{零售行业管理}零售学第3章

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1、第二篇 零售战略与组织,第三章 零售竞争战略,第四章 零售扩张战略,第五章 零售组织设计,第三章 零售竞争战略,本章所要回答的问题是：, 零售环境分析, 零售市场定位, 成本领先战略、差异化战略与目标集 聚战略在零售经营中的运用, 零售竞争优势的来源,第三章 零售竞争战略,本章所要回答的问题是：, 零售环境分析, 零售市场定位, 成本领先战略、差异化战略与目标集 聚战略在零售经营中的运用, 零售竞争优势的来源,根据2008年尼尔森零售调查显示，中国国内拥有超过330万家快速消费品商店。现代通路在过去6年中翻了四番，相比起2007年，店铺数量和营业额都达到18%的增长。尼尔森估计到2015年，现

2、代通路占快速消费品销售额的比重将从2008年的45%增长到60%。,竞争优势（competitive advantage） 是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一 能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。,第一节 零售竞争优势的来源,一、零售竞争优势的来源,家乐福在中国市场的零售业霸主地位正面临严峻挑战。 一向在中国零售市场靠单店销售额称霸的家乐福正在悄然被台资零售商大润发赶超，家乐福年单店销售额2.52亿元，大润发这一数据却达到了3.33亿元。而一贯年开新店20多家的家乐福，今年以来却只开了5家新店，其老对手沃尔玛破纪录地今年新开店超过30家。 20

3、08年中国零售行业百强企业排名，去年家乐福在华134家门店销售额为338亿元，单店年销售额2.52亿元；沃尔玛123家门店去年销售278亿元，单店年销售额2.3亿元。大润发101家门店获得销售额高达336亿元，单店年销售额为3.33亿元。最新数字显示，大润发在今年第一季度的营业额已经达到115.6亿元，不仅在平均单店层面，大润发在销售总额层面也全面赶超了家乐福同期的108.6亿元，俨然成为销售榜“隐形冠军”。 “大润发和家乐福很不同，家乐福一贯就是让众多供应商进行价格战，然后选用一个最低价的入场，而大润发一般都选定几个固定供应商，价格较为稳定，且给货款的速度也很快，赢得供货商好感。”上海彤瑶果

4、蔬、畜禽养殖专业合作社负责人李臻告诉CBN记者。,大润发还有一套独特的每日刷新供货情况系统，供应商可以每天实时了解自己货品的销售情况，这在家乐福、沃尔玛等大型零售商都不具备。 此外，大润发采取“包养”策略，将大米、猪肉、水果等品类从供应端厂商包下来。比如包下无锡的整座水果山，与果园签订保证收购、保证收购价格等合约书，以获得最低价格；而对于仅华东地区每天就至少需要400吨消费量的猪肉，大润发则采取收购扬州一家屠宰场方式获得价格优势。这些策略都让大润发在生鲜领域具有优势，而生鲜一直是大卖场最为重要的板块。 大润发在苏州、华北、华南和东北设有物流中心，增加配送优势，提升净利润。而其对于员工“偷吃食物

5、或偷喝饮料”等行为都有严厉惩罚，这使大润发损耗率控制在2%。3%。，“我们对供应商、物流以及后台IT等支持策略，为的就是控制成本，体现更多货品的天天低价，尤其是对于周转率高的货品，所以单店的销售额自然攀升。”,百货涉足高端超市,业内人士认为，目前国内的高端超市有不少还处于亏损状态，高端超市应该更加趋向于当前盈利，而不是规模的快速扩张。 在开辟出百货子品牌GBF不久后，广州百货巨头广百股份再次出手。日前广百在肇庆开出首个独立运营的精品超市，其第二家门店将于今年9月在湛江落户。记者发现，国内不少百货已经涉足超市，并且有意向高端超市发展。 据了解，近两年来，由于高通胀和网购的双重夹击，百货的快速发展

6、面临瓶颈。国内多家百货开始拓展高端超市业态，在各大城市跑马圈地。北京华联的BHG、燕莎、赛特、百盛等高端百货已经开始自营精品超市。商业发达的武汉，更有中百、武商开出中高端超市生活剧场和超级生活馆。武汉中商集团也开出高端超市优品汇，记者曾经在现场看到超市内多款商品都是进口货。同时，银泰百货通过收购旗下有30多家连锁超市的湖北省随州市新世纪购物中心而跨入超市业态的大门。业内专家认为，因为高端超市在广东市场处于起步阶段，更被商家视为香饽饽，“在肇庆，中、低端超市的市场竞争已经非常充分，甚至到了激烈的地步，而高端超市的市场才刚起步，可以说有相当的发展空间。”广百负责人对高端超市表示乐观。,中国百货业目

