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1、,商业模式,商业模式,目录,商业模式概念产生的背景,1,战略管理与商业模式,2,商业模式的组成要素,商业模式的概念,3,4,5,商业模式类型,5,商业模式变革,商业模式概念产生的背景,猜一猜：这几位“明星”,哪位最会赚钱？,娱乐明星们的“生财之道”,陈佩斯 “我自己走穴一次也能收入十几万，但现在我们一场演出一共才卖十几万，这其中包括演员们的报酬、付给演员们单位的钱、演员的保险等等。为了舞台，这几年我的个人收入损失了两千多万，我现在只是一个中下等收入的普通中产阶级。我现在的车桑塔纳2000，已经开了8年，几乎都成了演艺圈内的笑柄。我从来不去高档餐厅吃饭，我身上穿的毛衣都是10年前买的便宜货。”
2、怜！风水轮流转，儿子替父还债，黄世仁变成了杨白劳,娱乐明星们的“生财之道”,赵本山 从东北二人转的全国推广到刘老根、马大帅系列电视剧的拍摄，在创作和商业上都获得了成功。据说马大帅3仅播出权就卖了6000万。 爽！开着专机去移民!,娱乐明星们的“生财之道”,冯小刚 看准春节前的一段时间是观众最愿意走进电影院的时间，冯小刚开创大陆“贺岁片”概念，是9年贺岁片票房冠军的创造者。巅峰之作天下无贼票房高达1.25亿元！即使是不怎么地的夜宴，票房收入也达到了1.3亿！ 集结号？ 非诚勿扰？,娱乐明星们的“生财之道”,冯小刚电影历年票房收入,商业模式重要吗？,陈佩斯的做法 单点 产销一条龙，从头忙到尾 陈佩
3、斯兢兢业业从事剧本创作，个人斥资进行制作和演出，获得有限的剧场票房收入，然后付给演员、演员的单位、给演员买保险、租场地等等。陈佩斯采用的是传统的生产制造方式，持续地投入直到产品上市获得销售收益。 赵本山的做法 平台 到处是朋友，收益他独享 赵本山凭借个人的巨大声誉和良好的人缘，拍摄场地当地政府赞助、明星朋友零工资友情演出，以极低的成本完成影片拍摄，最终获得成功。赵本山属于以 个人影响力整合资源，借助外力以极低的生产成本获得高额的产出回报。 冯小刚的做法 衍生 成本变收益，处处是利润（影视作品，演员代言，影视音像制品） 冯小刚则充分利用可能的商业机会，不仅仅是瞄准将观众圈到影院获得的票房收入，例
4、如，在电影天下无贼中，以各种形式出现的广告有润滑油、汽车、手机、银行卡，甚至网站、通讯运营商；影片首映礼也能由成本支出转为收入贡献。冯小刚实际上是将原有的成本环节转化为收益环节，将利润点遍布在产品生产价值链的各个环节之中。投资人和自己赚得盆满钵溢，广告商和观众也皆大欢喜。,非诚勿扰里无处不在的软广告,Motorola,清华同方,招商银行,剑南春,1,2,3,4,吸纳民间人才组建辽宁民间艺术团，其演员在电视剧和“刘老根大舞台”剧场演出之间套作，通过共享演员、后台等资源实现低成本运作。,创建本山艺术学院，标准化培训演艺人才，满足电视制作和演出环节扩大“产能”的需求。,通过出版电视、演出的音像制品，
5、获得衍生品收入，并曾经尝试建影视城介入影视旅游业。,在演艺经纪业务上开始发力，此举将完成本山艺术学院培养演员、本山影视造星、经纪部门开发艺人品牌资产的造星产业链，对小沈阳等人的价值开发将为其带来经营赵本山之外的收入增长点。,赵本山模式新传,相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的，在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业立足的先决条件。 前时代华纳CEO 迈克尔邓恩,赵本山赢利分析,央视小品20年 树立品牌 宣传品牌,本山传媒 影视制作,本山艺术学院 教育/人才输出,刘老根大舞台 娱乐品牌 扩张,品牌价值,现金流,现金流,现金流,麦当劳赢利分析,房子租金,加盟费用,原料供应,管
