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1、第11章：领导力,领导力,“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。” -基辛格 “领导力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力” -彼得德鲁克,宏观背景,新商业/业务,新的竞争标准,新技巧/技能,新的挑战 新的机遇/机会,新的原则/规则 新的准则/章程,新的技术/科技 新的步骤/程序,组织类型的转变,依赖型 DEPENDENCE,独立自主型 INDEPENDENCE,互相依赖型 INTERDEPENDENCE,人员结构的变化,个人价值,理想/梦想,价值观是直接影响或作用人生轨迹的重要信仰/信念,根深蒂固甚至有时是完全失去理性的 深入人心并且能决定人的
2、行为方式,重要价值,个人价值观,WORK 工作,LEARNING 学习,SPIRITUAL 精神上的,FAMILY 家庭,SOCIAL 社会,PHYSICAL 身体,重要价值.,公司价值观,Integrity 诚实,Learning 学习,Dignity 尊严,Empowerment 授权,Teamwork 团队精神,Innovation 创新,领导力是,一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从 在管辖的范围内，充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的绩效 一个相对独立的课题，MBA课程中常把它纳入组织行为学中教授 存在于管理层、课
3、堂、球场、政府、军队、家庭,项目经理？,在优秀项目经理必须具备的特征中，却又常常被低估 正反面的例子随处可见: ,S.W.A.T.,SELF MANAGEMENT 自我管理,TASK / ACTIVITY MANAGEMENT 任务/行为管理,WORKING WITH OTHERS 与他人合作,ASSET / RESOURCE MANAGEMENT 资产/资源管理,领导者管理能力的四大方面,领导力的双因素,管理 v.s. 领导,管理 次序和稳定 计划 监控和纠偏 领导 感知变化需求，创新 团结并激励他人 远见,经理 v.s. 领导者,项目经理的基本职责,计划 组织 领导 控制,项目领导者 指挥
4、家,精心编排，使项目完成 管理项目涉及的所有人、事、物 平衡时间与过程 愿景与控制 挣得自信、成员的尊重和信任,项目领导者力量/权威的来源,正式 - 基于职位 正式任命(合法性) 奖励权 惩罚权 信息资源 非正式 (基于人格) 专业能力 仲裁角色 人格魅力,团队,组建团队 规模 时间 目标 相互作用 多数人意见 团队的效力要通过优秀的领导才能最大程度地发挥出来,项目团队的领导风格,例：小潘是一个着手建立项目团队的项目经理，他认为既然项目团队成员有共同的目标；且都具有所需的技术；关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。 然而他发现在项目一
5、开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。 你认为他应该采用什么类型的领导风格？,项目团队发展不同阶段需要的领导风格,形成阶段(Forming) -指导型的领导风格(Directive style) 磨合阶段(Storming) -影响型的领导风格(Influence style) 规范阶段(Norming) -参与型的领导风格(Participative style) 成效阶段(Performing) -授权型领导风格(Delegative style),示例,领导风格的分类方式很多，如按影响的直接程度：,Influencer 影响
6、者,Person/ Group 个人/小组,指令型: “我决定需要完成什么并告诉个人或小组做什么及如何去做.”,征求意见型: “我征求个人或小组意见然后我决定需要做的事情.”,合作型: “我征求个人或小组意见并共同协定需要做的事情.”,Influencer 影响者,Person/ Group 个人/小组,Influencer 影响者,Person/ Group 个人/小组,专业知识,组织协调能力,操作型,专家型,协调型,决策型,团队中角色分配,X - Y 理论,1960年麦格雷戈提出的人性假设与管理方式理论 X理论：认为人们有消极的工作源动力。一般情况下工人都是懒惰的，需要监管 Y理论：认为人
7、们有积极的工作源动；如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能工人们不受到监管时也都愿意工作。人是“自动人”。,超Y理论,1970年提出，亦称权变理论、应变理论 人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感； 由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式； 组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效； 一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以提高工作效率。,有效授权的五个阶段,1）计划 2）选择被授权人 3）沟通授权
8、事项 4）跟踪授权事项 5）奖励/庆贺,信任,是保证内部流畅、高效互动的润滑剂 做到尽可能的公开 团队方向感 基于共同利益 坚韧不拔 激发忠诚与献身精神,矛盾,创新同时保持稳定 看到远景又要做好当前 鼓励个人同时要给团队一定压力 躬亲与放手 灵活但不能违规 团队和组织的平衡（观念、利益冲突）,沟通,项目经理有70%甚至更多的时间用于沟通，沟通内容包括： 计划沟通 分配沟通 实施报告 文字工作,沟通时间分配,工作时的沟通时间%,项目经理有75% - 90%的时间用于沟通 这些时间怎样分配的呢？,工作价值矩阵,工作价值-优选、取舍的标准,工作中的伙伴关系,怎样建立伙伴关系,选择一个重要的战略目标,
9、 项目, 或工作任务. 安排一个相互方便的时间与主要项目负责人会谈. 采用合伙/合作协议表执行程序和步骤.,具体步骤,1）共同列出战略目标, 项目或工作任务并明确完成日期. 2）通过明确合伙人或合作方的协议完成合作方之间的责任(小组或个人之间的). 3）讨论及同意重要目标. 确认这些目标是否符合各方基本原则、战略利益与愿景 4）协定/同意各项目标完成期. 5）协定/同意各项目标的相互关系. 6）协议的资源部分需要确定“还需要谁的参与”, “需要什么设备” 现实地遵守时间和费用的承诺. 7）“行动步骤” 重要的知道方针确保目标的完成 8）“状态跟踪意识” 帮助作出决定对项目管理, 指导和资源的投入 9）“互相合作” 发展项目计划加大人员的参与和沟通力度 10）协定和明确责任和义务. 第一, 明确所负责的工作项目, 由谁来负责,干部每个人是否明确各自的职责. 第二, 你是否负责全部的项目? 如果不,是由谁负责?,记住,每个人都不同 了解你团队的每个人，包括他的恶习 先了解你自己 观察、适应、改变,
