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1、1,危机管理,2,每个人，无论是谁，都会在生活中至少遭遇过一次危机情境自然灾害、意外事件、商务变动等，让人难以预料，因此，我们必须学会必要的技能以应对危机。 在企业中，经营管理人员要能够更好的处理危机，企业响应和防范危机的能力日益受到管理层的重视。,3,表明危机存在的三个关键因素： 几乎来不及行动或反应 缺少信息或信息不明确、不可靠 对物或人存在威胁危机所产生的问题有三种主要形式： 信息传递 信息确认 信息理解以及据此信息作出反应,4,在管理者看来危机之所以是危机是由于： 危机反应时间有限 必须马上作出决策 信息不可靠或不完备 应对危机所需的人力、设备可能超过实际可得,5,有效的危机管理需要做
2、到以下几点： 转移或缩减危机的来源、范围和影响 提高危机初始管理的地位 改进对危机冲击的反应管理 完善修复管理，以能迅速有效地减轻危机造成的损害,6,危机管理涉及及主要的五个方面： 危机管理者要对危机情境防患于未然，并将其影响最小化。 未雨绸缪，在危机发生前就作出响应和恢复计划，对员工进行危机处理的培训 危机情境出现时，危机管理者要及时出击，在尽可能短的时间内遏制危机苗头 当危机威胁紧逼，冲击在即，危机管理者要面面俱到，不能小视任一方面。 危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理。,7,危机管理的范围,公众认知 事件 媒体 生理影响 公众认知 精神影响 利益攸关者 复原,反 应,恢 复,8,风
3、险评估与管理 要成为一名有效的危机管理者，第一步就是要确认危机情境的来源。因此，我们要评估对于我们自己及企业可能会存在什么样的风险、威胁或危险，这就是风险评估。,9,风险调查中，需要考虑到的三个基本心理因素是： 根据个人对当时当地情境的观察采取行动的人 经常在感觉遇到危机情境时才作出反应的人 在经历了一次危机后凭其对危机的感觉逼真程度而不是危机发生的可能性采取行动的人,10,风险分析 确认风险威胁、危险以及可能出问题的事情到底是什么？ 确认如何才能最好地管理这些风险？ 开始行动。风险分析会受到资源的限制： 预算 人员 反应能力,11,风险、威胁来自于四个主要方面： 内部来源，来自于企业内部、企
4、业结构及企业所处的场地. 附近或临近来源，来自于临近企业周围社区或地理区域内 的企业或建筑. 外部或区域来源，来自于企业周围社区或地理区域的企业. 遥远或视线外来源，来自于社区或区域以外的企业，包括 国内来源和国际来源.,12,风险确认的四种方法 头脑风暴 统计审查 暗示分析 现场调查,13,风险接受策略 风险厌恶，开发可以避开风险的方法。 风险均衡，用接受危机获得的利益补偿危机所造成的 损失。 费用效果，意为在企业或社区内确定已接受损失的规 模， 从而确定风险管理费用。 得失分析，涉及到对损失和利益的评价以确定可接受 风险的规模。,14,简单的风险管理流程模型,识别风险,评价风险,管理风险,
5、监控和修订每一阶段,15,风险交流企业管理者可采取十二个步骤来对外进行有效的风险沟通.向风险管理过程或系统所涉及的公众进行详细的风险评价.确定谁是风险利益攸关者以及他们如何看待该风险.公开同外界进行交流倾听和讲出所涉及的感情.使公众可以获得一种坦率和诚实的相关信息.寻求其他可信企业的支持，以获得独立的评价.确保已表明对媒体的需要.使用简单的语言进行清晰的交流避免方言土语和太多科学用语.避免出现引起冲突和过分的情况.让公众参与风险管理.开始对社区所面临的风险进行联合评价.在周围社区内开展教育和信息策略.获得反馈，查明信息及人们对该信息的理解是否在传递,16,成功的危机管理案例美国强生公司泰诺药片
6、中毒事件事件 1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。反应 事件发生后，在首席执行官吉姆博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机
7、方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。,17,结果事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争
8、对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。,18,现实危机管理的风险管理方法,传统的危机管理,刺激 危机事件,反应 初始管理和影响管理,反馈 学习包括风险确认，计划和准备,风险管理 风险诊断、风险 反应和风险恢复,危机情境 反应和恢复管理,反馈 学习包括风险确认，计划和准备,19,有效评估和管理风险的十二大诀窍 进行风险分析 咨询暴露在已确认风险下的所有各方 别把定量估价