6、理,IBM赢利分析,软件,硬件,以客户为中心 “卖解决方案,迪斯尼赢利分析 巡回演出 出版 录像带 饭 店 电 视 零 售 商品 主题公园 音乐,迪斯尼动画片和写实电影,利润到底在哪里？,昨天，利润正伴随着市场份额最高的供应商,今天，利润正伴随着有最好的经营模式的供应商,以客户为中心,市场已经变化,以利润为中心,20世纪80年代以来的信息技术革命，不仅改变了人们的工作方式，也改变了商业活动的方式，从而对企业的运作模式产生了深远的影响。到了20世纪90年代，随着以IT（信息技术）为中心的商业的到来，特别是20世纪90年代中后期互联网创业浪潮的兴起，“商业模式”（business model）逐渐
7、成为一个常用的术语和人们关注的重要问题之一。,互联网的出现改变了基本的商业竞争环境和经济规则，标志 “数字经济”时代的来临。互联网使大量新的商业实践成为可能，一批基于它的新型企业应运而生。新涌现的一些企业，如Yahoo、Amazon及eBay等，在短短几年时间，就取得巨大发展，并成功上市，许多人也随即成为百万甚至亿万富翁，产生了强力的示范效应。它们的赚钱方式，明显有别于传统企业，于是，商业模式一词开始流行，它被用于刻画描述这些企业是如何获取收益的。这些基于互联网的新型企业的出现，对许多传统企业也产生深远冲击与影响。,如Amazon仅用短短几年就发展为世界上最大的图书零售商，给传统书店带来严峻挑
8、战，新型商业模式显示出强大的生命力与竞争力。1998年后，美国政府也因此甚至对一些商业模式创新授予专利，以给予积极的鼓励与保护。无论对准备创业的，还是在已有企业的人，这些都激励他们在这个经济变革时期，从根本上重新思考企业赚钱的方式，思考自己企业商业模式，商业模式创新开始受到重视。,到2000年前后，商业模式作为人们最初用来描述数字经济时代新商业现象的一个关键词，这时它的应用已不仅仅局限于互联网产业领域，被扩展到了其他产业领域。不仅企业家、技术人员、律师和风险投资家们等商业界人士经常使用它，学术界研究人员等非商业界人士也开始研究并应用它。随着2001年互联网泡沫的破裂，许多基于互联网的企业虽然可
9、能有很好的技术，但有由于缺乏良好的商业模式而破产倒闭。而另一些尽管它们的技术最初可能不是最好的，但由于好的商业模式，依然保持很好的发展。于是，商业模式的重要性得到了更充分的认识。,人们认识到，在全球化浪潮冲击、技术变革加快及商业环境的更加不确定的时代，决定企业成败最重要的因素，不是技术，而是它的商业模式。2003年前后，创新并设计出好的商业模式，成了商业界关注新的焦点，商业模式创新开始引起人们普遍重视，商业模式创新被认为能带来战略性的竞争优势，是新时期企业应该具备的关键能力。商业模式创新兴起，在全球商业界，更引起前所未有的重视。,战略管理与商业模式,动态能力论,战略管理理论的发展 产业结构学派
10、 资源基础论 核心能力论,动态能力理论,技术的变化 核心能力 商业模式的变化,核心能力刚性,互联网的出现改变了基本的商业竞争环境和经济规则，动摇了传统的企业运营的范式，新的商业模式层出不穷。 商业模式的变化不定使环境呈现了急剧的非连续与非线性变化的特征。由此，核心能力理论局限性显现出来。动态能力理论应运而生。 环境的动荡化严重削弱了企业经营决策与行为可能性预见的基础。如果企业无力不断实现能力再造，从而获得动态能力，那么它在动荡环境中就很难生存。,核心能力论,动态能力论,动态能力理论认为：设计良好的商业模式是动态能力的基础，即企业必须时刻关注： （1）嵌入在产品和服务的技术和特点是什么； （2）
11、一个企业如何“设计”其收入和成本结构（如果有必要进行“重新设计”）以满足客户的需求； （3）技术以何种方式进行组合； （4）瞄准细分市场的特性； （5）获取价值的机制和方式。商业模式的功能是“清楚的表述”价值主张，选择合适的技术和特点，找出有针对性的细分市场，确定价值链的结构，并估算成本结构和盈利潜力。 总之，新商业模式的出现推动了战略管理理论的发展。,中国创业企业最可能在那个领域成功？,风险投资家面对希望获取资金的创业者，必然会问这样的问题：“您的商业模式是什么？”“您的商业模式有何与众不同？”一个成功的企业必须要有一个成功的商业模式，这已成为人们的共识。到21世纪之初，当大批“.com”公
