化、国际化和持续化。姜汝祥博士的企业管控之道在赛格传播、实践、开花、结果。 深圳赛格集团董事长 孙玉麟,企业的命运由什么决定？ 答案是业绩 软件定律支撑我们的业绩,案例：史玉柱的巨人集团面临困境时核心高层一个都没走。,问题：态度和技能哪个重要？ 案例：外国发明了ISO，中国也在做，只要外国人能想到的东西，中国一定能搞到。但是中国90%以上的企业ISO都流于形式，所以我们不缺技能，缺的是面对事情的一种态度。 答案：
3、态度和技能都重要。黄埔上期解决态度问题，下期解决技能问题。但是即使给您再多的技术，最终还是要回归态度。,问题：是什么阻碍了您的企业成为百年老店？ 答案是要解决两个问题： 一是做长: 建立不依赖能人的法制系统； 二是做大: 解决问题的人在出问题的人身上解决。,问题：中国人为什么勤劳而不富有？ 答案：促使经济增长的资本包括自然实物资本、人力资本和制度资本。人力资本和制度资本有一定的相互替代性。在给定的人力资本与自然资本的情况下，如果想挖掘其最大潜力并使市场达到最深化的地步，那么制度资本则会是决定性因素。中国拥有世界上最多、也相对很廉价的劳动力，这种劳动力优势在经济增长初期可以弥补、对冲高的制度成本
4、对中国经济的负面影响。中国以“勤劳”对冲“制度成本”。做企业，不能用勤奋去对冲平台的成本，不能用勤奋去弥补平台的缺陷。 结论：我们不能用勤奋去对冲制度。,案例：用红绿灯系统大大减少交警的工作。 红绿灯系统与企业管理系统：公司和交通平台一样，员工见到红灯停、绿灯行。不要再去做过多的警察，而是应当建立一套红绿灯系统。红绿灯系统就是最好的责任下移，自我管理。企业也要建立这样的一个红绿灯系统，那就是4R管理体系。,任何人进入组织后，他本能而不自知去做一件对组织很不利的事情摧毁组织的目标！ 任何人进入到组织后，能力发挥下降30%! 传统管理的迷局：权力、权谋、情感、忠义 首先要承认自己就是传统文化的一部
5、分，既然我是问题的一部分，解决问题从自己开始。我们不要去改变一个人的人性，可以去改变制度，设计制度。一件事情做不好，谁的责任？要知道可以改变的是制度，不是人性。领导者的使命就是搭建平台，这个平台要开放。,两大结论： 我们不能用勤奋去对冲制度！ 任何人进入到组织后，能力发挥下降30%！,现代管理的三大入口： 1、责任下移，自我管理； a、知道岗位职能； b、完成自我的工作； 2、我不相信，节点控制； a、如果除了意外怎么办？令人窒息的检查模式； b、管理的技术就是管理信息的技术； c、员工自己控制自己的行为，员工自己解决自己的问题，然后 按节点汇报。 3、结果导向，是我受益。 a、员工为什么不原
6、意承担责任？员工没有看到自己这样做能得到什 么利益 ；企业家为什么比员工更能愿意承担风险？因为企业家看 到的不只是风险，还看到风险和责任背后的利益。 b、责任背后是利益，商业背后不是道德游戏，而是利益游戏。 c、这事情对谁有好处？谁受益，谁负责；员工要懂得自我管理；当起点错 了，越管越错。 d、缺乏原动力是因为缺乏想像力，缺乏想像力是因为缺乏战斗力。,训练的方式： 1、体验、空杯、开放（分享）的方式； 2、以发现的眼，拿来的手将结果变成自己的； 3、对的时候，你从对中获得了什么；错的时候，你从错中 获得了什么。 4、没有得失，就无所谓对错。,请写出以下的目标 企业的目标： 部门的目标： 个人的
7、目标：,目标达成的因素： 1、观念的突破 2、执行力的强化 3、业务能力提升,责任及时定律： 领导逻辑 重要事情大家做 大家做人人做 员工逻辑 大家做别人做 别人做我不做,YCYA制度是个人4R Y:YES 接到任务后,明确做出承诺. C:CHECK 随时沟通,作出检查 Y:YES 任务完成后,要明确向发出 指令人汇报 A:ACTION 据结果及时奖惩,奖惩不过 夜.,YCYA的实施要点 将想要执行的事，列入此管控体系； 将阶段性较短的事纳入承诺体系； 将屡次没有执行到位的事放入监督体系； YCYA审核的对象是底线结果，承诺的要点是时间和奖罚。,YCYA不适用的事项 阶段性过长的事务性工作、日
8、常工作； 时间、结果难以短期量化的事务； 制度性规章（对象为一件事，不是一类事）。,YCYA实施流程 指令发出人针对一件事情对具体执行人发出明确指令，并指定检查人（第三方检查）； 执行人即承诺人在接到指令后必须在 小时（依据公司情况而定）内回复指令发出人，承诺时要复述或明确指令发出人的指令（以避免结果定义偏离），并承诺完成时间及若未完成该项指令的自罚承诺； 指令人必须在 小时（依据公司情况而定）内回复承诺人对指令的承诺完成时间是否满意，在指令发出人没有对承诺人发出的承诺再反馈意见时即为认可； 在承诺人完成指令后，一定要向指令发出人汇报，同时要求制定的检查人检查； 作为第三方在过程中要向指令发出
9、人了解对承诺人提交的结果是否满意，是否需要开展下一论YCYA； 如承诺人未在承诺时间内完成指令发出人的指令经检查人检查属实后报公司COO(COO: Operation首席营运官 )处，由公司COO填写YCYA奖惩单并签署意见，财务部和人资行政部审核，YCYA稽核小组组长核准后交财务部。承诺人到财务部缴纳罚金实现自罚承诺兑现； 作为第三方检查该项工作时最好不要提前，而要培养承诺人成长，信守承诺； 每 月 日由公司COO负责YCYA检查总表的统计公布； 公司成立YCYA稽核小组，由执行总裁担任组长，成员由公司COO、财务总监及经理、 市场总监、证券总监、人资行政总监及经理组成，每月 日，对各部门Y