9、当做真实论断 公开风险管理方法 在细查反应及恢复方法前，先寻求减少风险暴露的方法 检查现行的安全、控制、反应及恢复方法 查找现行风险管理实践中的不足 确定新的风险管理策略并对其进行改善 执行选择的风险管理策略 检查所有选择的风险管理策略是否得以实施 同组织的风险利益攸关者进行风险管理的沟通 建立定期检查和审计风险暴露及风险管理实行的管理程序,20,经营影响分析 一旦风险征兆被确认考虑并且风险管理程序也已经启动，企业就需要更详尽的确认风险的数量及其本质，尤其是对设备、设施、生产过程或生产人员造成的损失，因其涉及到实现企业的目标或产量，所以被视为是致命的，应予以严格地评估。这个评估过程称为“经营影
10、响分析”。,21,经营影响分析的益处 减少可能的损失费用 减少风险暴露机会和影响力 减少经营混乱 减少保险费用或负担 减少反应和恢复期间的决策结构 减少反应和恢复时间 减少反应和恢复能力 提高对企业财产和人员的保护 提高企业恢复在公众中良好的管理形象的速度 提高企业满足法定义务要求的可能性 提高企业在多方反应和恢复行为中的合作能力 提高企业在反应和恢复行为中的精力和目标的凝聚力,22,利益攸关者影响分析 利益攸关者就是“承担风险的人”，或者“投资于某企业的人”，或“与企业有相互影响的人”，他们包括： 顾客、客户或消费者 用户 企业成员 投资者 债权人和债务人 供应商 服务机构 政府组织 临近的
11、相关组织 另外还有两个群体在承受企业的潜在危机方面，可使自己与企业相互影响，他们是：媒体代表和施压集团成员。,23,大企业中更需要使过程正式化，并与高级管理层和业务最高负责人或部门最高负责人建立明确的和有组织的有形联系，以便于危机计划和方法项目能得到支持并被付诸实施。这需要以下四个要素：企业主管人的直接支持和对行动的要求。成立对全局有重要意义的危机解决委员会。每个部门或单位的努力都各自得到一名高级管理者的支持。吸收适当的知识（意味着要那些怀有使风险和影响评估 得以进行的知识的人的参与）。,24,管理者需要三个相互结合但又相互独立的行动组合：高级管理层共同任命、反应管理和恢复管理。这种结构可以通
12、过五个主要阶段来实现： 建立计划标准 确定最适宜的计划开展策略 确定措施和行动计划 通过培训和获取技巧，贯彻执行计划和措施 开始培训和演习,25,建立危机管理项目,高级管理层协调委员会 危机管理团队,危机作业行动组 （组织、分支机构、部门、经营单元、组合）,恢 复,反 应,恢 复,反 应,恢 复,反 应,恢 复,反 应,恢 复,反 应,26,鼓励员工为实施风险管理计划而努力 被任命进行风险管理、持续经营或者开展风险评价的人，可能采取第一步行动就是向企业各级领导和员工努力推荐风险计划，而他们的阻力来自于各个方面：人们的“我能得到什么？”这种态度的惯性思维必须做的日常工作的需求导致的风险管理计划的
13、低优先权此类计划不会有助于利润的增加或业务的增值企业内部员工的不适当安排缺少高级管理层的支持“危机不会出现在这儿”的态度,27,缩减危机极其冲突一些管理者对缩减危机之策常有忽略，原因有三点：危机管理中的出谋划策者通常来自一些专业的反应机构。大多数缩减和防范危机的作业，缺少像危机反应和恢复 中那样的刺激和挑战。一旦为人们所注意和审思，大多数危机缩减措施实施起 来非常简单明了。,28,缩减危机的管理4R模型：核减缩减（Reduction）、预备（Rdadiness）、反应（Response）、恢复（Recovery）。与4R模型相关联的应用程序：危机发生的环境制造产品和进行服务的结构、设备产生和维
14、护结构、设备、产品、服务的系统与该系统和结构有关联，可能被卷进危机和受危机影响的人,29,系 统系统是建立和规范组织作业和运营的一组流程。要使系统抵抗危机，必须注意以下几点： 系统如何导致危机产生 哪些情况下这些系统可能会失败 其他一些特征会对系统造成什么样的冲突 做什么能消除、缩减或抵抗危机起因、无效模式和由前 三种因素造成的损害,30,人的因素 通过调研与组织有关的人，或核检组织中有哪些人需要接受培训或进行援助，缩减危机管理能有效地降低不测时间极其影响。四个核心要素：工作实践技能要求保护和安全措施目标管理中的团体合作训练,31,减小危机的管理危机缩减管理要内置于环境、结构、系统和人员中，与
15、其浑然一体。一旦环境、结构、系统、人员这个不断更新和变化的过程存在，危机缩减就应成为其不可分割的一部分。危机管理和缩减要成为组织的核心作业。,32,不成功的危机管理案例比利时和法国可口可乐中毒事件事件 1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。反应 可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成
16、的污染，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。,33,结果 消费者认为可口可乐公司没有人情味。很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。 然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，
