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1、浅谈预算管理,8/4/2020,2,浅谈预算管理,预算是一个对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划，是企业对未来整体经营规划的总体安排。作为一种重要的管理工具，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。所以加强预算管理对企业提高管理水平、提高竞争力有重要作用。,8/4/2020,3,浅谈预算管理,预算分类：可以分为公司年度预算、部门预算、产品预算、项目预算等； 预算组织：由公司总经理挂帅，财务总监组织，各部门主管和财务经理组成预算临时小组； 预算时间：一般是每年的第四个季度初开始编制下一年的年度预算，由各部门参考当年各项指标的实际数据，根据公司实际情况确定下一年度的主要任
2、务指标，包括销售，生产，收入和利润等，以各项指标为依据，预计第二年的成本和费用，然后汇总到公司预算编制（财务）部门， 预算方法：通过对历史数据的科学分析、比照下一年度的主要指标，确定各项收入，成本和费用的增长幅度； 预算审批：公司管理层在编制完预算草案后，上报公司董事会，经董事会批准后，由公司总经理下发各部门实施。,8/4/2020,4,浅谈预算管理,预算管理主要指的是预算编制完成后，如何对预算中制定的目标进行实施和监控的方法。 预算管理的方法主要包括 预算分解、 分层授权、 预算分析、 预算控制、 绩效考核和预算调整等几个步骤。,8/4/2020,5,浅谈预算管理,销售收入预算： 包括销售收
3、入、销售数量、销售价格和销售结构的预算； 是根据公司下达的销售任务与计划，结合产品市场预测，定价方案，公司销售政策等确定的预算； 是计算预算毛利的基础。这些预算的制定，通常是根据公司的规模大小来确定预算的明细程度； 这里特别强调的是销售收入的预算，不能单纯的以追求销量为目的，更重要的是销售的贡献毛利；没有效益的销售是没有任何意义的。 销售收入=单品销售数量*销售价格 （必须高于直接成本） 1N 产品结构,8/4/2020,6,销售收入预算,8/4/2020,7,销售收入预算,8/4/2020,8,浅谈预算管理,成本预算 包括产品销售成本预算和产品生产成本预算 在这两项预算的基础上还可以进一步分
4、解为标准材料成本预算、标准人工成本预算、标准变动制造费用预算、标准固定制造费用预算、和产品的标准工时预算。 其中材料成本预算是比较关键的一环，它涉及到采购价格和生产过程中的材料消耗指标。采购价格一般以编制预算时的市场采购价格和现有库存的结果为基础（即以最后一批进货价为依据），加上对下年市场情况的预测，进行适当调整后来确定的；生产耗材却是由生产工艺部门根据目前生产工艺和材料耗用水平来确定的。 由于生产工艺的不断改进，材料消耗定额也会变的更加科学，所以，材料成本预算，主要是制定预期的材料采购价格和生产消耗指标。 关于标准人工成本预算、标准变动制造费用预算、标准固定制造费用预算，请见职工人数和工资预
5、算及期间费用预算的分解。 销售成本=单品销售数量*单位成本 （直接成本） 1N 产品结构,8/4/2020,9,销售成本预算,8/4/2020,10,浅谈预算管理,职工人数及工资预算 主要由人力资源部门根据已经制定的生产和销售预算，确定下年度各职能部门（包括生产车间）预计增减的人数及相应增减工资和福利预算指标。 其中，销售人员的工资可以和销量挂钩； 生产工人的工资可以和产量挂钩； 行政管理和技术人员可以年度调资计划；,8/4/2020,11,销售成本预算,8/4/2020,12,浅谈预算管理,期间费用预算 包括制造费用预算、销售费用预算、管理费用预算和财务费用预算； 首先，需要将预算的各项明细
6、指标分解为可控指标和非可控指标，通常是指销售费用和管理费用。 可控指标是指可以通过人为的控制改变指标的大小，通常是指和人员相关的费用指标，包括差旅费、电话费、办公费等，一般是在当年实际发生的月平均基础上，根据下一年度人员增长情况来调整，也可以按照公司制定的人均标准来制定； 反之则是不可控指标，包括折旧和摊销，政府收费等，根据收费的标准，计算出下一年度的指标； 其次，还要将预算指标分解为变动费用指标或固定费用指标，通常是指制造费用。 变动费用指标是指那些随着产量或销量变化而变化的指标，比如水、电、气和修理费用等； 反之则称为固定费用指标，是指生产管理人员的可控和不可控费用。 期间费用指标要逐项分
7、析到部门或个人，即在分析研究各项预算支出的必要性和可能性的基础上，确定各部门或个人当年的费用预算支出的指标。 财务费用预算，包括利息净值、银行手续费、汇兑损易等，根据公司的发展趋势，对下年度资金状况进行合理的规划和科学的预测，确定出预算指标，,8/4/2020,13,期间费用预算,8/4/2020,14,期间费用预算,8/4/2020,15,期间费用预算,8/4/2020,16,经营预算汇总与调整,当所有经营项目的明细预算完成后，将其进行汇总，然后来分析是否能够达到预期的利润目标； 当与利润目标有差距时，要进行适当的调整，最终做出使目标得以实现的方案；,8/4/2020,17,浅谈预算管理,资