10、CYA情况进行稽核； 每月 日公布YCYA指令完成情况及奖惩兑现状况。,奖惩原则及标准 奖惩原则为：即时奖惩，奖惩不过夜。 奖惩标准： 未按规定时间进行回复XX元次； 未正确使用YCYA模板、未在YCYA使用范围内的事宜滥用该管理工具 XX元/次 ； 指令发出人未明确指令内容或指令模糊XX元次； 指令发出人未明确检查人XX元/次； 指令发出人未明确执行人或使用部门名称无一对一执行人XX元/次； 见面不沟通直接网上进行YCYA指令发布XX元/次。 (奖惩办法也可以是其他方式，可以另定！),Y C Y A 指令发出人 指令内容 指令发出的时间 承诺人 承诺 检查 汇报 激励 明确执行人 结果本身定
11、义 指定检查人 完成时间的承诺 明确具体任务 奖惩措施,责任下移,自我管理 我不相信,节点控制 结果导向,是我受益,业绩的背后是团队 团队的背后是文化 文化的背后是心态 心态的背后是投资,小王买书的故事,很多执行问题归结于员工的观念和做事方式 完成任务，推卸责任，应付老板,“任务”不等于“结果”,结果是什么？ 任务不等于结果 态度不等于结果 目标不等于结果 结果三要素 结果外包思维 为什么做结果？ 做结果是商业交换的要求 做结果是为自己投资 如何去做结果？ 结果导向 精心准备 执著行动 结果从我做起今天你结果了吗？,管理是什么？ 1、管自私（管利益） 2、管预期（门从哪里开，人从哪里走） 3、
12、管结果（结果背后是客户价值，客户的背后 是客户的偏好。） 结果三要素：客户化、可量化、可交换 1、客户要的，才是结果！客户是我们的衣食父母。 所以不要自以为 是，要和客户多沟通。 2、可量化的，才有结果。我们要让客户看到实 实在在的结果，而不是看不见、摸不着。 3、可交换。没有任何结果，只要功劳，不要苦劳。,买火车票的故事,今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。 每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的
13、所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。” 老板听了欲言又止，最后还是忍不住将小刘训了一顿。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？,1、老板为什么会批评小刘？ 2、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，请问你会怎么做？,小张怎么做的？,老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策: 买高价票，每张要多花100元，现有15张 如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息 可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；济
14、南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX； 如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是. 如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是.，票价XX元,老板会重用谁？,买车票是“任务”,到青岛是“结果”,我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我该做的都做了 但没有做到就是没有结果！,企业中大量存在的现象,成功者寻找方法，失败者寻找理由,看图说话：什么是任务？什么是结果？,任务： 挖井 结果： 挖井并且有水出来,做事之前，给自己5秒钟的时间去思考： “这件事情的结果是什么？”,结果训练,外包思维：如何定义结果,讨论：总经理要通知大家开会， 秘书会怎么做？,看看九
15、段秘书如何做结果？,结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。,完成任务,获得结果,你是几段秘书？,结果训练之二：用外包思维分析结果与任务,刘总让小李把一份重要 的合同文件送到温州,因为种种原因没按时送到！,堵车,失盗,雷雨交加,如果你是老板， 你会怎样处理?,？,会扣小李工资吗？,如果是快递公司呢？（小红马，联邦快递）,为什么快递员没赏钱，员工却要拿辛苦费 上班不是拿工资的理由 为企业提供结果才是得到报酬的原因,1、文件送到付钱 2、文件没送到不付钱！ 为什么同样的事情发生在不同人的身上，处理却不一样？,结果的本质是商业交换,商业最简单的就是交换，等价交换 企业用优良产品和优
16、质服务和客户进行交换 员工拿结果来和企业进行交换,做任务是陷阱，做结果是馅饼,公司 员工做任务，形成不公平交换，公司在这名员工身上形成负债； 当多数人都在做任务时，公司就会衰退甚至倒闭。 个人 不被认可、丧失斗志、意志消沉：郁闷,任务,温水里的青蛙,青蛙如何做才能生存下来？ 温水是偶然，沸水是必然。 结论：不做结果，就会丧失了做结果的能力,员工需要成长，不做温水中的青蛙 无论你是狮子还是羚羊，都必须奔跑,4R制度执行力,4R简介 4R系统就是制度执行力，是锡恩公司五年执行力理论与实践的精心总结，是世界500强成功的原理与中国成长型企业具体实践相结合的产物，作用是帮助企业建立起不依靠任何能人的制度体系，不仅在锡恩公司亲身实践取得成功，而且被锡恩的1000多家客户学习和使用，取得了实际的效果。 4R系