12、司不能盈利而陷入困境时，人们普遍将原因归结为这些公司没有清晰的商业模式或者商业模式存在缺陷。 据CommerceNet（2001）的研究报告显示，“缺乏商业模式”在电子商务发展的管理类阻碍因素中排名第一。,实际上，商业模式并不是互联网企业的专利。任何一个组织，无论是营利性组织还是非营利性组织，都有一套确立其生存和发展的目标体系以及运作的手段和措施，这就是运作模式。对于非营利性组织而言，由于其生存和运作的目的带有非营利性特点，我们可以把运作模式理解业务运作模式，对营利性组织而言，则把它视为商业模式(Business Model)。,在现实中，无论从全球互联网经济催生的各种商业模式概念到跨国公司兴
13、起的经营模式变革，我们都能寻找到商业模式的影子。在现代商业社会中，每一天人们都在某个有价值的事情上进行投资，开发各种各样的产品和服务，并把它们销售给客户，从中赚取利润；这种有利可图的事业在今天已遍布世界每一个可能的角落，从怀揣创业梦想的小老板的一纸商业计划书到大型企业领导人头脑中装着的客户关系创新，无一不包含着商业模式的内容，这些经营思路和模式与互联网精英们的商业模式相比，可能显得原始而简单，但其创造价值的方式仍然有效，这就是商业模式的最本质特点。可以说，商业模式是企业最为重大的经营课题。,当今企业之间的竞争，不是产品和服务之 间的竞争，而是商业模式之间的竞争！ 现代管理学之父彼得德鲁克,商业
14、模式的概念,1997年5月11日，由IBM研制的超级计算机“深蓝”第一次战胜了国际象棋特级大师卡斯帕洛夫,1997年5月11日，由IBM研制的超级计算机“深蓝”第一次战胜了国际象棋特级大师.,加里卡斯帕罗夫,模式，是指某种事物的结构特征与存在形式，其实就是解决某一类问题的方法论。把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度，那就是模式。,布兹-艾伦由于成本和时间的超支,运行不好,不能给新的投资人树立信心,不能吸引新的投资资金来不断调整其目标市场和提高系统的运营手段,造成铱星计划的失败.,关键因素 铱星的技术与设计限制 由于铱星的技术是基于看得见的天线和轨道上的卫星，因此用户在车里、室内和市区的许多地
15、方都无法使用电话。甚至在野外的用户还得把电话对准卫星方向来获取信号。正如一位高级商业顾问所说：“你无法想像一个出差到曼谷的首席执行官走出大楼，走到街角，然后掏出一部3,000美元的电话来打。”就连摩托罗拉的前首席执行官乔治费希尔在一次采访中也承认：“无法做到小型，无法在室内使用绝非是我们的最初构想，无论是什么原因，它都大大损害了这一项目。”,一些技术上的缺陷也无法弥补。铱星能够传输的数据量有限，而这对于商业人士来说恰恰越来越重要。更令人头痛的是，在偏远地区必须找到一些特殊的太阳能设备才能给电池充电。这些限制让铱星在它锁定的长期出行的商业人士的市场上销售得十分艰难。,收益结构价值实现 价格昂贵。
16、 1998年11月1日，在进行了耗资1.8亿美元的广告宣传之后铱星公司展开了它的通信卫星电话服务。开幕式，副总统阿尔戈尔用铱星打了第一次电话。电话机的价格是每部3，000美元，每分钟话费3-8美元。结果却令人不无沮丧。 此时，普通移动电话技术不断改进，人们普遍接受，市场迅速增长，销售火爆，由于市场迅速增长，价格也越来越低，低廉价格几百美元美国市场上一部普通手机不过几十美元，通话费用也越来越接近于有线电话。相比之下，铱星公司的手机价格和通话费用则显得过于昂贵。,成本过高导致用户数量不可能达到预计的盈利所必需的规模。 铱星公司实现盈利至少需要65万个用户。开业近10个月后，铱星公司的客户还只有两万来家，其中一部分还是铱星公司赠送出去的手机， 到1999年4月，公司还只有1万个用户。面对着微乎其微的收入和每月四千万美元的贷款利息，公司陷入了巨大的压力之中。4月里，就在公司宣布其季度财务报告的前两天，首席执行官斯坦阿诺辞职，宣