7、前似乎正酝酿一场变革：重操旧业，再次重办原先视为“鸡肋”的超市；重启买手制，从“联营扣点”向自营转型；不愿意再甘当“二房东”，由租户向业主进军，自己开办购物中心北京工商大学教授洪涛告诉记者，传统百货向现代百货转型，目前呈现多元化发展态势值得肯定。 中国连锁经营协会和普华永道会计师事务所最新发布的中国零售企业2010年财务状况研究报告显示，2010年中国零售企业收入同比增长率达到20.0%，超过2008年全年增速，但未超过2008年上半年的增速水平，这使得零售企业对于未来预期的乐观度普遍有所下降，50%以上的企业认为赢利水平尚未恢复到金融危机前水平。,二、长远竞争优势,长远竞争优势（sustai

8、nable competitive advantage） 是指零售商具有可以在市场竞争中长期保持竞争优势的能 力，它往往来自于企业的核心能力。,企业之间的竞争就是市场选择和淘汰企业的过程。当企业拥有能取得竞争优势的核心能力时，才能得以生存和不断壮大；当企业没有优于竞争对手的核心能力时就会处于竞争劣势，遭受失败和衰落，最终走向被淘出市场的结局。,第二节确定竞争战略,市场定位,形成核心能力 和竞争优势,外部环境分析： * 社会、文化与 人口因素 * 经济因素 * 竞争因素 * 技术因素 * 政策法律因素,内部环境分析： * 资金 * 人才 * 管理基础 * 声誉 * 与供应商关系,竞争战略 选择,

9、一、宏观环境分析, 政治法律因素 经济因素 社会文化因素 技术因素,黄海：2016年中国零售总额将超美国 “十二五”期间我国商业基础设施发展重点是中西部地区、三四线城市、大中城市新建居民区，以及农村和小城镇市场。 原商务部部长助理、商务部经贸政策咨询委员会成员黄海日前在京举行的“2011第三届中国商业地产年会”上表示，“十二五”末，中国零售总额将达到309万亿人民币，2016年超过美国。 去年我国网络零售总额超过5000亿元 据阿里巴巴日前发布的网络零售价格指数报告，截至2010年年底，我国网络零售交易总额为5131亿元，是2009年的近两倍，较2007年翻了七番，约占2010年社会商品零售总

10、额的3%，电子商务发展步入“快车道”。近年来国内最大的网络零售平台淘宝网的注册用户已超过3.7亿，在线商品总数超过8亿件，这两个数字仍呈指数式增长态势。 该报告显示，目前我国网络零售呈现出区域不平衡，上海、北京等一线城市网络零售总额占全社会商品零售总额的比重达到5%以上，而中西部一些城市这一比例却较低。不过这些地区网络零售发展速度非常迅猛，据阿里巴巴的统计，2011上半年，中西部网络购物同比增长98%。,中国经济和社会变化的趋势包括,- 现代零售通路增长，包括奢侈品消费和作为身份标志的各种品牌 - 运动和健康意识的提高 - 国内游和出境游需求增长 - 网络口碑和网民观点出现井喷式发展 - 西方

11、饮食中式化 - 肥胖,2015年中国家居零售市场规模或达3万亿,弗若斯特沙利文（Frost 会员制度实行上，顾客已被明确告知需要凭卡进入，临时会员卡取消;而超市内的格局也有了变化，通道变宽，更利于大包装食品的进出。麦德龙潜心专注做“批发”业务的心迹似乎显露无遗。 “麦德龙自进入中国市场以来一直坚持现购自运批发商场模式，商对商的模式就意味着麦德龙不是一般意义上面向普通消费者的超市或连锁卖场。”麦德龙中国媒介事务经理陈立斌在接受中国商报记者采访时坦言，宁波等店确实是在试点调整，为的是更符合酒店、餐厅、食堂、小贸易商、企事业机关单位等专业核心客户的需要。,为更好地服务于专业客户，麦德龙下一步还将在目