8、本性支出预算 在企业的支出中资本性支出占有很重要的地位，主要是为了改良或扩大生产规模而购置的长期资产和从战略考虑而进行的长期投资， 资本性支出预算需要逐项确定，对于涉及产能和投资的大项支出需要做投资可行性分析,8/4/2020,18,资本性支出预算,8/4/2020,19,浅谈预算管理,资金预算 当以上预算接近尾声时，财务系统需要在各项预算汇总后，做出资金流的预测，来检查公司的现金流状况，从而做出公司的资金预算； 资金的预算是在月经营预算的基础上模拟出预算年度的财务状况，从而分析每个经营周期（月度）的现金流； 通过对现金流的分析确定何时需要融资，融资的方式，时间和资金成本；,8/4/2020,
9、20,资金预算,8/4/2020,21,资金流分析,8/4/2020,22,浅谈预算管理,预算编制完成后，如何对预算中制定的目标进行实施和监控，预算管理的方法主要包括： 预算分解：将预算的各项指标落实到每个相关的部门和责任人，并在预算的基础上作一定的预留，以备经营状况的变化； 分层授权：按照各系统，各部门对各级经理的审批权限进行约定，一般为：经办人部门经理分管总监 财务经理财务总监总经理 ； 预算分析：以预算指标分解时所对应的对象，由公司财务部门负责，在每月的内部财务报表中专门对预算指标进行跟踪和分析。 预算控制：各系统的分管人应严格遵守预算指标支出范围，在审批每项预算指标时要了解累计的预算支
10、出情况，超支时需要总经理批准； 绩效考核和预算调整：公司的绩效考核政策对预算执行的结果起着重要的作用；在预算制订时，尽管我们对未来可能发生的情况做了充分的估计，并制定出相应的应变措施，但毕竟不可能面面俱到，而且，情况也在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。因此，年度预算确定后在执行过程中应当定期对其进行定期调整 ，一般每季度进行一次。,8/4/2020,23,分层授权,8/4/2020,24,预算分析,8/4/2020,25,预算控制,每月应及时分析由财务部门提供的预算跟踪分析报告，各级被授权人应根据实际情况对自己分管的预算指标加以调整，在审批中加以控制，同时财务部门应负责预算指标的把关；
11、 销售收入、销售费用、回款率，应收账款周转天数等的预算指标应由销售部门负责执行、落实，并对执行结果直接负责。 制造费用预算中的各项指标，由生产运营部门负责落实到各生产职能部门，并对执行结果直接负责。 管理费用预算，由总经理办公室或是相应部门负责落实到各管理部门，并对执行结果直接负责。其控制方法同上。 材料成本预算、包括采购预算，期末库存预算，材料生产成本预算、存货周转期预算、是制造业中预算管理的重点，它直接影响到企业的盈利能力，这方面的管理比较实用的方法是由物流部门、工艺技术部门、生产部门和财务部门组成专门的项目小组，各小组针对各自的预算指标从采购，工艺和生产各环节制定相应的计划，公司管理层要
12、逐月落实执行情况，由财务人员负责跟踪，通过将项目小组的业绩应与项目组成员的收入挂钩方法来达到预算控制的目的。 资本性支出预算：由设备和基建管理部门或相应管理部门负责落实，一般有总经理亲自监管，对一定金额以上的资本性的支出都要投资回报分析，项目执行过程中要严格遵守公司制定的资本性支出管理制度； 资金预算：为了更好的管理好企业的资金，特别是资金比较紧张的企业，通常的做法是建立一套资金预测周报，通过细致的计划每周预计的收入和支出来合理安排资金的使用。,8/4/2020,26,绩效考核,公司的绩效考核政策对预算执行的结果起着重要的作用，如何合理的制定公司的绩效考核政策，各公司多有不同，各有建树。 就个
13、人收入与公司业绩而言，两者存在着相互对立但又和谐统一的矛盾，个人业绩的完成并不意味着整体业绩完成，反之亦然。为了保证个人和整体利的和谐，本人建议将个人薪资分为三个部分， 第一个部分作为基本工资，达到绩效考核的基本点即可获得，如出勤率等基本指标； 第二部分为个人绩效奖励，个人完成公司下达的绩效考核指标时即可获得这部分奖励； 第三部分为公司绩效奖励，当公司完成总体预算指标时即可获得这部分奖励。至于三者之间的比率的原则为即能保证劳动者的基本权利，又能充分激励员工工作热情为宜，有关绩效考核具体方法本讲不做多述。,8/4/2020,27,预算调整与总结,在预算制订时，尽管我们对未来可能发生的情况做了充分
14、的估计，并制定出相应的应变措施，但毕竟不可能面面俱到，而且，情况也在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。 因此，年度预算确定后在执行过程中应当定期对其进行调整，调整的次数由企业个规模大小或是企业的要求来确定。一般来讲应该预算制定后的每3个月调整一次， 调整时由各部门主管根据预算中未规定的事项、超过预算限额的事项以及执行预算差异较大的事项和客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度等情况，在季度末的管理层会议上提出预算的调整申请（包括调整项目，调整金额等）， 财务总监或预算负责人对汇总后的结果进行审核分析，结合当时的具体情况，确定预算的调整方案，经总经理或董事会批准后对预算进行调整， 预算调整后可以根据调整的频度按顺序调整1、2或3将调整后的新预算指标纳入预算管理体系。年末应当对原预算和调整后的最新预算分别与实际情况作全面比较，从而总结经验，找出差距，以使下一年度进一步提高。,8/4/2020,28,结束语,所以，预算管理是企业经营管理的重要办法和手段，也是一个规范化管理公司必须具备的基本水平；预算管理避免企业管理的盲目性，使得公司的管理和决策有了基本的依据； 上述是这些年来本人在实际工作中对预算管理的一些认识和经验的积累，不同的公司情况不同，仅供大家参考 。,