12、前现购自运的基础上推出免费送货服务，批量购买的客户可以享受一定范围内的免费送货上门。除此之外，麦德龙还计划推出信用服务，为一部分信誉良好的企事业单位提供账期服务。 2009年下半年，麦德龙连续新增的三个自有品牌瑞吧（Rioba）、厨之选（Horeca Select）、H牌（H-Line），分别是针对咖啡店、酒吧、酒店餐饮以及专业厨房推出的系列自有品牌。今年3月，麦德龙还为旗下6大自有品牌举办了中文名称发布仪式，力图通过媒体宣传，进一步提升大众对麦德龙及其自有品牌的关注。与此同时，麦德龙方面还表示，计划于2012年，将自有品牌的销售份额从现在的9%提升到20%，品种由2000种增至3000种。麦

13、德龙中国总裁蔡天乐表示，“结合具有竞争力的价格定位，这些自有品牌将帮助我们的专业顾客显著地提高业绩。” 麦德龙卖场中大包装的产品将会越来越多。在品类扩充上，也会日益向专业客户的需求靠拢，专业客户需要什么，麦德龙就会推出相应的自有品牌。,全球最大的家电零售企业美国百思买，之前多年在全球范围开设的所有门店都是“大而全”的百思买标准店，包括家电、电脑、手机、家居办公用品、影音娱乐、软件等各种产品，经营面积由数千平方米至上万平方米。 2008年12月10 日百思买上海浦东联洋广场时尚生活店正式开业，这是百思买在全球的首家时尚生活店。这家店的营业面积仅77平方米，共销售100多种数码电子产品。其中的一大

14、特色便是与苹果的合作，另一大特色是中高端数码单反相机及相关配件。时尚生活店定位于“小而精”，侧重高端电子数码产品，目标顾客定位为年轻时尚白领和崇尚娱乐的“新新人类”等人群。 北京赛特购物中心开出了一家488平方米的“极品生活店”，目标顾客为高端消费者，店内销售103英寸松下等离子电视、先锋蓝光播放器、智能家居系统等高端产品。 中国的经营模式定位为三种：百思买极品生活店（BestBuyPremium）、百思买时尚生活店（BestBuyLifestyle）和百思买标准店（BestBuy）。,选择标准： 可测量性 可盈利性 可接近性 易反应性,一、目标市场的选择,评估要素： 细分市场的规模和潜力 细

15、分市场结构的吸引力 企业的目标和资源,二、目标集聚战略的实施,集聚战略可以包括不止一个细分市场，可以包括具有强烈关联的数个细分市场，但是，企业对于任何一个细分市场的优化能力通常都随目标的拓宽而减弱。也就是说，目标越集中，其服务的优越性越强。集聚战略者的价值链和服务于其他细分市场所要求的价值链相差越大，集聚战略就越持久。如果某细分市场和其他细分市场间的差异随着时间的推移而减少，如果技术变革减少了服务多个市场的折衷成本，或者如果为细分市场而特制的价值链相对于较为标准化的价值链变得过于昂贵的话，集聚战略的持久性就会受到损害。,阿尔迪（ALDI）是德国最大的食品零售企业，这家没有豪华装饰、没有优雅环境

16、的商店却逼走了全球最大的零售商沃尔玛。2006年7月29日，沃尔玛公司宣布退出德国。 沃尔玛在德国的9年中，曾与阿尔迪进行过无数次激烈的交战，最后却元气大伤。沃尔玛的“天天平价”在其他市场都能奏效，但在德国却失灵了，因为它遇到了定价更低的竞争对手。 阿尔迪的目标市场与沃尔玛相同，但成本控制更突出，因而商品价格更低廉，在“节约社会”的德国大受欢迎。一家典型的阿尔迪商店只有750平方米，大大降低了房租与水电费用。商店约销售700个单品，其中95%是PB 商品，全是少得不能再少的生活必需品。仅有的货品大大降低了阿尔迪的物流成本，并让阿尔迪在与供应商就品质控制和价格谈判时处于绝对优势。 相对于沃尔玛一家店40至50个员工，阿尔迪每个连锁店内一般只有4至5名员工，远远低于普通超市15名员工的平均数字，由此阿尔迪可以支付员工很高的薪水，但人工费用仅占其营业收入的6%，远低于普通超市的12%-16%的水平。,在阿尔迪店内，一般4个收款台只开放2个，当买东西的顾客排成长队时。只要按一下收银台的按铃，很快就有另外的收银员过来。除了收款台之外，整个商店内只能看到一两个员工的身影